Optimális vezetői döntések a konfliktusmegelőzés előfeltételeként
3.1 Optimális vezetői döntések a konfliktusmegelőzés előfeltételeként
A konfliktusok eredetének képesnek kell lennie arra, hogy felismerje és megfigyelje a kezdetektől, amikor csak negatív helyzet merül fel. Tehát a tevékenység során felmerülő konfliktusok egyik fő oka az, hogy az emberek elfogadhatatlan vagy teljesen rossz döntéseket fogadnak el, különösen a vezetői feladatokat. Az ilyen döntések konfliktusokat okoznak a munkavállalók, valamint más emberek között, akiknek érdekeik vannak ezek a döntések. A megfelelő vezetői döntések elfogadása a legfontosabb feltétel a vállalat valamennyi szintjének konfliktusainak megelőzésére. A konfliktusok megelőzése érdekében a szervezet "LLC" KERESKEDELMI HÁZ "STM", vezette a rendező Yerokhin E.S. javasoljuk a következő lépéseket az igazgatási döntések optimalizálására. Az optimális helyes irányítási döntés elkészítése és elfogadása. A gondatlan, nem logikus döntések befolyása az interperszonális konfliktusok megjelenésére gyakran közvetítésre kerül. A konfliktusokat nem maguk a döntések okozzák, hanem a végrehajtásuk során felmerülő ellentmondásokat. A konfliktusok rendezésére irányuló intézkedések végrehajtásával a rendezőnek figyelembe kell vennie a konfliktushelyzetben az emberek viselkedésének minden lehetséges taktikáját.
A kollektív menedzsment minõségének legfontosabb jellemzõje a vezetõ döntéseinek érvényessége. Ésszerűtlen döntések, figyelmen kívül hagyva az érdekérvényesítőt és az alárendeltek véleményét, akik konkrét döntést hoznak, leggyakrabban konfliktusokhoz vezetnek. Mielőtt eldönti, hogyan kell egy adott helyzetben fellépni, szükség van olyan munkák elvégzésére, amelyek sorrendje és szakaszai vannak. A menedzsment megoldás előkészítésének első szakasza az információs modell felépítése a menedzsment objektum tényleges állapotának. Az ilyen modell leíró jellegű, mert leírja az ellenőrző objektum állapotát. Minél objektívebb, mélyebben és átfogóbb módon értékelik a vezetés tárgyát, annál hatékonyabb és kevésbé ellentmondásos megoldás lesz. A vezérlő objektum aktuális állapotát leíró információs modell lehetővé teszi a kérdés megválaszolását: "Mi van?".
Tipikus nehézségek a megoldás előkészítésének első szakaszában. Először is, a döntéshozók sok okból kifolyólag torzított képet kapnak a menedzsment tárgyának állapotáról, mivel a helyzetet gyakran díszítik. A jelentés nemcsak a kezelési objektumra vonatkozó részletes információ megszerzését, hanem annak biztosítását is jelenti, hogy ez az információ objektíven tükrözi az állapotában lévő pozitív és negatív pontokat. Másodszor, hogy hatékony vezetési döntést hozzunk létre, fontos meghatározni a menedzsment-objektum fejlődésének tendenciáit a jelenben. Anélkül, hogy meghatározná a vezetési objektum fejlesztésének főbb tendenciáit, nehéz mélyen megítélni jelenlegi állapotát. Azonban a valóságban a vezetők gyakran elhanyagolják azonosításukat. Ennek egyik oka lehet az általuk kezelt objektumok felületi ismerete. A jelenség kialakulásának tendenciáit nehéz meghatározni abban az esetben, ha csak egy általános elképzelésről van szó. Ha nem azonosítja a trendeket, akkor a megoldás akkor is elveszítené a minőségét, ha az elkészítéséhez szükséges összes munkát jóhiszeműen végzi. A megoldás előkészítésének második szakaszában válaszolunk a kérdésre: miért, miért van az ellenőrzési objektum abban az állapotban, amelyben megjelent? Ezt a modellt magyarázónak nevezik, és lehetővé teszi, hogy válaszoljon a kérdésre: "Miért?"
A helyes, hogy képes legyen meghatározni az oka a rendszer hatása alatt, amely az objektum egy adott állapotban, annál pontosabb lesz a hatása a következő okok, a hatékonyabb gazdálkodás, a kevesebb erőforrás fogyasztása, annál nagyobb az elért eredményeket. Amikor igazolják az igazgatási döntést, fontos, hogy ne csak a kulcs, a fő és a másodlagos tényezők azonosítására legyen képes. Megfelelően értékelni kell, hogy közülük melyik befolyásolható leginkább. A közigazgatási döntés meghozatala előtt szükség van a menedzsment-objektum előrejelzésére. Ez az igazgatási döntés indokolásának harmadik szakasza. Mentálisan képzelje el és értékelje a létesítménymenedzsment fejlesztésének lehetséges lehetőségeit a jövőben, ezáltal prediktív modellt építsen ki. Lehetővé teszi, hogy válaszoljon a kérdésre: "Mi fog történni?". Ezenkívül az előrejelzés megvalósul, feltéve, hogy nincs beavatkozás a menedzsment-objektum fejlesztésébe, és a meglévő fejlesztési tendenciák a jövőben is fennmaradnak. Az előrejelzés nélkül hozott döntések természetesen nem lehetnek optimálisak és gyakran konfliktusokhoz vezetnek. A prognosztikai modell egyik jellemzője valószínűségi jellegű. Az események a várt módon alakulhatnak, de ez nem feltétlenül lehetséges. Az előrejelzések eltérésének negatív következményeinek csökkentése az események tényleges fejlesztésével az alábbi módszer ajánlott. Az előrejelzésnek három fő választási lehetőséget kell megfogalmaznia a menedzsmentobjektum jövőbeni változásaihoz:
1) a jövő a körülmények legkedvezőtlenebb összefolyásának feltételei között: a lehetséges legrosszabb forgatókönyv;
2) a lehető legjobb forgatókönyv;
3) az irányítási objektum fejlesztésének legvalószínűbb forgatókönyve.
A prediktív modell ilyen változatossága növeli annak minőségét. Az események jövőbeli fejlődésének kulcsfontosságú pontjait meg kell becsülni. Ez különösen igaz a felelős döntésekre, azaz a legmagasabb rangú vezetőkre, mivel döntéseik gyakran csak ilyenek. Jó előrejelzések nélkül nehéz kezelni a menedzsment tevékenységek sikerességét, menedzselni az eseményeket - ez azt jelenti, hogy előre tudja látni őket.
A megoldások előkészítésének negyedik szakaszát célmodelleknek nevezzük. Ez a modell lehetővé teszi a kérdés megválaszolását: "Mit akarunk?".
A célok meghatározásakor hasznos lehet megkülönböztetni egymástól a három szint célját: végleges (stratégiai), közbenső (operatív) és azonnali (taktikai) célokat. Másfelől, a végleges és köztes célokat is be kell mutatni nem egyedileg, valamint a biológiai sokféleség, mint a „minimum” program és a program „maximális”. Így az általános célkitűzése kezelése komplex rendszerek, mint általában, lehet részcélok rendszer, amely három szinten, és két változatban minden az utolsó két szinten. Annak érdekében, hogy a célok ne dolgozzanak nem dolgozó szlogenekké, egyértelmű kritériumokat kell kidolgozni a különböző célok eléréséhez. A célok elérése kritériumainak meghatározása nélkül vagy a menedzsment döntésének nem megfelelő vagy rosszul működő elemei. A célokat megfelelően kell kialakítani, csoportosítani, elemezni, nagyobb figyelmet kell fordítani a megvalósításukra. A célok meghatározása után vezetői döntést hozhat. Meg kell válaszolnia a kérdést: "Mit tegyek?". A vezetési modell létrehozása az ötödik szakasz az irányítási döntések előkészítésében és vezetésében. Ugyanakkor a döntés önmagában jó vagy rossz esetben elfogadásra kerül, a közös hiba ebben az esetben jelentős különbségek a minőség válaszok a kérdést: „Mit tegyek?” És „Hogyan kell csinálni?”. Ezért a vezetési döntés hatodik szakasza a kérdésre adott válasz: "Hogyan kell csinálni?".
Vágyak, hogyan szeretnék látni a jövőben kezelése a tárgy válik igazi, ha a választ a kérdésre: „Mit erők, erőforrások, idő, módszerek, technológiák, kell elhelyezni, hogy megakadályozzák a tervezett életet?”. Fél és (több) az, amit szeretnék tenni, gyakran válik lehetetlenné a feltételek vagy források hiánya miatt. Ezért a megoldás megvalósításának technológiájának kidolgozásának minősége nem lehet alacsonyabb, mint annak meghatározása, hogy mit kell megtenni [9. 156-159].
Egy másik fontos szempont, hogy figyelembe kell venni a meghozott döntések esetleges azonnali és jövőbeli következményeit (különösen negatívumát). Az érintett tényezőkhöz való viszony természetétől függően a következmények közvetlenek és közvetettek lehetnek. Ha a döntéshozó a hosszú távú következményekre gondol, akkor könnyebb elképzelni azokat, amelyek közvetlenek. Közben a közvetett következmények nem kevésbé jelentősek. Fontos előre látni őket, mert különben elutasíthatják a csodálatos ötleteket a valóság javítására.
Az optimális megoldás további követelménye: a kontroll objektum transzformációjának mélysége és térfogata nem haladhatja meg a rendelkezésre álló ismeretek mélységét és mennyiségét. Nemcsak a vezérlő objektum azon rendszereire van szükség, amelyek működésében a beavatkozás zajlik, hanem a hozzájuk kapcsolódó rendszernek is [16. 208].
A megoldás megvalósítása a vezetői tevékenység hetedik, legnehezebb fázisa.
A nyolcadik szakasz a teljesítmény értékelése. A következő kilencedik szakasz a döntés folytatása vagy megszüntetése. Az utolsó, tizedik lépés a megtapasztalt tapasztalatok általánosítása. Ez egy független, nagyon fontos szakasz is, hiszen a saját tapasztalataink gyakorlása gyakorlatilag az egyik leghatékonyabb módszer a fejlõdés javítására [9, 161.-16.].
Az indoklással, formálással és döntéshozatalsal létrehozott összes modell legfontosabb tényezője kétségtelenül egy személy.
A szervezet munkájában elért eredmények és kudarcok okait elsősorban a személyben kell keresni. Ha a szervezet csinál rosszul, a fő oka valószínűleg összefüggő hiányosságok szakmai felkészültségét ember, a kultúra, nem alkalmas a tevékenység típusát, egy hatékony kezelése, a szegények érdeke a jó munkát, nem a betegségek kialakulását a teljes kapacitás és igények .
A szervezeti döntések meghozatalában nagy jelentőséggel bír a munka világos szervezése, a helyes munkamódszer, a pszichológiai és erkölcsi személyzet. Ez pozitív és kitűnő magatartást, önbizalmat biztosít a hatalomban, bizalmat a munkamódszerben. Minél összetartottabb a csapat, annál kisebb a konfliktus lehetősége ebben a szervezetben. A munkáskollekció termelési és napi tevékenységei közösséget alkotnak, munkájukban, partnerségükben, morális, valamint pszichológiai stabilitásukban és állóképességükben. A legfontosabb dolog az, hogy megfelelően válasszák, előkészítsék, szervezzék, érdeklődjenek és értékeljék az embereket. Ha ez megtörténik, akkor maga a folyamat jó minőségű kezelése, a szervezet valójában "elszenvedett" a sikerhez. Ez a megközelítés minimalizálja az interperszonális és intraperszonális konfliktusok valószínűségét [25. 89 ± 90].
Információ a munkáról: "A menedzsment megoldások optimalizálása a konfliktusmegoldáshoz a szervezetben"
A következmények a társadalom és az előadó számára nem kiszámíthatóak. Az optimális vezetési döntés meghozatala a vezetõ magas szakmai hozzáértéssel függ össze. EV Kulikova, aki összefoglalta a szakmai kompetencia problémáinak acmeológiai tanulmányait, és feltárta az általános és sajátos fejlődését, megmutatta, hogy a fejlesztés általános acmeológiai mintái.
00 -11250,00 -65,57 Jövedelemadó 0,00 0,00 0,00 Nettó eredmény 17157,00 5907,00 -11250,00 3. Menedzsment döntések optimalizálása a Mirny Mir Blagovarsky kerület adózási rendszerében 3.1 Menedzsment döntések az adózási rendszerben A döntéshozatal, valamint az információcsere szerves része a vezetői funkciónak. Az elfogadás szükségessége.
(különböző szinteken az ellenzéki vezetők). A vezetők különböző szinteken érkeznek, és különböző mértékben befolyásolják a döntéshozatalt. Ebben a munkában megvizsgáljuk a vezetés stílusát a középvezető státusz-szerepköreiben. Amint fentebb megjegyeztük, a vezetés stílusa elsősorban az a döntés elfogadása, amely mindenki érdekeit kielégíti.
"És nem fogja megadni a várt hatást. 1. 3. A vezetői döntések meghozatala módjai. A vezetői döntéshozatali modellekről folytatott beszélgetést vezetve úgy vélem, hogy helyénvaló az örökbefogadási módszerekről beszélni. Az irányítás fejlesztésének jelenlegi szakaszában, mint gazdasági tudományban, a vezetői (működési) döntések meghozatala teljes módszertanát számos különböző módon osztják fel.