A személyzet motivációjának innovatív megközelítései
A hatékony irányítási módszerek és a személyzet fejlesztése a modern irányítás egyik legfontosabb feladata. Az elméleti megközelítések sokfélesége nehéz helyzetet teremt az ipari vállalatok személyzeti menedzsmentjeinek vezetői számára. Az értékelési módszer helyes kiválasztásától függ az ösztönző rendszer sikere, és ezáltal - a munkavállalói elégedettség mértéke, és végső soron a vállalkozás gazdasági teljesítménye.
Régóta a hazai iparágakban dolgozó munkavállalók fizetését a központilag jóváhagyott vámhálózatok vagy a hivatalos fizetések ágrendszere alapján határozták meg. A vezetők és a munkavállalók bérének változatossága a legtöbb esetben nem haladta meg az adott pozíció átlagos szintjének 10% -át. Ez a formalizált és egységesített megközelítés a bérezési rendszer egyensúlyhiányához vezetett, elsősorban a szabályozási dokumentumok belső logikájának hiányában és a szabványosított mutatók idő előtti felülvizsgálatának köszönhetően. A gazdaságban tapasztalt megfigyelt lemaradás a fejlett (és gyakran a fejlődő országok) szintjéből adódik többek között a hatékony ösztönző mechanizmusok hiánya miatt. És ez mind az egyéni szakemberekre, mind a vállalkozásokra vagy az iparágakra igaz.
20 évvel ezelőtt meglehetősen nehéz volt megérteni, hogy például a tervezői intézet vezető tervezője, aki a legfontosabb technikai megoldásokat veszi igénybe a sorozatosan előállított berendezések tervezéséhez, fizetést fizetett a gyártási hely mestere szintjén, ahol az egyes részeket gyártották. Nyilvánvaló, hogy a felelősség mértéke és az e munkavállalók szükséges ismereteinek mennyisége nagyságrend szerint különbözött, de a jelenlegi díjszabás pontosan meghatározza a fizetések szintjét. A mester munkáját viszont sokkal alacsonyabbra értékelték, mint egy közönséges középfokú végzettségű munkás. Ezt a logikát olyan ideológiai megközelítés határozta meg, amely semmi köze az üzleti tevékenység normál megszervezéséhez.
Ezek a példák azt mutatják, milyen nehéz egy hatékony bérmodell kidolgozása a munkavállalók számára, amely figyelembe veszi a vállalkozások és a saját érdekeit. Valóban, mi legyen a fent felsorolt szakemberek fizetésének aránya? Ki értékesebb a vállalat számára? Meg lehet-e egyesíteni a rendszert, amely meghatározza legalább a fizetés alapvető részét?
Mindegyik vállalat önállóan igyekszik választ találni ezekre a kérdésekre, figyelembe véve stratégiai céljait, iparági sajátosságait és a munkaerőpiac sajátosságait. Gyakran meghatározó tényező a vezetés szubjektív véleménye.
Ezenkívül az üzleti élet átszervezésével, a vállalatok és a gazdaságok kialakulásával kapcsolatban számos vállalkozásnál egyre nagyobb sürgetővé válik egy egységes vállalati politika követése a munkaerő-ösztönzés terén.
Érdeklődés Az Stirol szembesül az említett problémákkal. A privatizációt követően a vállalat, számos szervezeti változások a csoport ma magában foglalja az anyavállalat, és több mint egy tucat leányvállalatok szakosodott egyes tevékenységi területek (termelés, annak végrehajtását, szolgáltatás támogatása az alapvető iparágak és így tovább. D.). A cég az egyik legnagyobb ukrán gyártók nitrogén műtrágyák, ráadásul jelentős piaci részesedést gyógyszerek termel polisztirol, festékek, habarcsok és így tovább. Az aggodalom is biokémiai cég szakosodott a termelés étkezési élesztő és lizinoproteinovoy adalékanyagok kevert takarmányként .
Az ilyen különböző tevékenységi területek - stabilizáló tényező a változó piaci körülmények között. Ugyanakkor ez nehézségeket okoz a munkaerő kifizetésével kapcsolatban a különböző strukturális felosztásokban érintett munkavállalóknak.
A menedzserek és szakemberek számára számos munkaerő-ösztönző modellt tesztelt, a vállalat vezetősége figyelmet fordított a személyzet értékelésére és rangsorolására. Ma a nagyvállalatok egyre inkább használják a minősítési rendszert, amely bizonyos mértékig lehetővé teszi a munkaerőköltségek és az üzleti logika összekapcsolását, és biztosítja az "átláthatóságot" a fizetések alakulásában.
Hogyan fejlődik a Hay-pay rendszer? Először a szervezeti struktúra által előirányzott pozíciók listáját képezik. Ezután az utóbbiak rangsorolják - attól függően, hogy mennyire fontos a vállalat számára, és a munka összetettségét. Továbbá a szakértők meghatározzák a beosztások értékelésének legfontosabb tényezőit, csoportosítják őket, és értékelik az egyes tényezők csoportjainak listáját:
- A munkavállalónak a munkaköri feladatok ellátásához szükséges ismeretek, készségek és kompetenciák összessége.
- Képes megoldani a dolgozói problémákat, a munkavállalói kezdeményezés szintjét, munkájának összetettségét.
- A vállalt intézkedések és azok következményeinek felelőssége.
Nyilvánvaló, hogy segítségével a javasolt módszer Haye-szerkezet pozíciók alapján a vállalat személyzeti személytelen, hogy valójában sok szempontból hasonlít a fizetési skálán. A fő különbség az, hogy 1) az osztályozási rendszer nem egy „top-down”, ahogy azokat a vállalkozás, figyelembe véve a különleges feltételeket és 2) lehetőség van módosítani és kiegészítő (az üzemmódban a „kézi polírozás” elég gyorsan), attól függően, hogy a hatálya alá a társaság és a kitűzött stratégiai céloktól.
Például a kereskedelem területén a kommunikációs készségek fontosabbak, az ipar pedig - a munka minősítése és összetettsége, ezért ezeknek a tényezőknek a viszonylagos jelentősége jelentősen eltér a kereskedelmi és ipari vállalatoknál.
Természetesen ennek a rendszernek a bevezetése során tanulmányozni kell a munkaerőpiacot, meg kell vizsgálni, hogy hasonló helyzeteket értékelnek-e más szervezetek, figyelembe veszik-e az ipar és a régió átlagos fizetését. Ezen adatok alapján meghatározzák a versenyképes fizetési szinteket, lehetővé téve a vállalat számára, hogy vonzza és megtartsa a szükséges szakembereket.
A munka végső foka a személyzeti értékelés egy bizonyos fokozat (tanúsítvány) követelményeinek való megfelelés érdekében.
Az osztályozási rendszer kialakításának más megközelítései keretében a szakemberek pozíciói, képességei és üzleti tulajdonságai nem alapulnak. Ez jellemző azoknál a vállalatoknál, ahol a fő eszköz a munkavállalók szellemi potenciálja. Valójában ez a megközelítés a munkavállalók rangsorán alapul, nem pedig pozíciójukon.
A posztszovjet űrrendszerek egyik fele közül az egyik az orosz "Rusal" holding társaságnál. Így megoldódott a munkaerő-javadalmazás egyesítésének problémája az abban bejövő vállalkozások számára, ami különbözött a vezetői és motivációs rendszerek heterogenitásában.
A ruszai szakemberek véleménye szerint a kategóriák ideális módja a bérszámfejtési rendszerek egyszerűségének és sokoldalúságának köszönhető. A pozíciók egyetlen listájának bevezetése volt az első szakasz a holding rendszer fizetési rendszerének fejlesztésében, és a minősítési rendszer segített a "különböző" egységek egységes szerkezetbe foglalásában.
A "Rusal" munkaterületeket (a rács alsó öt fokozatát) négy paraméterre becsülik:
- szakmai ismeretek és szakmai tapasztalat;
- a függetlenség és a kommunikáció szintje;
- szellemi tevékenység szintje (képesítés);
- szakmai kockázat.
A szakemberek és alkalmazottak (a következő kilenc osztály) értékelése során figyelembe veszik az innováció szintjét tükröző indikátorokat, valamint a menedzserek (az első öt évfolyam) értékelését - a menedzsment szintjét és minőségét.
A bérek kiszámításának rendszerét a besorolási követelményekhez való alkalmazkodás legfontosabb lépése az volt, hogy áttérjenek a munkadarab-bónuszról az összes munkavállaló bérezési rendszerére. Ez lehetővé tette, hogy elhagyja a munkadarab-bevételek munkás havi számítását, és megoldotta a kiegészítő kifizetések problémáját a készségük alatt álló munkatársak számára. A fizetési rendszer szabályozó elemeként megmarad az úgynevezett villamosháló, amelynek nagysága elérheti a minimálbérszint 200% -át.
A prototípus prototípusa az ukrajnai "Közszolgálatról" szóló törvényben lefektetett ipari vállalat modelljének rangsorolására szolgáló vállalati rendszer kialakításában lehetővé teszi:
növeli a minőségi munka motivációját;
hatékony karriertervezési eszköz megvalósítása;
a szubjektív tényező hatásának csökkentése a munkavállaló értékelésében;
elősegíti a teljes körű humánerőforrás-tartalék kialakítását;
hogy ösztönözze az önképző szervezet létrehozásának folyamatát;
hogy a vállalat menedzsmentjének olyan további módja legyen a magasan megkülönböztetett alkalmazottak ösztönzésére, mint például a következő rangsor korai elkönyvelése.
Ez a sorrend a mi véleményünk szerint számos előnnyel jár. Először is, ellentétben azzal a minősítési rendszerrel, amelyben az egyik szintről a másikra való áttérés csak akkor történik, amikor a munkavállaló más pozícióba vagy más szakmai tevékenységbe lép, a javasolt rendszerben a munkavállaló ugyanabban a helyzetben van kétszer növelni rangjukat, és ennek megfelelően a fizetést (a hatékony munkavégzés és a szakmaiság növekedése mellett).
Jelenleg a JSC "Concern Stirol" vállalkozásai a személyzet rangsorán dolgoznak, egyidejűleg a következő tanúsítással.
Egy ilyen bérrendszer bevezetésével a képzés szerepe növekszik, mivel a rangsor korszerűsítésének kötelező követelménye az egyetemeken vagy a vállalkozás szempontjából releváns területeken folytatott továbbképzések sikeres befejezése.
A rendelet azt is kimondja, hogy ha a munka megszakítása miatt objektív okok miatt a munkavállaló megtartotta a rangot, ami alatt nem csak a megfelelő szintű pozíciók (grade), hanem egy jellemző személyes tulajdonságok egy üzletember, a szolgálati idő. Mivel ez a személyzeti értékelés modell magában foglalja az egyes alkalmazottak személyes jellemzőit, ez a karriertervezés eszköze.
A javasolt rendszer célja elsősorban a vezetők, az egyes vezető és egy szakember, aki nem rendelkezik a munkavállalók, hanem a feladata, hogy meghatározza a munkaterületet, hozzá van rendelve a vállalati cím «n-rangú vezetője.”
Az ilyen megközelítést nem a jelenlegi jogszabály írja elő, ezért a hozzárendelt besorolások csak a vállalkozáson belül használhatók. A rendelet azonban kimondja, hogy a vezetők fizetése nem lehet kevesebb, mint a tarifaszerződések által meghatározott.
A történelem azt mutatja, hogy a minősítés technológiájában semmi sem teljesen új. Az első jogszabály bevezetjük az Orosz Birodalom rangú kormányzati tisztviselők a hierarchiában, ő hagyta jóvá I. Péter 1722-ben „Táblázat rang”, ami az összes közalkalmazottak: a hadsereg, a polgári (civil) és bíróság előtt.
A továbbiakban a megközelítés kiépítése csoportok különböző álláspontok szerint egy bizonyos hierarchia nagyon gyakran használják (a közlekedés, az igazságügyi hatóságok, a szénbányászat és így tovább. D.). Sőt, egyes ágazatokban (pl vasúti közlekedés), még ma is használják (ideértve a vonatkozó jelvény egyenruhák).