Hogyan lehet kommunikálni a vállalati szervezeti egységek között?
Hogyan lehet kommunikálni a vállalati szervezeti egységek között?
"A megszilárdult kommunikáció a legnagyobb akadály a szervezet céljainak eléréséhez" - ezt a posztulátumot a főnökök úgy tekintenék, mint a saját alárendeltségű kommunikáció kialakításának szükségességét. A gyakorlatban ugyanaz a félreértés a divíziók között nem okoz kevesebb problémát.
Leggyakrabban a vezetők zavarják a csökkenő és növekvő kommunikáció problémáit. Leginkább aggasztják, hogy az alárendeltek "elérték-e" a főnök által elértet. Az alárendeltek viszont aggodalmukat fejezték ki a munkás főnöke felmérése miatt, függetlenül attól, hogy az érveik felül vannak-e hallva. A vertikális kommunikáció miatt a főnökök elfelejtik, hogy a "vízszintes" szinten nem kevesebb probléma merül fel. Számos projekt leáll, az egységek közötti "átadás" bonyolultsága miatt.
„Példák hatékony kommunikáció praxisomban volt elég - mondja Ruslan K. vezérigazgatója. - Vállalat áruház termelési kereskedelmi cég azonnal tájékoztatja a marketing osztály, ami sokkal - azaz megduplázza a megnövekedett kereslet a kiságy, ami nem volt a kereslet, és a vállalat nem teszi őket. A marketing osztály volt egy titáni munka a kereskedelmi, pénzügyi és ipari körzetek, dolgozott egy cselekvési programot indít a termelési és értékesítési új termékek szakemberek és a tervezők gyorsan új termék modellek. Csak abban a szakaszban a beszerzési az alapanyagok és alkatrészek, amikor feltette a kérdést - és mennyire van szüksége, hogy megfeleljen a „őrült” megnövekedett kereslet kezdett finomítani - és mi a jelenlegi kereslet ágy, kiderült, hogy „mielőtt ilyen kiságy általában nem érdekli, és az utolsó hó kérdezte kétszer. " Ez a „fél” a megnövekedett kereslet. "
Ezek a történetek nem ritkák a nagyvállalatoknál. A kommunikáció e minőségének ára a vállalat pénzügyi veszteségei és összetett, intracorporációs kapcsolatok.
Egy közös ügyben dolgozó egyik vállalkozás munkavállalói gyakran nem találnak közös nyelvet. Ennek fő okai négyek:
- Először is ezek olyan feladatok, amelyeket a vezetők nem egyértelműen jeleznek, és az elérni kívánt eredmények nem nyilvánvalósága.
Másodszor, a különböző funkciókat ellátó alkalmazottak eltérő fogalmi berendezései. Például az informatikai szakemberek számára gyakran nehéz megérteni az ügyvédeket vagy a marketingszakembereket, még akkor is, ha mindketten megpróbálják elkerülni szakmai szlengjük visszaélését. Az állítólagosan "félreértés" gyakran a munkahelyi "vonzódás" vonakodását jelenti. Az egyik egységnek a másikra irányuló kéréseit, amelyek további időt és munkát igényelnek, ellenségesnek tekintik. Ezért az IT-szakemberek, a könyvelők stb. Minden idõ alatt kiabálnak és ellenállnak a kollégák kéréseinek. Ebben az esetben a leggyakoribb magyarázat a kollégák kérésének elmulasztására a feladat félreértése, egy félreérthetetlen kijelentés. Az ilyen helyzeteket csak egy felsővezető tudja megoldani. Vagy a kommunikációs sémát meg kell változtatni.
"A gyakorlatomban két különböző településen működő, de ugyanazon vállalatcsoporthoz tartozó és ugyanazon gyártási láncban részt vevő két vállalat főosztályvezetője megállapodott a késztermékek gyártásához szükséges komponensek közös szállításáról. De mindenki "a hullámban", gondolkodik a jelenlegi problémáikról, és valamilyen oknál fogva úgy döntött, hogy a kolléga is aggasztja ezeket a kérdéseket, gondolkodik és beszél ugyanerről. Ennek eredményeképpen két félpótkával ellátott teherautó számlájára kívánnak megállapodni, szó szerint: "Két küldeményt küldesz nekem, és elküldlek kettőt." Ennek eredményeképpen "váratlan meglepetést" kaptunk egymástól: az egyiket a kolléga két autóból, nem kamionból, nyersanyagból kapta, a második viszont két kocsit kapott "- mondja Ruslan K.
De bármi is legyen a félreértés oka, a horizontális kommunikáció nem kerülhető el, alapvetően fontosak a szervezet számára. Lehetővé teszik egy on-line módban, hogy eltávolítsa a kérdéseket, hogy javítsa a megosztások műveleteit a változások előfordulásakor, hogy szinkronizáljon egy aktuális cselekvési módban. Egy másik kérdés az, hogyan lehet elérni az interakciót.
Az irodalmi kommunikáció szabályai
Mint általában, minden ötletes egyszerű. Fontos, hogy csak három egyszerű szabályt kövessünk:
- Értesítés. Ha a feladat / projekt keretében szakértők különböző osztályok - a fejét a munkacsoport szükség van az elején, hogy mindenki együtt, hangosan feladat végrehajtása feltétele, korlátozások szempontból felelős vezetők, költségvetés, egyéb részletek és ami a legfontosabb - mi az eredmény várható az eredmény a végrehajtás .
Ezután a projekt résztvevői egyidejűleg "eljutnak egy oldalra" megértik a projekt lényegét, a fejlesztés algoritmusait. Az ilyen megbeszélés helyesen írt protokollja, az előírt intézkedési terv minimálisra csökkenti a helytelen kommunikáció okait a projekt végrehajtásának következő szakaszaiban.
Sajnos, ha a munkavállalóknak nincs világos elképzelésük arról, hogy pontosan mi a szomszédos egységek, akkor a három javasolt szabály nem elég. Ebben az esetben meg kell teremteni azokat a feltételeket, amelyek mellett a munkavállalóknak számolniuk kell a szomszédos egységek problémáival.
A menedzsment gyakorlatában vannak olyan példák, ahol a belső kommunikáció megoldása öngazdag csapat létrehozásával történt. Az ilyen csapatok különböző szféra alkalmazottaiból állnak, akik például egy termék vagy szolgáltatás létrehozását végzik. Az emberek száma lehet. Ennek a csoportnak a hatásköre magában foglalja a munka ütemezését, szabadságát, a csoport tagjai közötti feladatok felosztását, költségvetés készítését, egyéb alkalmazottak felvételét stb. Az elv a csoporttagok és a kollegiális megoldások kötelező kommunikációja. Ezeket a csapatokat először hozták létre a kanadai Honeywell cégnél. Tapasztalataik azt mutatják, hogy az ilyen csoportokban a munkaerő-termelékenység 30% -kal vagy annál is nagyobb lehet.
Különös figyelmet kell fordítani azon egységekre, amelyek funkciói átfedik egymást. Még egy projekten is dolgoznak, önkéntelenül gyakorlatilag versenytársakká válnak. Az ilyen egységek átkapcsolása egy projektbe a munkát harcra és a takaró húzására fordítja. A kölcsönhatás kialakítása különös megközelítést igényel.
Először is érdemes megfontolni, hogy az üzleti érdekek olyan fontosak-e, hogy a különböző egységek hasonló funkcionalitással rendelkezzenek. Ha a funkciók keresztezik egymást, és ennek következtében egészségtelen verseny alakul ki a vállalat részlegei között, az okok miatt kell dolgozni - a funkciók helytelen elosztása az egységek között.
Ez a menedzserek munkája, és a vezetők nem maguk a megosztottságok. Sajnos ritka a versenytársakatól elvárni egy objektív értékelést a történtekről és a problémamegoldás kiegyensúlyozott megközelítéséről. Ez a menedzserek üzleti tevékenysége, akik magasabbak a szervezeti struktúrában, és akik szeretik, bárki másnak érdekelnie kell a konfliktusok megakadályozását ezen a területen és a vállalat erőforrásainak hatékony felhasználását. Az ilyen szervezeti eltérések eltávolítása lehetséges és szükséges, egyértelműen meghatározva az egyes részlegek számára meghatározott funkciókat.
Ha a funkciók átfedése az üzleti tevékenység érdekében van jelen, akkor olyan motivációs rendszert kell kidolgozni, amelyen a divíziók nem versenyeznek egymással, és együtt dolgoznak konstruktívan az általános eredményen.
Az általánosító motiváció egy változata lehet a projekt résztvevõinek teljes nyereségének vagy egyenértékû díjának egyenértékû százaléka. A személyes eredmények függvényében a bónuszok differenciálódásának legkisebb jelei automatikusan megindítják a versenyképes mechanizmust az alkalmazottak körében. Emellett használhatatlan az ilyen egységek számára, hogy közös kollegiális döntést hozzanak létre. Ésszerűbb, hogy mesterségesen különítsék el a felelősségi körüket a projektben. Ez a megközelítés nem fogja az ellenségeskedések ellenségességét.
Persze, hogy az összes ilyen ötletek nem zárja ki az alapvető pontok kiépítése együttműködés divíziók a vállalat: a jelenléte belüli kommunikáció az intraneten, az információhoz való hozzáférés az egyének és elérhetőségét, foglalkozik ezekkel, vagy más feladatokat a cég, és így tovább ..
Mi van a HOGYAN?
Boeing és rossz kommunikáció
A vállalat hibás kommunikációjának veszteségeinek egyik legszembetűnőbb példája, és ezzel egy időben a legjobb megoldás erre a problémára az amerikai projekt a Boeing 777 létrehozására.
A projekt első kudarca annak a ténynek köszönhető, hogy a mérnökök és a fejlesztők elváltak az igazi termeléstől és a repülőgépeket közvetlenül építő emberektől.
Sikertelen tapasztalat és hatalmas pénzügyi veszteségek vezetett az ötlet kialakításához interfunktív csapatok, amelyek egyesített szakemberek különböző divíziók közös projekt vezetésére. A határokon átnyúló funkcionális csapatok minőségi fejlesztési programokat, új technológiákat, beszállítók és vevők találkozóit fejleszthetik és hajthatnak végre, valamint különféle funkciókat (marketing, pénzügy, termelés, emberi erőforrások) kombinálhatnak a projekt hatékonyságának javítása érdekében.
A Boeing 777 fejlesztése során több száz funkcionális "fejlesztés-építő" csapatot hoztak létre. Mindegyiküket a repülőgép - farok szakasz, szárny, elektromos rendszerek stb. Speciális elemei vezérelték. Ezeket a csoportokat az integrációs csapatok koordinálták, amelyek magukban foglalták a vállalat felső vezetését is.
A munka volt az ajánlatkérő a „Boeing-777” modell a rangos Robert J. Collier Trophy a legjelentősebb eredményeket ért el a légi közlekedés területén az évben.