A külföldi vállalatok személyzetének bátorításában szerzett tapasztalat
A motiváció nélkülözhetetlen eszköze a személyzet irányításának. Ez az egyik fő szempont, amely meghatározza a munkavállalók és a vállalat közötti kapcsolatot. Oroszországban úgy tekintik, hogy a legjobb jutalom a pénzért. De a legjobb nyugati gyakorlatok azt mutatják, hogy ez a megközelítés nem az egyetlen igaz.
A mai napig sok motivációs elmélet létezik arról, hogyan ösztönözheti a személyzetet. Az oroszországi és a nyugati tudósok által létrehozott munkaerő-motiváció ezen elméletei és megközelítései sajátos árnyalatokkal rendelkeznek.
Nyugaton a személyzet motivációjának problémája sokkal szélesebb, mint Oroszországban. Hazánkban úgy vélik, hogy egy személy kizárólag a pénz kedvéért dolgozik. Természetesen a fizetés kérdése elsősorban, mert csak nagyon ritka rajongók dolgoznak az ötleten. De ha a cég bemutatja munkatársainak a lehetőséget arra, hogy vállalati kurzusokat vegyenek részt idegen nyelv tanulmányozásában vagy a medence előfizetésében, akkor természetesen a munkavállaló nagy örömmel fogja kihasználni ezt az ajánlatot, és hűségét növelni fogja.
A pénzügyi oldalon kívül jelentős külföldi szerepet kap a nem anyagi motiváció. A személyzeti irányítás nyugati vezetői már régóta arra a következtetésre jutottak, hogy az alkalmazottak a vállalat legfőbb értékei, meg kell őrizniük és óvják őket, mert a vállalat sikere a kollektív munkaképességétől függ.
Mit lát a külföldi motiváció, és mi a legnagyobb figyelmet külföldön?
Az Amerikai Egyesült Államok a modern üzleti módszerek ideológiája. Ők olyan alapelvek, mint a "HR" és az "intracorporate kultúra". A XX. Század 60-as évében az USA kifejlesztette az emberi erőforrásokkal való együttműködés, az anyagi és nem anyagi motiváció rendszerét, valamint a munkavállalók lojalitását.
Majdnem minden amerikai vállalat, a jutalmazási rendszer mellett, biztosítja munkavállalóinak egészségbiztosítását a vállalat kárára, a képesítések javítására, a vállalati vacsorákra és még sok másra. Például az IBM és az ATT az ország demográfiai helyzetében bekövetkezett változásokra adott válaszként kifejlesztettek és sikeresen végrehajtották az úgynevezett családi programokat. Ezeknek a vállalatoknak a legtöbb munkavállalója 40 év alatti ember, akik közül sokan kisgyerekesek. A vállalatok vezetése lehetőséget ad ezeknek a munkavállalóknak arra, hogy rugalmas menetrendet dolgozhassanak, segítsék a dadusokat, vállalati óvodákat és óvodákat, valamint gyermekeket foglalkoztató munkaszüneti napokat szervezzenek.
Az amerikaiak nagy figyelmet fordítanak munkavállalóik képzettségének javítására. A fent említett vállalatok mindegyikében az összes típusú képzés költsége évente közel 800 millió dollár. Az amerikaiak szerint az edzés hozzájárul az egyéni munkaerő-visszatérítések növeléséhez és a vállalat nyereségének növeléséhez.
De milyen gyakorlatot alkalmaznak a legnagyobb amerikai vállalat Walt Disney Co. a kávézó "Disneyland Park" ablakainak főutcáján a legértékesebb alkalmazottak szentelik.
Egy kicsit a franciákról
A franciák nem szeretik, hogy nem szeretik a munkát - csak inkább nem újrahasznosítják. Ezt bizonyítja a 35 órás munkahét, amelyet a legtöbb francia cég hagy jóvá. És ez annak ellenére is, hogy sok EU-országban a munkahét 40 óra.
Ahhoz, hogy a vállalat oldaláról a saját személyükre fordítsanak nagyobb figyelmet, a franciákat valami magától értetődőnek tekintik.
A francia állampolgároknak csaknem 69% -a tartja a legjobb szeszélyes motivációnak a csúszós vagy rugalmas munkatervet, a szabadúszó nélkül.
By the way, a kiegészítő oktatás és a szakmai fejlődés a munkáltató költségén a franciák egyáltalán nem érdekes, bár sok cég próbál bevezetni számos képzési programok. Ez a Renault és Peugeot autóvállalatokról híres.
"Először is szolgálj a császárnak és az országnak, a második a te társaságodnak, a harmadik a családodnak, akkor figyelmet fordíthatsz magadra", ez a japán társadalom pszichológiájának alapelve a feudalizmus korszakához vezet. Ez az üzenet tükröződik a Rising Sun tartomány mai vállalati kultúrájában.
Japánban az ember életre kel. Miután elfogadták a vállalatot, a japánok ott maradnak a hivatalos nyugdíjazásig. A cég, ahol a szakember dolgozik, majdnem a második család lesz. Következésképpen az alkalmazottak nem anyagi motivációja az apa-fiú pszichológiai rendszer szerint történik, ahol az apa a társaság, és a fiú a munkavállaló.
A társaság hozzájárul a hitel megszerzéséhez, és gyakran maga is kamatmentes kölcsönök a munkavállalóinak. Továbbá a vállalat gondoskodik az összes költségről a munkavállaló és gyermekeinek drága tanulmányozása esetén. Sok japán vállalat finanszírozza alkalmazottai családi ünnepeit - esküvőket és évfordulókat, valamint sporteseményeket szervez. Egyes vállalkozások otthont nyújtanak alkalmazottaiknak.
Érdekes módon néhány japán vállalat örömmel fogadja a munkavállalók közötti házasságot. Így a vállalat szorosabb kapcsolatot létesít a szakemberrel a munkahelyével - ebben az esetben a munka szinte otthonosvá válik.
Nagy motiváció a munkához, a karrier és a szakmai növekedés széles köre. A növekedés kisebb lehet, de rendszerességük tökéletesen motiválja a munkavállalókat.
A holland - kiváltságok, a svédek - barátságos kollektív
Hollandiában az alkalmazottak érdeklődését és munkaerő-aktivitását meghatározó fő szerepet az ellátások és a kompenzáció biztosítja.
Ha a munkavállalónak orvoshoz kell fordulnia, akkor a cég két fizetett órát biztosít munkatársa számára, amely alatt biztonságosan elmehet a kórházba. És ha az alárendelt három hónapig távol volt a munkából - például betegség miatt -, akkor egy további fizetett pihenőnapot kap.
De Svédországban a legfontosabb értékek a barátság, a partnerség és a kollektív. A második helyen a rangsor a svédek érdekes munka, és csak a hetedik helyen - a bérek nagysága. A mai napig sok svéd cég lehetővé teszi alkalmazottai otthoni munkavégzést.
Vissza a Szovjetunióba?
A Szovjetunióban az élelmiszerek kifizetései széles körben elterjedtek, a szokásos előnyök például a szabad üdülési és szanatóriumi utalványok. Jelenleg sok orosz vállalat kevés figyelmet fordít az alkalmazottaira, ne próbálja megtartani őket, és úgy véli, hogy nincsenek pótolhatatlan szakemberek. Az orosz cégek gyakran a félelmet motívumként használják - a munkavállalókat megrémítik az alacsonyabb bérek, a tüzelés. Külföldön ez elfogadhatatlan.
Természetesen Oroszországot a nyugati kollégák tapasztalatának kell vezérelnie, de semmiképpen sem szabad másolni, mert a külföldi tapasztalatok mechanikus átadása a mi körülmények között nem lesz hatással. Azonban ne felejtsük el, hogy a vállalat alkalmazottainak nem szellemi ösztönzései csak akkor alkalmazhatók és csak akkor használhatók fel, ha teljesülnek a munkavállalók pénzügyi igényei.