A személyzet motivációjának irányítása - csapatszervezés
A személyzet motiválása
1. Mi a munka motivációja?
2. Miért kell a személyzet motivációját kezelni?
3. Milyen pszichológiai és viselkedési mutatókat mutat be a vállalat alkalmazottainak munkaerő-motivációja?
4. Milyen lehetőségei vannak a vezetőknek, hogy hatékonyan befolyásolják az alárendeltek munkaerő-motivációját?
5. Vannak-e a vezetők vágya az alárendeltek motivációjának kezelésére?
6. Ki a felelős a személyi motiváció megfelelő szintjéért?
Próbáljunk ezekre a kérdésekre válaszolni.
1. Mi a munka motivációja?
A munka motivációja a munka motivációja, amely meghatározza a munkához való hozzáállást és a munkavállalók munkavállalói magatartását. A motiváció legfontosabb előfeltételei a szükségletek. A munka motivációjának középpontjában nem csak a munkavállalók legfontosabb igényei vannak, Noah, hogy milyen mértékben képes a munkavállalónak kielégíteni őket, dolgozni a vállalatnál, milyen kilátásokkal látja el elégedettségét a jövőben.
A munkaerő-motiváció problémájával kapcsolatban elég egyszerűen beszélünk, ez az, hogy a munkavállalók milyen mértékben igyekeznek jól dolgozni, törekszik a nagy elkötelezettségre a munkában. Ez egy lelkiállapot. A személy lelke abban a tényben rejlik, hogy jó, lelkiismeretesen dolgozni ebben a cégnél, vagy sem. És ez attól függ, hogy milyen mértékben dolgozik itt, és ez megfelel a legfontosabb követelmény az, hogy (jól-lét, az önbecsülés, a lehetőségek, az önmegvalósítás, és mások.) Annak mértéke, hogy látja a kapcsolatot a saját jó munkát, és a képességét, hogy megfeleljen ezeknek az igényeknek.
2. Miért kell a személyzet motivációját kezelni?
A XX. Század tapasztalatai világosan megmutatták, hogy a vállalat rendelkezésére álló humán erőforrások olyan hajtószíjak, amelyek meghatározzák az összes többi anyagi és nem anyagi erőforrás felhasználásának hatékonyságát. A személyzet motivációja, elkötelezettsége a nagy elkötelezettség mellett, amely alapja a szervezet emberi erőforrás-potenciáljának hatékony fejlődésének. A legfurcsább dolog ebben a tekintetben az, hogy számos vezetők, hogy használja a menedzsment az emberek tudatában, hogy már régóta szilárdan alakult kívül, hogy úgy mondjam, a háztartások szintjén. Kommunikál a családtagok, rokonok és barátok nem csak hogy megbizonyosodjon arról, hogy az emberek, hogy hajlandó további erőfeszítéseket, hogy működjenek ugyanakkor növekedésével nő az érdekük (azaz. E. A motiváció).
Íme egy példa. Benjamin Franklen, egy híres amerikai államférfi és feltaláló katonai ügyként veszi részt az ifjúságában. Egyszer megépített egy sor erődöt az északnyugati határ védelme érdekében. Egy ilyen erőprű papja panaszkodott Franklennek, hogy a katonák az imában nem jártak be a templomba. Annak tudatában, hogy mindegyiküket minden nap meg kellene osztani, Franklin felajánlotta a papot, hogy vállalja a forgalmazó felelősségét, és adja ki a rumot az ima után. A pap követte a tanácsát. Franklin később a naplójában írta: "Senkit nem szoktak rendszeresen és pontosan imádkozni."
A vezetők csak akkor tudnak magabiztosan válaszolni a kérdésre: "Miért kell motiválnod az alárendelteket?" Amikor világosan meg fogják érteni, milyen eredményeket, milyen munkamódszereket várnak tőlük a végén. Tudniuk kell, hogy pontosan mit fognak motiválni az alárendeltjeik.
Egyáltalán nem motiválhat, anélkül, hogy megadná a kérdést, hogy mit motivál. Természetesen olyan eredményeknek és ilyen parancsoknak kell lenniük, amelyek megfelelnek a vállalat követelményeinek, vagy meghaladják azokat.
3. Milyen pszichológiai és viselkedési mutatókat mutat be a vállalat alkalmazottainak munkaerő-motivációja?
vezetők gyakran hajlandó azt mutatják, hogy a motiváció a beosztottak hatása alatt bizonyos körülmények között már pozitív változásokat, mondjuk valahogy így: .. „Az emberek szeme felcsillant,” „Ők viszketés inkább munkához”, és így tovább, de annak érdekében, A munkaerő-motiváció becsléséhez, méréséhez szükséges a legmegbízhatóbb kritériumok meghatározása. Vannak három fő mutató munkaerő személyzet motiválása, amit meg lehet változtatni a segítségével egy kérdőívet, akkor elégedettség a munka, érdekel az utolsó munkájuk eredményét és elkötelezettség a szervezet. Attól függően, hogy a munkavállalói motiváció e komponensei milyen mértékben fejeződnek ki ebben a munkavállalóban, attitűdje a szakmai munkától és a munkakörülményeitől függ.
Az átalakulási folyamatot a kapcsolat működik, amellyel egy személy lép be a szervezetbe, a munkaerő motiváció befolyásolja a szervezeti környezet (1. ábra), azaz ezeknek a feltételeknek. amelyben a munka folytatódik. Az, hogy milyen mértékben a munkavállaló felismeri a potenciális munkájuk javára cégek, amelyek a munka eredményeket tudunk megszabadulni tőle - ez attól függ, hogy milyen erős lesz ez a munka motiváció (elégedettség, érdeklődés a végleges eredmények, valamint a szervezet elkötelezettségét), ami képződik a folyamat munka a szervezetben.
Egy kicsit többet érdemes olyan mutatóra helyezni, mint a szervezet munkatársainak elkötelezettsége. A szervezet elkötelezettsége nem tekinthető csak a munkahelyhez való kötődésnek, ha egy személy sok éven át egy helyen dolgozik. Ez elsősorban az a személy készsége, hogy elfogadja a szervezet céljait, és kövesse őket a munkájukban, ez a munka iránti elkötelezettség szelleme és a társaságuk iránti lojális hozzáállás. Ma már a személyzet korántsége a vállalatnál, és az idő előtti személyzet aránya az összes olyan számban, amelyet az emberi erőforrás menedzsment szakemberei és a felső vezetés tekint a versenyképesség és az üzleti hatékonyság alapjaként. A munkaerő termelékenysége az emberek körében, akik szenvedélyesen és szenvedélyessé válnak az üzleti tevékenységüknél, páratlanul magasabb, mint azoknál a munkavállalóknál, akik rosszak a cégüknél, és a munkahelyváltásra gondolnak.
Hozzáállás a munkához
a munkavállaló viselkedése a szervezet követelményeihez
4. Milyen lehetőségei vannak a vezetőknek, hogy hatékonyan befolyásolják az alárendeltek munkaerő-motivációját?
Gyakran hallja, hogy népünket csak pénz motiválja, ez a pénz a legfontosabb motiváló. De nem csak emberi erőforrás szakértők, Noé és sok vezető nem ért egyet ezzel. Tehát, Christer Ferling, a svéd szakember, aki szintén egy vezetési tanácsadó és a vezető tisztségviselő, mesél egy svéd cég, amely a személyzet 200 ezer ember, akik Svédországban dolgozott és több tucat országban külföldön. Amikor a projekt során tanulmányozták az emberek motivációját, hogy kiderítsék, mi motiválja őket, akkor gyakorlatilag minden országban ez a lista ugyanaz volt. Mindig az első helyen a motiváló tényezők között volt a csapat, egy munkacsoport, amely magában foglal egy személyet is. A második - ez. mennyire érdekes neki a munkát. A harmadik helyen olyan motiváló tényező volt, mint a munka ellenőrzésének képessége, a munkában való függetlenség szintje. A fizetés csak a hetedik helyen volt. A labda fizetése csak azon országok első helyén van, ahol túlélésről van szó. Sajnálatos módon Oroszország most említi az ilyen országokat.
Az anyagi ösztönzők bizonyos formáinak sikeres alkalmazása bizonyos előnyökkel járhat, de a hatékonyság - barátság, partnerség, csapatmunka - úgynevezett puha összetevői motivációs potenciálja - gyakran sokkal fontosabb. A vezetők tudnak erről? Készek vagyunk arra, hogy szélesebb körben alkalmazzák a motiváció befolyásolására szolgáló nem monetáris módszereket? Leggyakrabban sajnos a válasz negatív.
Ugyanaz a Christer Ferling, aki megkérdezte a világ különböző országaiban dolgozó munkavállalókat, megkérdezte tőle őket, hogy véleményük szerint mi motiválja a rendezőt? Bár a munkavállalók általában nem látják az igazgatókat, egyhangúlag kifejezték azt a véleményt, hogy az igazgatók elsősorban pénzeket motiválnak. Amikor során ugyanazt a vizsgálati vezérigazgató megkérdezte, hogy mi motiválja őt, ő szerepel egy sor tényező, hogy nem nagyon különbözik a tényezőket, hogy ezek a munkavállalók: a lehetőséget, hogy dolgozzon a munkahelyen, a csapatom, az Igazgatóság. És a felső vezetők fizetik a tizenegyedik, tizenharmadik, tizennegyedik helyet. Ugyanakkor a munkavállalók motívuma kérdésének kérdésében az igazgatók száz százaléka válaszolt: "Pénz".
Ez a legnagyobb tévhit: mindenki motiválja a pénzt, kivéve engem. Ez megakadályozza, hogy sok vezető szélesebb körű eszközöket használjon alárendeltjeik motivációjának befolyásolására. Elégedetten vagyunk azzal, hogy a pénz a legfontosabb mozgatórugója a munkavállalók motivációjának befolyásolására. És nehéz elképzelni, hogy a pénz olyan hatékony eszközként működhet, amely elpusztítja a személyzet motivációját. De a legtöbb oroszországi vállalatnál pontosan ez történik, amikor az embereket nem fizetik ki munkájukért, és a munkavállalók elégedetlensége a munkájuk kifizetésével széles körben elterjedt jelenség.
Ha a szervezet számít a személyzet magas teljesítményére, akkor szükséges a szükséges feltételek megteremtése a szervezeti és munkakörnyezetben. Ennek olyan feltételeknek kell lenniük, amelyek kompenzálják a nem megfelelő bérek demotiváló hatását, és ösztönzőket teremtenek a munkavállalók számára, amelyek maximálisan elszállítják őket a magas munkaerő-teljesítményre. Az emberek jobban megelégszenek a munkájukkal, ha megfelelnek értékeiknek. Szükségletek, attitűdök és elvárások. Még jobb, ha a munkakörülmény meghaladja a munkavállalók elvárásait, például a béreket, karrierlehetőségeket és a menedzsmenttel való kapcsolatokat illetően. Természetesen minden egyes esetben a munkatársak magas szintű munkaerő-motivációját meghatározó tényezők eltérhetnek (milyen munkavállalók, milyen szervezet, a munkafolyamat sajátosságai, milyen régió).
Annak érdekében, hogy a vezetők, hogy bontsa ki a „tartomány” használt megbízható eszköz befolyásolja alkalmazotti motiváció, meg kell nézni, hogy ezek az alapok, amelyek elválaszthatatlanul kapcsolódnak a nagyon menedzsment (célmeghatározás, értékelési és ellenőrzési, információs és mások.).
Annak érdekében, a fej teljes mértékben felhasználták adott (. 1. táblázat azt jelenti, milyen hatással van a motiváció beosztottak), csak egy kis listát a nem készpénzes eljárások hatását a munkavállalók motivációjának, amelyeket fel lehet használni fejek), bizonyos feltételek szükségesek:
- a vállalat vezetőségének irányítási gyakorlata keretében készen áll arra, hogy átfogó, a személyzeti motivációra gyakorolt hatást kifejtő rendszert hozzon létre, amely nem korlátozódik kizárólag az ösztönző rendszerre;
- A munkájukban széles körben alkalmazott vezetők társaságában nem monetáris módszerek befolyásolják az alárendeltek motivációját, akik képesek példaképként szolgálni mások számára;
- egy ilyen rendszer létrehozása a vezetők munkájának felmérésére, amikor az alárendeltek tényleges motiválására való képessége a vezetői munka minőségének egyik legfontosabb mutatójaként tekinthető, mint az egyes vezetők kulcsfontosságú kompetenciája;
- A vállalatnak képzési vezetője van a személyzet munkatársaival, amelynek célja a vezetői pszichológia általános ismereteinek növelése és a munkavállalók motivációjának irányítása.
A motiváció befolyásolásának eszközei
A család érdekei stb.
Vajon a vezetők vágynak-e az alárendeltek motivációjának kezelésére?
Szükség van motiválni, ösztönözni az alárendelteket, hogy önzetlenül dolgozhassanak a vállalat érdekeiben. Sőt, könnyebb a fej számára motivált munkatársakkal dolgozni - ebben az esetben az alárendeltek nagyobb hajlandóságot mutatnak az együttműködésre, a függetlenség megteremtésére és a munka kezdeményezésére. De ezt a feladatot a vezetők a tegnapi megközelítések szempontjából tartják számon. Pénz, pénz és pénz - ez a véleményük szerint a motiváció alapja, és ezen a fizetési szinten senki sem fog munkába állni. Többet kell fizetnie.
Kiderül, hogy ördögi kör: ahhoz, hogy többet fizetjen a munkavállalóknak, a vállalatnak nagyobb nyereséget kell szereznie, és ehhez sokkal nagyobb az emberi erőforrásokhoz való visszatérés, ami lehetetlen ezen a fizetési szinten. Ezért növekszik a nem-monetáris eszköz szerepe a személyzeti motiváció befolyásolásában.
De a legsúlyosabb és leginkább paradox fék, amely a munkatársak motivációjának megerősítésére irányuló munkát korlátozza, az, hogy a felső vezetés nem kérdezi meg a vezetőket és a középvezetőket, hogy megoldják ezt a problémát. Felkérik őket, hogy hajtják végre a termelési programot vagy elérjék a kitűzött célokat. Ha a célok megvalósulnak, akkor a tervek teljesülnek, akkor a vezetőktől senki sem kérdezi meg, hogy képesek-e a személyzet motiválására vagy sem. És hogyan kell egy gyakorlati és elfoglalt személy olyan feladatokhoz kapcsolódni, amelyekkel nem szembesült, és amelyekért nem vállal felelősséget? Vagy elvárhatóan, vagy általában figyelmen kívül hagyja őket. Ezt látjuk az orosz vállalatok túlnyomó többségének gyakorlatában.
Ki felelős a személyi motiváció megfelelő szintjéért?
Gyakran a munkatársak motiváltságának magas szintjét biztosító felelősséget a személyzet szolgálatába rendeli. Olyan szolgálatokat vagy irodákat hozhat létre, amelyek kizárólag a szervezet motivációs kérdéseivel foglalkoznak. De a társaságban élő embereket nem kezeli a személyzeti osztály. Az embereket az azonnali főnök vezeti. Ezért a legfontosabb felelősség a munkavállalók magas munkaerő-motivációjának biztosításáért felelős minden szinten.
A paradoxon a menedzsment megoldás a probléma az, hogy bár a felső vezetés számos orosz cégek folyamatosan hozza napirendre a kérdést a megerősítése és fejlesztése, valamint a motiváció, de ez nem áll készen a önmagaddal. De az alkalmazottak motivációja pontosan azzal a vezetési gyakorlattal kezdődik, amellyel nem csak naponta, hanem havonta (még gyakrabban, mint a fizetés problémájával) szembesülnek. A vezetők gyakran vonakodnak változtatni valamit az adott körülmények között vannak irányítási modellek (hogyan születnek a döntések, milyen vezetési stílus uralja a kölcsönhatás beosztottak, mint az ülések közölt információkat az alkalmazottak és mások.) Annak ellenére, hogy nem megfelelő egyértelműen károsítja a motiváció nem felzárkózni munkások. És a személyzet motivációját illetően lehetséges a jól ismert képlet alkalmazása: "Ha nem járul hozzá az alárendeltség motivációs problémájának megoldásához, talán te vagy a probléma része".
Személyzeti Osztály, Humánerőforrás szakemberek itt végezheti csak azok a funkciók tanácsadók, módszertan, segítők, előadóművészek, megoldása egyedi támogatási feladatokat, mint például a felmérést végző, a szervezet egyes intézkedések a meglévő rendszer az erkölcsi ösztönzés, illetve amelyek a kialakulását a szervezeti kultúra. De a munkavállalók motivációinak közvetlen irányítása, amit megismételtünk, minden szinten vezetők.
A cikk elején feltett hat kérdésre adott válaszok nem tennék úgy, mintha az ilyen hatalmas témakörre kiterjedne, mint a munkaerő-motiváció.
Hol kezdjem, ha a vállalat vezetősége meggyőződött arról, hogy a személyzeti motiváció irányítása a legfontosabb prioritások közé tartozik
Először. Szükséges, hogy a felső vezetés döntsön az irányítási csoport követelményeiről: milyen ismeretekkel és készségekkel (kompetenciákkal) rendelkeznek a vezetők, és hogyan lehet őket értékelni? Ideális esetben egy éves értékelési eljárás alkalmazása a vezetők számára. Ebben az esetben nemcsak a munkájuk eredményeit értékelik, hanem azt is, hogy a menedzser munkakörülményei milyen mértékben felelnek meg a vállalat követelményeinek, és mennyire képesek hatékonyan befolyásolni az alárendeltek motivációját.
A második. A munkavállalók motivációjának befolyásolása érdekében figyelembe kell venni azoknak a tényezőknek a hatását, amelyek meghatározzák munkájuk motivációját e szervezetben. De a személyzet motivációjának kezelése érdekében szükség van a káros tényezők tisztázására, a személyzet demotiválására, megölve az emberek azon kívánságát, hogy nagy hatékonysággal dolgozhassanak. Ezután meg kell határozni azokat az elsődleges lépéseket, amelyek megszüntetik ezeket a demotivátorokat a pusztító hatásuk legalább részleges kompenzálására.
Harmadik. A személyzet motivációs szintjének folyamatos ellenőrzésére van szükség, legalább évente egyszer. Lehetetlen ellenőrizni a folyamatot anélkül, hogy olyan visszacsatolási csatorna lenne, amely információt szolgáltatott a vállalt erőfeszítések hatékonyságáról vagy hiábavalóságáról.
A negyedik. Olyan rendszer létrehozása, amelynek célja a vezetők oktatása az emberekkel való együttműködés művészete. Az orosz vezetők többsége technikai nevelésű emberek, akiket soha nem csak a menedzsmentben, hanem az emberek helyes kezelésével is kiképeztek. A próba és hiba módszer nem mindig jó tanár.
Számos vállalat problémája félig szívű az emberi erőforrásokkal kapcsolatos kérdések megoldásában. A megkezdett munka gyakran nem fejeződött be. Még akkor sem javítják ki, ha egyértelmű, hogy a változtatások nélkül nehezen lehet számolni a sikerre. Nincs egyértelmű, világos összefoglaló rendszer.
A legfontosabb az, hogy az emberek csak akkor tudnak többet elérni, ha erõs motivációval rendelkeznek, vagyis a vágy, a vágy, hogy többet érjenek el, mint eddig elérték. Ez a vágy nem csak azért szükséges, hogy megteremtse őket, hanem megtalálja a szükséges eszközöket magas szinten tartásához. Ez azt jelenti, hogy ez a feladat megoldható az alkalmazottak tekintetében - maga a vállalatnak kell döntenie. [17, 65. oldal]