A meggyőzés mint motivációs módszer
Meggyőzés - aktív hatással van az emberek elméjére és érzéseire. Ügyesen használva megváltoztathatja az ember viselkedését meghatározó világnézetet, érzelmi állapotot és motívumokat.
Mivel a meggyőzés befolyást gyakorol, figyelembe kell venni annak használata során, hogy csak azok befolyásolhatók, akik nyitottak erre a befolyásra. Ezért a meggyőzés, mint menedzsment módja bizonyos igényeket támaszt az igazgatóval szemben:
· Az alárendeltekkel szembeni agresszivitás hiánya; legkisebb megnyilvánulása arra kényszerít egy személyt, hogy beilleszkedjen és megszépüljön;
• őszinte bizalom az alárendeltségben; ha a dolgozónak olyan érzése van, hogy a vezető nem bízik benne, akkor nem fogja megengedni magának, hogy befolyásolja magát;
· Az őszinte figyelem megnyilatkozása az alárendelt személynek; Csak a figyelemfelhívással lehet megérteni, hogy mi motiválja az embert a viselkedésében és befolyásolja ezeket a motívumokat;
· Az alárendeltek iránti együttérzés; csak akkor, ha egy személy felé irányuló belső viselkedést tapasztalsz, megpróbálhatod őt a hasonló gondolkodású személlyé tenni;
· A figyelem koncentrálása, mert csak egy személy, aki képes koncentrálni a figyelmét a problémára, arra koncentrálhat, hogy figyelmét egy másikra;
· Az elme rugalmassága és a gondolkodási folyamatok gyorsasága, hiszen lehetséges, hogy bárkinek meggyőzze az embert, ha csak helyesen, időben és könnyen hozzáférhető módon megválaszolja az abból eredő kérdéseket;
• Az alárendeltség tiszteletben tartása, elismerése az aktív akaratos törekvésekhez való jog és némi hatalmasság felett; a pozícióban felel meg a valóságnak, mint disszonáns a fejét egy szolga gátolhatja által végzett tevékenységeket őket, az is fontos, mert az elismerést a hatáskörrel és illetékességgel a művész segít az utóbbi érezni annak fontossága, valamint felismerve a, annak könnyebb, mint valaha, hogy meggyőzze.
A meggyőzés megvalósítja a célját, ha egy alárendelt elme egy összetett, mély és egyértelmű fogalmat alkot arra, hogy mit kell tennie. Fontos, hogy ne felejtsük el, hogy a meggyőződés szellemi és érzelmi összetevői.
A szellemi alkotóelem elsősorban a tényekre és a logikai érvelésre támaszkodik; olyan információkon alapul, amelyek az érzékeken keresztül érkeznek a tudathoz. Ezért a meggyőzés ereje nagyban függ attól, hogy közülük melyik a vezető használhatja. A legjobb hatás abban az esetben fordul elő, ha az információ fogadására szolgáló halló és vizuális csatornák egyidejűleg részt vesznek.
Az érzelmi oldal a vezető és az alárendelt szellemi állapotán alapul. Mivel a meggyőzés kezdeményezése a vezetőből származik, egyfajta biológiai tükör szerepét kell ellátnia, amely tükrözi az alárendelt tapasztalatait. Ha az alárendelt a közelmúltban bizonyos nehézségekkel küzd, nem számít, milyen szférában, akkor a vezetőnek nem szabad optimistanak lennie, ha kapcsolatba lép. Ha az alárendelt vállalkozás növekszik, és elégedett a mindennel, ami történik, akkor a vezetőnek ugyanolyan hangulatban kell lennie.
Mint minden más irányítási módszer, a meggyőzésnek is vannak előnyei és hátrányai. A legjelentősebb hátrányok a következők:
1. Lassú hatás az alárendeltségre. Nyilvánvaló, hogy bárkinek meggyőzni semmit, több időt vesz igénybe, hogy időt fordítson, mint hogy a hatóságok támogassák a parancsot. Az alárendelt letartóztatott nézetek megrázásához és a vezető megerősítéséhez a vezető nézetei egy nap sem járnak. Ez szisztematikus és gyakran hosszú távú munkát igényel.
2. Bizonytalanság. egyetlen vezető sem tudja meggyőződni arról, hogy az alárendelt, sőt, vele egyetértésben, megteszi, amit tőle kér.
3. Egyszeri. Új üzlet megkezdésével a vezetőnek meg kell győznie az alárendeltjeiről a szükségleteit és fontosságát.
A meggyőzés hiányosságainak csökkentése más módszerekkel való megosztásával érhető el.
A fő előnye abban rejlik, abban a hitben, hogy a rabszolga dolgozik lő a legnagyobb erőfeszítést, mert úgy véli, hogy e cél elérése érdekében, és ez megfelel (vagy képes kielégíteni) néhány saját igényeinek. A második előny abban a lehetőségben rejlik, hogy egy alárendelt munkáját nem ellenőrizzük.
A meggyőzés folyamatát figyelembe véve három fázist különböztethetünk meg.
A meggyőzés első fázisa a felkészülés, amikor a vezető négy kérdésre válaszol:
• Milyen célt akarok elérni?
· Hogyan vitatkozzam?
• Milyen kifogások várhatók?
· Hogyan cáfolhatom őket?
A meggyőzés második fázisa a kölcsönös bizalom kialakítása, a lelki intimitás légkörének létrehozása. Ez a párbeszéd ilyen formáinak használatával érhető el:
· "Én ugyanaz vagyok, mint te", amikor egyetlen álláspont van az életrajzban, az oktatásban, a közösségen kívüli ismerősök jelenlétében;
· "Nézeteink egybeesnek", ha tényleges egybeesésről van szó olyan kérdésekben, amelyek nem feltétlenül kapcsolódnak a szervezet problémáihoz; lehet sport, irodalom, politika;
· "Bízhatsz bennem teljesen", ha egy vezető példákat adhat a múltbeli együttműködésre, ha nem ezekkel az alárendeltekkel, majd másokkal.
Függetlenül attól, hogy a forma a párbeszéd, meg kell kezdeni a közhelyek és a leginkább alkalmasak beszél az időjárás, mint a beszélgetés ebben a témában a megegyezésre könnyebb.
A harmadik szakasz azonnali meggyőződés. Ha a vezető nem érez ellenállást, akkor ennek a fázisnak a végrehajtása nem jelentős. Ha valamilyen ellenállás zajlik le, akkor ennek a fázisnak a megvalósítását nagyrészt egy alárendeltség határozza meg, vagy a csoport meg fogja győzni a vezetőt.
Ha a vezetőnek meg kell győznie egy személyt valamitől, használhatja a "kifogás-jóváhagyási" módszert. Ennek lényege abban rejlik, hogy a vezető egyetért azzal a javaslattal, a munkavállaló, hangsúlyozva ugyanakkor az előnyeit a saját javaslatait. Például a „természetesen nyújtunk lehetőséget a vállalati magatartás a leggazdaságosabb, de csak úgy, ahogy azt mi lesz képes arra, hogy partnereink és a versenytársak hinni szellemi erő.”
A módszer alkalmazása során:
· Először nem használhat olyan érveket, amelyek megcáfolják a partner véleményét, de csak azokat használhatják fel, amelyek támogatják a vezető pozícióját;
· Másodszor, az a kifejezés között, amelyben az alárendelt véleményével egyetértés fejeződik ki, azaz a kifejezés-hozzájárulást, és a kifejezést, melynek hatását gyakorolják, azaz. kifejezés-befolyás, nincs logikai kapcsolat; a legfontosabb az, hogy ezek a két mondat együttesen bizalmat ad az alárendeltnek, hogy véleménye a hatóságok előtt ismert, és a vezető tiszteletben tartja és elismerik, és a probléma más megközelítést alkalmaz, amelynek végrehajtása során véleményét figyelembe veszi;
· Harmadszor, nagy jelentőséggel bír a kifejezés-befolyás kifejezésének fontossága. Rendszerint ugyanakkor csökkenteni kell a beszéd mértékét, ami a beszélõnek jogot ad minden szó hallására és értékelésére, és a vezetõnek nyíltan meg kell vizsgálnia az alárendelt szemét.
Ha a vezetőnek meg kell győznie a csapatot valamitől, akkor az egyik hatékony módszer a vita.
A megbeszélés hatékonyságát és a vezetõ magatartásának helyességét az elítélési együttható alapján lehet megítélni, amelyet a következõképpen definiálunk. Hagyja, hogy a csapat előtt álló feladatok N alternatívák legyenek, amelyek lehetővé teszik a megoldást. Mindegyikük K különböző paraméterekkel becsülhető. Engedjék, hogy L részt vegyen a beszélgetésben, amelyek mindegyike ismeri az összes N alternatívát, és mindegyikük bármelyik K paraméterrel ki tudja értékelni bármelyiket. Ezután jelezzük:
· - az ötödik személy becslése az n-es alternatúra k-th paraméterére;
· - becslés, hogy az n-es alternatúra k-th paraméterét a felügyelő adta meg.
A legjobb alternatíva aÎ[1, N]. amelyre a kapcsolat:
a "bÎ[1, N], b-a.
Vezetője a szervező vita, ha azt saját értékelést minden alternatíva minden tekintetben, és a célja a vita, hogy az alternatív lehetőségek felmérése csapat tagjai, hogy megbecsüljük a fejét. Az a alternatív a kollektív becslése a k-paraméterre:
Legyen ez az értékelés a vita előtt. és a vita után. Mivel a megbeszélés során nem csak a kollektív, hanem a vezető is véleményt válthat ki, lehetséges a menedzser értékelésének kijelölése a vita előtt és utána.
A meggyőződési együttható értékét a reláció határozza meg:
· Ha u> 1. akkor a vezető vezeti a csoportot;
· Ha 0<=u<=1. то руководитель идет «на поводу» у группы;
· Ha u> 1. akkor a vezető és a csoport nézetei közötti eltérés nő.
A megbeszélés során figyelembe kell venni a kollektív és kollektív tagok értékközpontúságát. Ennek alapján a fő hangsúlyt kell fektetni arra, hogy szükségleteik kielégíthessék az alárendelt személyeket azáltal, hogy elfogadják a menedzser által javasolt alternatívát.
Ha a vita során a fej rákényszerül, hogy a kritika, akkor meg kell kezdeni egy alternatív, amely a legnagyobb számú rajongótábor, és meg kell kritizálni az alternatív, nem pedig annak támogatói.
Ellenőrizze a 6-os téma kérdését:
1. A személyi motiváció módszerei, azok besorolása.
2. A motiváció adminisztratív módszerei, előnyei és hátrányai.
3. A motiváció szervezési módszerei minősítésük és jellemzőik.
4. Az osztályozás és a tulajdonságok motiválására szolgáló egyszer használatos módszerek.
5. A sajátosságaik motivációjának fegyelmi módszerei.
6. A motiváció gazdasági módszerei, azok osztályozása.
7. A motiváció gazdasági módszereire vonatkozó követelmények.
8. A bérek mint a motiváció gazdasági módszereinek alapja.
9. A bérek összegét meghatározó tényezők.
10. A bérek összetevői.
11. A fizetési módok.
12. A modern díjazási módszerek.
15. A verseny mint motivációs módszer.
16. A munkaerő humanizálásának módszerei a motiváció eszközei.
17. Az erkölcsi bátorítás és a bizalmatlanság módszerei.
18. A hatás mint motivációs módszer.
19. Rövid távú hatás.
20. Hosszú távú hatás.
21. A meggyőzés mint motivációs módszer.
22. A meggyőzés folyamata.
23. A megbeszélések a kollektív meggyőzés módszerének.