A motiváció ötleteinek használata a vezetői gyakorlatban - a motiváló tényezők használatának stratégiája
A motivációs ötletek használata a vezetői gyakorlatban
Elméletek a motiváció és a koncepciót azokban az országokban, amelyek már megvalósították jelentős sikereket a gazdasági fejlődés, alaposan meg kell fontolni, a helyi körülményekhez igazított, és hogy a társadalom szolgálatában, mint alternatíva a demokratikus fejlődés ma már nem létezik. Használata motivációs elméletek válhat katalizátora gazdasági folyamatokat, amelyek lehet menteni az országot a rendszeres erő fejlődésének felgyorsítása intézkedések emelni az életszínvonalat, segít az embereknek megérteni a saját törekvéseit. Tekintsük a következő legnépszerűbb elméletek a motiváció, mint például: modell díjazás (vagy pozitív megerősítés), a hierarchia igényeinek koncepció, három tényező modellt kell kéttényezős modell motiváció, az elvárások elmélete, a méltányosság fogalmát, átfogó elmélet a motiváció elméletét célok és eredmények elérése, mint motivációs tényező [ 27, c. 110].
A L. Dzhuvelom által kifejlesztett javadalmazási modell (vagy pozitív megerősítés) tükrözi a munka és a munkavállalói javadalmazás közötti közvetlen kapcsolat meglétét:
1. A munkavállalók továbbra is lépéseket tesznek és döntéseket hoznak, amelyek eredményeit jutalmazzák.
2. Az alkalmazottak elkerülik a megbüntetett tevékenységeket.
3. A munkások fokozatosan felfüggesztik tevékenységüket és motivációjukat, ha cselekedeteiket nem jutalmazzák és büntetik [23. 116].
A javadalmazási módszerek két csoportra oszthatók: belső és külső.
A belső módszerek magukban foglalják az alkalmazott önmotivációs mechanizmusát:
az eredmények elérésének vágya;
a tevékenységek fontossága a társadalom számára;
kommunikáció a kollégákkal.
A motiváció külső módszereit a vállalat szervezi, és kívülről dolgozik:
a szolgáltatási állapot jelzései (autó, szekrény, teljesítmény, stb.);
további juttatások (kölcsönök, biztosítások stb.).
Lehetőség van a munkavállalók három pszichológiai típusának (A, B és C) megkülönböztetésére, és figyelembe véve azok jellemzőit a motiváló körülmények fejlesztése során egy vállalatnál vagy ágazatban:
B csoport munkások, akik a leginkább érzékenyek a külső jutalom tényező: bér, karrier, foglalkoztatási státusz szimbólumok (személygépkocsi, iroda, teljesítmény, stb), belépő a béren kívüli juttatások (hitel, biztosítás, stb);
C csoport - munkavállalók, akiknek a vegyes és a belsõ és külsõ javadalmazási tényezõk fontosak.
Így a kulcsfontosságú alkalmazottak szellemi stimulációjára irányuló egyéni megközelítéssel meg kell határozni mindegyikük pszichotípusait, és alkalmazni kell azokat a motivációs tényezőket, amelyek fontosak számukra [44. 51].
Van némi nehézség a pozitív megerősítési modell alkalmazása során: nem könnyű megválaszolni azt a kérdést, hogy milyen gyakran kell jutalmazni a jól dolgozó munkavállalókat. Ezenkívül van egy bizonyos javadalmazási korlát, különben a vállalat nem fog fejlődni.
Ezért a motivációs módszerek meghatározásánál figyelembe kell venni az egyes munkavállalók igényeinek összetettségét.
A szakmai tevékenység motivációjának elméletének tanulmányozására két megközelítés létezik.
Az igények hierarchiájának koncepciójának alkalmazása a személyzet nem anyagi motivációjának fejlesztésében az egyéni megközelítést jelenti a kulcsfontosságú alkalmazottak támogatásához. Szükséges meghatározni, hogy mely szükségletek vezetnek ezekhez a munkavállalókhoz, és fejleszteni kell őket motivációs tényezőkkel (az egyik munkavállaló fiziológiai igényei fontosak, másrészt pedig az önkifejezés szükségessége).
Az igény modell hierarchiájának alkalmazási nehézsége az, hogy nem alkalmazható az egész vállalat egyetlen modelljeként. Nem minden alkalmazottnak van szüksége az önkifejezésre, feltételezhető, hogy a vállalat összes alkalmazottainak csak 3-5% -a.
Ez a koncepció azonban alapot szolgáltatott a motiváció egyéb elméleteinek megteremtéséhez, például a D. McKlelland által kifejlesztett igények három tényezőjéhez. Modellje szerint három fontos emberi szükséglet befolyásolja a munka hatékonyságát: a hatalom szükségességét, a siker szükségességét, a részvétel szükségességét [21, c. 98].
A nem-anyagi ösztönzők rendszerének kialakításában a szükségletek három faktoros modelljének alkalmazása során figyelembe kell venni, hogy a személyzet között három pszichológiai típus létezik.
Munkavállalók, hogy szükség van a hatalom, a különböző jellemzők, mint a nyitottság, az elkötelezettség, hogy nyissa ki a kommunikáció, az energia, a félelem hiánya a konfliktusok, a vágy, hogy megvédjék érdekeiket, beszédkészség, a vágy, hogy a reflektorfényben. Ezek a munkavállalók jól motiváltak munkájukhoz, ha világos karrierlehetőségekkel rendelkeznek (a menedzser pozícióba való áthelyezése).
A sikertelenségek általában mérsékelt kockázatot hordoznak, a személyes felelősségre összpontosítanak, kezdeményezik, várják, hogy feljogosjanak a súlyos termelési probléma megoldására. A munkavállalók motiválása érdekében fontos feladatokat kell átruházni, kreatív feladatokat megfogalmazni és ösztönző hatásokat alkalmazni a sikerre.
A részvételre szoruló munkavállalók jó hangulatot, kommunikációt, lehetőséget kapnak a vállalati rendezvényeken és rendezvényeken való részvételre. Ösztönözni fognak, ha képesek kommunikálni a munkatársakkal, és részt vehetnek vállalati rendezvényeken (fesztiválok, sportok, tréningek).
Az igények három faktoros modelljének legfontosabb nehézsége az, hogy megtalálja azokat a módszereket, amelyek segítségével bizonyos munkavállalók vezető szükségleteit meghatározhatja. Ha hiba történik a munkavállaló értékelésében, és a motiváló tényezőt helytelenül választják, a motiváció és a hatékonyság helyett a demotiváció fog bekövetkezni, és a munkavállaló termelékenysége csökken.
A motiváció kétfaktoros modellje, amelyet F. Herzberg [46, p. 27]. Két faktorcsoportot tart: higiénikus és motiváló. A higiéniai tényezők nem motiválják a munkavállalókat, hanem megakadályozzák az elégedetlenségüket és csökkentik a személyi állomány növekedését. A higiéniai tényezők magukban foglalják a vállalat politikáját, feltételeit és működési módját, béreket, a kollégák közötti kapcsolatokat, a monitoring és értékelési rendszert stb.
Motivációs tényezők csoportja: a siker lehetősége, a karrierépítés feltételei, a vezetés magas eredményeinek elismerése és jóváhagyása, a személyes felelősség létezése, a kreativitás lehetősége.
A kétfaktoros modellnek a személyzeti motivációs rendszer kialakításakor óvatosnak kell lennie, mivel tükrözi a személyzeti irányítás nyugati gyakorlatát. Ismeretes tehát, hogy a fizetések gyakran az orosz vállalatok alkalmazottainak motivációs tényezői.
A bérek motiválódnak azokban az életszakaszokban, amikor egy fiatal munkavállalónak létfontosságú feladatokat kell megoldania: hozzon létre saját családját, és elkülönüljön a szüleitől, vegyen egy lakást, egy autót, egy gyermek születését stb. A bérek értéke magas az olyan alkalmazottak esetében, akiknek több eltartottja van (gyermekek, beteg szülők vagy rokonok).
A kétfaktoros modell alkalmazásának nehézségei az orosz jellemzőkkel kapcsolatosak, mivel a higiéniás tényezők gyakran ösztönzik a munkavállalókat ugyanarra a szakmai tevékenységre, mint a motivációs tényezők. Elmondható, hogy orosz körülmények között az ilyen besorolás nem indokolt: mindezek a tényezők gyakran motiváltak.
Például sok alkalmazott, a hatékonyságot növelő feltételeknek nevezzük kényelmes irodának, kényelmes helynek, nincs szükség a kényelmetlen közlekedés, a szabad vállalati szállítás stb.
Az eljárási elméletekben a motiváció megközelítése a V. Vroom által kidolgozott elváráselméleten alapul [46, 1. o.]. 30]. E modell szerint nemcsak az egyes munkavállalók igényei fontosak, hanem a bizalom is, hogy ha bizonyos szintű hatékonysággal dolgoznak és fegyelmi követelményeket teljesítenek, elvárásai megvalósulnak.
A munkavállalónak a következő elvárások vannak.
Jó eredményeket ér el a munkájához elegendő idővel és erőfeszítéssel.
Jó eredményeket ér el a munkából, és megkapja az ígért jutalmat.
Az elégedettség érzése a munkájukkal, amikor megkapják az ígért jutalmat [14. 164].
Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a munkavállaló jutalma mellett a kapott eredmény hasznossága is motiválható egy másik fontos cél elérése érdekében, valamint az eredmény vonzereje és értéke szempontjából.
Ennek a modellnek a alkalmazása a személyzeti motiváció gyakorlatában nem csak az alkalmazottak igényeinek, hanem várakozásainak figyelembe vétele is.
Tehát, ha a munkavállaló úgy látja, hogy nincs közvetlen kapcsolat az elköltött erőfeszítések, az idő és a munka eredményei között, akkor a motivációja csökkenni fog, és a tevékenységében passzivitást mutat.
Az erőfeszítés és idő, valamint az eredmény elérése, például az ügyfelek számának növelése, a nyereség 15% -os növelésével a munkavállaló 10% -os fizetésemelést (vagy prémiumot) vár. Ha ez nem történik meg, akkor a munka motivációja csökken.
Ha az ösztönző hatás megegyezik a munkavállaló elvárásainak, akkor a munkára való törekvése növekszik, egyébként - csökken.
A várakozások fogalmának alkalmazásával kapcsolatos nehézségek annak a ténynek köszönhetőek, hogy végrehajtása a személyzet állandó visszajelzését igényli. Szükséges időben tudni, hogy milyen elvárások vannak a vállalat vagy üzletág alkalmazottainak. Szükséges nem csak a munkavállalók igénylése, hanem annak felkutatása is, hogy miként értékelik erejük és idejük költségeit a termelési feladatok teljesítéséhez és milyen javadalmazást várnak el.
Ha a várt javadalmazás bármely okból történő beérkezése jelenleg lehetetlen, beszélje meg a dolgozóval, és mutassa meg neki a jövőben megnyíló kilátásait.
Ez a rendelkezés tükröződik a J. Adams által kidolgozott igazságszolgáltatás fogalmában. Számos vezetõ tudja, hogy ugyanazt a munkát végezve, a dolgozók összehasonlítják, hogy mennyi pénzt kaptak mindegyiküknek [17. 106].
Amikor két alkalmazott ugyanolyan munkát végzett, de egyikük nagy fizetést vagy más ösztönzőket kapott, a második azt fogja találni, hogy a méltányosság elvét megsértették, elégedetlen lesz és jelentősen csökkenteni fogja motivációját. Ha úgy gondolja, hogy a munkavállaló egyenlő jelzést tud felmutatni, a jutalmazási rendszert tisztességesnek tartja és nagy motivációt mutat. Ha a munkavállaló összehasonlítása nem kedvezett, a motiváció csökken.
Előre lehet előre jelezni, hogy a munkavállalók reagálnak a tisztességtelen munkaerő-fizetésre (1. táblázat) [26. 25].
1. táblázat - A munkavállalók tisztességtelen munkabérekre való reagálására vonatkozó előrejelzés