Hogyan lehet elkerülni a hibákat a motivációs rendszer létrehozásakor, ooo - becslés plusz - tanácsadás
A motivációs rendszer fő feladata az alkalmazottak elvárásainak kezelése. Annak érdekében, hogy a bónusz eredményt adjon, meg kell magyarázni a munkavállalónak, hogy mit kaphat a jutalomért. A bónusz program feltételeit egyértelműen meg kell határozni és a szabályzatnak megfelelően kell végrehajtani.
Még egy példát adok a személyzet motivációjára, amely nem felel meg az ösztönző funkciónak. Számos orosz vállalkozásnál a munkavállalói fizetés két részből áll: fizetés és változó (bónusz) rész. A FOT személyzete kialakításának ilyen rendszere az ipar energia-, olaj- és építőipari ágazatainak ipari vállalkozásaiban rejlik. Az alkalmazottak a bérek változó (prémium) részét nem jó bónuszként érzékelik, hanem havi jövedelmük kötelező részét. Ami a megkapott kérdést illeti, e vállalkozások alkalmazottainak 99,8% -a a bérek nagyságát hívja fel, a fizetés helyett a változó (bónusz) részt. A meglévő ösztönző rendszer nem irányítja az alkalmazottakat az eredmények elérésére. A vállalati menedzserek azonban nem sietnek a bérek változó (prémium) részét és a fizetéseket, mivel nem akarják elveszteni a büntetés eszközt a lehetséges hibákért. Orosz jogszabályok szerint a munkáltatónak nincs joga, hogy csökkentsék a munkavállalók bérét végén munkája az elmúlt hónapban, de ez megfosztja őt a díjat használata révén KTU (együttható munkaerő-piaci részvétel). Ezek a büntetések nem a rendszerből adódó, és általában csak a megsértése esetén a munkajogi előírások és biztonsági követelményeknek.
Szeretném felhívni a figyelmet a motivációs rendszer kialakításához használt gazdasági mutatók szintjére. Az túlértékelt mutatók csökkenthetik a munkavállalókat. Ha a tervezett mutatók távol állnak a valóságtól, az alkalmazottak nem is próbálják megkeresni az ígért díjat. De az alulbecsült mutatók a személyi állományi fizetések és az emberek munkájának túlfűtöttségéhez vezetnek "hűvösen". A probléma megoldása lehet egy ösztönző villa létrehozása, amikor a munkavállaló különböző bónuszokat kap a megvalósítható és elhárító célokért. A vezetés gyakorlatában gyakran vannak olyan helyzetek, amikor a mennyiséget befolyásolja a minőség. Például, ha a gazdasági mutatók kidolgozásakor a mutató kvantitatív teljesítményére kiszámított bónusz összege magasabb, mint a minőségi, akkor a munkavállaló minden erőfeszítést megtesz, hogy a mennyiséget maximálisan elérje. Ez a probléma a progresszív és regresszív skálák közös használatával megoldható. Például a megállapított terv szerint minden százalékon a munkavállalói prémium fokozatosan növekszik. Amint a releváns mutató összege csökkenti a mutató minőségét, a bónuszt regresszív skála alapján számítják ki. Például, ha a terv végrehajtása meghaladja a 15% -ot, akkor minden 3% -kal meghaladja a bónuszt.
Szeretném felhívni a figyelmet a személyzet pszichológiájának egy másik paradoxonára. A tervek elmulasztásának legtöbb esetben az alkalmazottak igazolják nem hatékony munkájukat, akár a vezető felelősségére, akár külső tényezőkre, amelyeket ugyanaz a felső vezető nem vett figyelembe. Ezért nagyon óvatosnak kell lennünk a mutatók elérhetõségének megítélésében.
A fent felsorolt helyzetek elkerülése érdekében, egy vállalkozás motivációs rendszerének létrehozásakor figyelembe kell venni a következő elveket:
- az ösztönző mutatókat az üzleti célokhoz kell kötni.
Különböző ösztönzési módszerek alkalmazhatók a vállalat különböző részlegei számára, de mindegyiknek végül össze kell hangolódnia a vállalat előtt álló célokkal. Ebben az esetben az a helyzet, amikor a gépjárműszállító részleg vezetőit a bontás nélküli járművek működési idejéhez jutalmazták. Ugyanakkor a fuvarozás során a járművezetői díjszabás jelentősen különbözött a gépkocsi javításakor fizetett díjszabástól. Ennek eredményeképpen a jármûvezetõk bármilyen költséggel igyekeztek csökkenteni a jármûvek javítási munkálatait, még akkor is, ha ez a megelõzõ karbantartás kérdését képezte. Ennek a helyzetnek a következménye a berendezés gyors kopása és későbbi leszerelése volt, mivel nem volt helyreállítása. A jármûvek megfelelõ mûködtetésével lehetõvé válik a berendezések használatának hosszabb meghosszabbítása és a nem tervezett költségek elkerülése.
A termelési költségek csökkentése helyett a vállalat vezetőjének le kellett volna állítania a tervezett nyereséget.
- az ösztönző mutatók tervezésének, végrehajtásának és nyomon követésének funkcióit nem szabad ugyanabba a kezébe koncentrálni.
Ez a helyzet abban az esetben fordulhat elő, ha a tervek, a végrehajtás és a végrehajtásról szóló jelentés kidolgozásának funkciója ugyanabba az egységbe kerül. Természetesen egy jó ügyintéző soha nem fogja utasítani az összes felsorolt funkciót egy részleg elvégzéséhez. A vezetői gyakorlatban azonban vannak különböző helyzetek.
- az adott egységre alkalmazott ösztönző mutatók közvetlenül függenek ezen egység tevékenységeitől.
Az elv szemléltetésére szolgáló szemléltető példa építőipari vállalatként szolgálhat, amely magában foglal egy vasbeton szerkezetek üzemét, egy építőipari szervezetet és egy ingatlanügynökséget. Az ingatlanügynökség munkatársai munkájuk eredményével nem befolyásolhatják a vasbeton szerkezetek munkájának eredményeit, és fordítva. Az ösztönző mutatók kidolgozásának és jóváhagyásának szakaszában figyelembe kell venni az építőipari vállalat egyes egységeinek sajátosságait.
- az egység tevékenységeinek mennyiségi mutatói (bevétel, termelési volumen, nyújtott szolgáltatások stb.) hiányában pontozási rendszereket kell alkalmazni.
A motivációs rendszer tervezési szakaszában gyakran előfordul olyan helyzet, ahol az osztályok vezetői nagyobb befolyást kapnak alárendeltjeik befolyása felett a bérekre. A bónuszokat a menedzser jutalmazza a képesítések, a kompetencia, a hatékonyság stb. Szubjektív értékelése alapján, vagyis a fizetés összege attól függ, hogy a vezető milyen mértékben viselkedik egy adott személyhez képest. Ennek eredményeképpen ez a helyzet nem hatékony motivációhoz és a munkavállalók teljes hanyatlásához vezet. Jelenleg sok vállalkozás, különösen a kis- és középvállalkozások szembesülnek ezzel a helyzetgel.
- a projekt tevékenységének ösztönzésének elve eltérhet a jelenlegi tevékenységtől.
Ezt az elvet világosan szemlélteti egy olyan tanácsadó cég tevékenységeinek példája, amelynek tevékenységei projekt jellegűek. Minden projekt az eredményért felelős alkalmazotthoz kerül. Ezért a bónuszrendszernek figyelembe kell vennie a projekt eredményét. Ha a munkavállaló bónuszt kap a vállalkozás tevékenységi időszakának eredményei alapján, akkor nem érdekli a projekt eredményei, végrehajtásának ütemezése és a projekt ügyfél általi kifizetése.
Az aktuális tevékenységre vonatkozó bónusz ciklikusan történik a gazdálkodó szabályozott politikájának periodikájával (hónap, negyedév, év).
A személyzeti motiváció új rendszerére való áttérés tervének megvalósítása érdekében javaslom a "kísérleti" végrehajtást. Ebben a szakaszban ellenőrizni kell az új ösztönző mechanizmusok hatékonyságát és operatív korrekcióját. A "kísérleti" megvalósítás során a munkavállalóknak nyújtott teljes és kompetens információ jelentősen mérsékli az emberek ellenállását a nagy léptékű végrehajtás folyamatban lévő változásaival szemben.
Ügyeljen arra, hogy a készülék megfelelő választása legyen a motivációs rendszer "pilóta" megvalósításának. Olyan osztályoknak kellene lennie, amelyeken az üzleti sikerek leginkább függenek. Az új rendszer "kísérleti" megvalósításában az alkalmazkodást két-három hónapon belül végzik: az alkalmazottak a régi ösztönző rendszer szerint fizetnek, de párhuzamosan a számítás az új rendszer elveivel és mechanizmusával összhangban történik.
Ha a motivációs rendszer tervezési szakaszában hibákat követtek el, ami már a rendszer bevezetésének és adaptálásának folyamatában a vállalati feltételekhez hasonlóan manifesztálódott, nem javasolom azonnal megpróbálni kijavítani őket. A feltárt hibák kiküszöbölésére csak abban az esetben lehetséges, ha teljes mértékben megértjük a felmerült probléma okát. A helyzet minőségi megváltoztatásához szükség lesz a motivációs rendszer részleges vagy teljes újratervezésére és annak újbóli bevezetésére.
Végezetül szeretném felhívni a figyelmet arra a tényre, hogy a vállalkozás személyzetének motiválására szolgáló rendszer létrehozása olyan összetett, hosszadalmas és költséges folyamat, amely az alkalmazott módszertan minden feltételezésének kötelező betartását követeli meg. Ha ösztönző rendszer létrehozásakor különböző módszerekkel próbál különféle részeket elkülöníteni, akkor az elveszett időt, az idegeket és a pénzügyi forrásokat nem kapja meg. A vállalkozás motiváló alkalmazottainak kialakításának és megvalósításának megkezdéséhez tanácsot adok csak akkor, ha egyértelműen meg kell érteni azokat a feladatokat, amelyeket meg kell oldani, ha a várt eredmény blokkolja az összes pénzügyi és munkaerő költséget.