Coaching mint eszköz a változások kezeléséhez a szervezetben, a tartalom platformon
Coaching Intézet, Szentpétervár.
Coaching a szervezet változásának kezelésének eszközeként.
Változások a szervezetben: fordítás vagy átalakítás?
A cikk elején fontos pontosan és világosan jelezni, hogy mit jelent a "szervezet" változásai.
Általában azt kérdezem a vezetőtől, aki azt mondja, hogy szükség van a változásokra - mit értesz a változásokon. A válaszok nagyon különbözőek. De leggyakrabban a hangzás javítása, növelése, interakció más módon, szerkezetátalakítás, hatékonyságnövelés és optimalizálás. Néha új inspirációs célokról beszélünk, leggyakrabban az új piacok (termékek, szolgáltatások, régiók) fejlődésével.
Mindezek a kifejezések bizonyos mértékig feltételezik, hogy van valami "elég jó", amelyet mennyiségi szempontból megváltoztatni kell, vagy át kell adni más területekre / feladatokra. Még új célok esetén is rendszerint sugárzott, legalábbis az ideológia, a vállalati kultúra, és leggyakrabban a szervezet vezetőségének teljes paradigmája.
A műsorszolgáltatás új lehetőségeket teremt a valóság érzékelésére mind a szervezeten belül, mind a külső környezetben. Új hiedelmek alakulnak ki, ezekhez vagy más valóságokhoz való hozzáállás megváltozik, új dolgok jelentkeznek mind a munkavállalók, mind a szervezet egészére nézve.
De a szervezet fejlődésének bizonyos szakaszában maga a műsor, bármennyire nem lenne megfelelő, megszünteti a vezető "konzolját". Van egy "folyamatos változás szindróma", vannak végtelenek, egymást érzik egymást. Van egy igazi, minőségi keresés. A szervezet még mindig működik, él. De a távoli vezető látja és megérti, hogy nem lesz olyan nagyon fontos minőségi átalakulás, amely lendületet ad az új fejlesztési körnek.
Az átalakuláshoz vezető út a "halál" révén van. Az átalakulás nem a kielégítésre, hanem a "Killing" -re és az újra létrehozásra irányul. Ez a forradalom, nem peresztrojka.
Ebben a cikkben - az átalakulásról.
Átalakítás - mit jelent ez, kinek és milyen célra?
Számos olyan tulajdonság van, amelyek különböztetik meg a transzlációs változásokat a transzformációs folyamatoktól.
Először is. ez valójában a meglévő sztereotípiák teljes "törése". Nem optimalizálás, nem módosítás, hanem radikális változás a szervezeti alapokon.
Második. ez történik minden szinten szinte párhuzamosan:
az "I" szintjén - a vezető - kezdeményező, kezdeményező minőségi belső és külső személyes változások. Ezek az emberek teljesen másképp gondolkodnak és cselekednek. Ezt mindannyian látják viselkedésükben. Ezután fokozatosan ezek a személyes változások válnak láthatóvá más alkalmazottak számára.
A "Mi" szintjén - megváltoztatja a vállalati kultúrát, ideológiát, erkölcsi normákat és a kölcsönhatás szabályait a szervezeten belül és a külső környezetben. Újra radikálisan változik. Például - ahelyett, hogy az elv „kiváló-beosztott” működni kezd az elv „vezető-alkalmazott” helyett az elv „a külvilág ellenséges a feltételei néhány ellenséget - a versenytársak” elve - „az egész világ segít, partnerek vagyunk.” A mai orosz üzleti sok szervezet az átmenetet a kultúra a „kemény fiúk”, hogy a kultúra „keményen dolgozik - kipihentnek”, de lassú volt a transzlációs módban.
Az "It" szintjén - objektív, "kemény" tények - szervezeti struktúra változik. technológia, erőszerkezet, irányítási rendszer. Általában könnyen láthatóak az objektivitásuk miatt.
Ken Wilber szint szerinti besorolása
Az átalakulás a vezető "I" -jével kezdődik. Vajon ez egy már létező vezető mélyreható személyi változása lesz-e, vagy új vezető lesz, amelynek alapvetően különböző értékei és filozófiája van az életnek?
Minden szinten - "én", "mi" és "ez" szorosan kapcsolódik egymáshoz, mindegyik transzformációja szükséges a másik átalakulásához, azt okozza és megindítja. Ekkor az a nagyon változás, ami történik, függetlenül attól, hogy a szervezet ember, azt mondja-e: "Nem tudod!"
Az átalakítás csak a szervezet egészére érvényes. Irreleváns, hogy radikális kvalitatív változásokat valósít meg egy vagy több különálló egységben.
De itt - miért a coaching szükséges eszköz az átalakuláshoz.
Tehát, ki, mikor és miért dönt:
"Nem akarok bútorokat átrendezni és javítani, egy másik, teljesen más lakásra van szükségem, ahol teljesen másképp fogok élni!"
Legtöbbször ez a gondolat a cég tulajdonosainak / társtulajdonosainak eszébe jut, akik szintén általános vezetők.
Számos oka van. Általában olyan emberek, akiknek erős vezetői potenciálja van, amelyek természetüknél fogva nem tudnak "csendben maradni", az élet elveszíti ízlését. Emellett változások a külső környezetben, a szervezet közvetlen környezetében, még az adásban is, olyan ütemben haladhatnak, amely állandó változásokat igényel a szervezetben. Egy bizonyos ponton ez a két dolog záródik - a vezető és a szervezet fáradtságának elégedetlensége az állandó versenyből. Itt jön a megértés - radikális változásokra van szükség, minőségi ugrás, átalakulás! És vele a kérdés - hogyan?
Itt a coaching szükséges forrásaként jelenik meg.
És nem csak a coaching, hanem az egész coach technika. Itt és személyes személyi edzés a "I", itt és a csoportos coaching, itt és a coach menedzsment szintjén.
Az első személy által végzett egyéni munkával végzett munka megkezdése személyes változásokat eredményez, amelyek a szervezeti célokat szolgálják. A transzperszonális coaching célja éppen a transzformáció, a bíboros személyiségváltozások, amelyek nélkül a szervezet átalakulása lehetetlen.
Az ügyféllel folytatott első találkozások során több kérdést is megvitatnak: milyen változások célja, milyen szükségleteik vannak az ügyfelek eredményeihez; milyen szerepet kap a tanácsadó (ott). A tanácsadói erőfeszítések célja az ügyfél valódi szükségleteinek megértése. Az ügyfelek céljaitól való távolról mindig egyértelműen és konkrétan fogalmazódnak meg, gyakran nem kell teljesen megvalósítani a változások szükségességét, az ügyfél által készen álló "lépéshossz" nem egyértelmű. A kérdésre: "És ha ezeket a célokat nem érik el, ha valami nem működik, akkor mi?" - a válasz: "Igen, semmi, mi fog fejlődni, ahogy fejlesztettünk, már jó pozíciók vannak a piacon, állandó növekedés van". Tekintettel arra, hogy a szervezet nagyrészt az "első személy" személyiségének folytatása, ez a kezdeti álláspont egyáltalán nem járul hozzá a transzlációs változások létrehozásához. Ezt akadályozza az ügyfél személyes céljainak és prioritásainak ellentmondásos jellege is.
Ebben a munkában a fordítás vagy az átalakulás meghatározása? Ha világosan megfogalmazott igény radikális változás, ha rájött, amelynek „válság”, bár mindent lehet biztonságosan, ha van egy a kockázatvállalási hajlandóság, egy ideig viseli az elkerülhetetlen veszteségeket, ha valóban „így nem mehet tovább”, és van egy világos jövőkép - mint azt szeretnénk, , akkor továbbléphet az átalakuláshoz.
Az első ülések során a vezető döntéseket hoz, és megkezdi a konkrét lépések végrehajtását. Csak akkor, ha a vezető változása mások által "olvashatóvá" válik, a következő lépésekre lehet továbblépni.
Az edző következő feladata, hogy közös megértést érjen el azon menedzserek csoportjában, akik közvetlenül részt vesznek a változásokban, a következő kérdésekben:
Hogyan látják a szervezetet a jövőben - minden szinten - "én", "mi", "mi"? Hogyan kell ideálisnak lenni?
Hogyan viszonyulnak személyes céljaik ehhez a látáshoz?
Melyek a projekt konkrét, mérhető céljai minden szinten?
Melyek a prioritások?
Milyen folyamatok a szervezetben létfontosságúak?
Hol vannak a "kritikus" pontok - a legfontosabb pillanatok, amelyek radikális változásokat eredményeznek?
Mi a helyzet most - minden szinten?
Melyek azok az interakciók valóságai, amelyek a vállalaton belüli egységek,
és külső tárgyakkal?
Milyen forrásokra van szükség? Hogyan vonzzák őket?
Melyek a lehetséges veszteségek?
És számos egyéb kérdés, amelyeket a csoportos beszélgetések során vitatnak meg.
Ebben a munkában számos problémát megoldanak, kivéve a közös megegyezés elérését:
a mássalhangzók és a természetes "szivárgás azonosítása, akik nem akarnak ilyen módon menni; egy állandó személyes motiváció kialakulása pontosan a "mássalhangzók" transzformációs változásaihoz és a felelősségnek a hozzájuk való hozzáadásához;
az új "puha" elemek kialakulása - egy új történelem és más, a korábbi normáktól és szabályokatól eltérő kialakulása, a csoport tagjainak "ideológiai impregnálása";
számos fontos döntés elfogadása mind a célok, mind a lépések területén;
a hasonló gondolkodású emberek csoportjának kialakulása, melyet közös, meglehetősen kényelmetlen feladat társít.
Ezt a munkát az út kezdetén intenzíven végzik, és rendszeresen a változások végrehajtása során.
Ezután elkezdődik a csapat napi munkája az "összes fronton". Ebben a szakaszban a tanácsadók bevonhatók - szakértők az "Ono" szinten. Tudásukat nagyon hatékonyan és céltudatosan használják fel, mivel a "talaj" készen áll - a vezetés tisztán tudja, hogy mit vesz, milyen információk, ismeretek nem elegendők.
Az edző szerepe az egyéni és csoportos munka folytatása az "I" és a "Mi" szinten. És a folyamat része, mint egy szakértő problémák megoldásában szintjén „It” - elősegítése részben coaching - coaching és képzési samokouchingu közvetítés konfliktushelyzetekben.
Fő célja - hogy segítse az embereket és szervezeteket általában „ne veszítse” az első akadályt, és „nem pedig egy” fej első sikereket, és folyamatosan összpontosítani a céllal, hogy az általuk menni.
Angol tanáraink azt mondták: "Ha szükséged van egy vörös Mercedes-ra, ne fektessetek feketere, még akkor is, ha neked adják!"
Ez nagyon nagy bátorságot igényel. Az átalakulás felé, sok kísértés és akadály, és szüksége van egy karmesterre, egy stalkerre, ami segíteni fog ebben a helyzetben. Emlékszel a kis hobbitokra a Gyűrűk Ura? Frodo hordta a gyűrűt, Sam mindig vele volt, segített neki a nehéz út során. Ez az, amit Sam egy személy és egy olyan szervezet számára szervezett, aki az átalakulás útjára indult.