A vállalatirányítás szerkezete
A vállalkozás termelési struktúrája alatt értjük alkotóelemeinek, üzleteinek és szolgáltatásainak összetételét, összekapcsolódásuk formáit a gyártási folyamatban.
A termelési struktúra kialakulásának középpontjában az a munkafelosztás, amely a vállalatnál fejlődött ki. A munkamegosztás a technológia alapján történhet, amikor a műhelyek és szekciók kialakításának alapja a technológiai folyamat része, és a tárgy, amikor a boltok kialakításának alapja a fő termék részét képező késztermék.
A vállalkozás termelési szerkezetének fő elemei: munkahelyek, telkek és üzletek.
Workstation nevű oszthatatlan szervezetileg (meghatározott feltételek mellett) elem gyártási folyamat által kiszolgált egy vagy több munkavállalót elvégzésére bizonyos gyártási vagy szolgáltatási műveleteket (vagy csoportok), rendelkezik a megfelelő felszerelés, szervezeti és technikai eszközökkel.
A helyszín olyan termelési egység, amely egyes technológiai vagy tárgyi csoportokba sorolható munkahelyeket egyesíti. a termék gyártási folyamatának vagy a termék gyártási részének elvégzésével.
A műhely a legösszetettebb rendszer, amely része a termelési szerkezetnek, magában foglalja a termelési helyszíneket és számos funkcionális testet, mint alrendszert.
A vállalkozás minden üzlete és gazdasága a fő termelési, kisegítő és kiszolgáló létesítmények üzleteire osztható.
A fő termelés üzletei közé tartoznak a vállalkozás fő termékeit gyártó üzletek. A fő üzletek vannak osztva beszerzési (kovács, szerszámok), megmunkálás (mechanikai, fa) és összeszerelési (szerelés, gyártási berendezések), hogy támogassák a boltok üzletek teszik eszközök, tartalék alkatrészek és az energiaforrások (instrumentális, javítás, energia).
A leányvállalatok általában a kiegészítő anyagok kitermelését és feldolgozását végző üzletek.
A kiszolgáló üzletek a fő termelési folyamatok (közlekedés, tárolás, energia) szervizelésével foglalkoznak.
A vállalati menedzsment szervezeti felépítése alatt megértették a funkcionális szolgáltatások és a vállalati felosztások vertikális szintjeinek egymáshoz való viszonyát és kölcsönhatását. A külső környezettel kapcsolatban a vezetés szervezeti struktúrái mechanikus és szerves részekre oszthatók. Az irányítási struktúrák mechanikus típusa gyengén reagál a külső környezet változásaira, miközben a szerves gyorsan reagál a vállalat külső környezetének változásaira.
A vállalati menedzsment háromféle szervezeti struktúrája létezik:
- hagyományos szervezet (lineáris-funkcionális vagy funkcionális);
- megosztott (termék, regionális és "fogyasztó");
- mátrix (projekt, parancs).
A hagyományos szervezet egy lineáris és funkcionális osztályozási rendszer kombinációja egy szervezet kialakításában. A szerkezet, amelynek kialakítása funkcionális megközelítést alkalmaz, lehet lineáris-funkcionális vagy funkcionális. A funkcionális struktúra szervezeti erőforrásokkal összhangban osztályozási részlegnek tekinthető. Ebben az esetben a munkavállalókat és a termelési eszközöket közös szervezeti erőforrásnak tekintik.
Lineáris-funkcionális struktúrák a leggyakoribb struktúrák az országunk vállalkozásaiban (1. ábra).
Ábra. 1. Lineáris funkcionális kontroll struktúra
Általában a termelési szervezetek struktúráinak lineáris funkcionális rendszerei, valamint az ideális mechanikai megközelítés kifejlesztése nagyon fontos szerepet játszott a döntéshozatali gazdaságban.
Ennek a szerkezetnek az előnyei:
- az alkalmazottak csoportja a tevékenységek közelsége alapján lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy szorosan koordinálják tevékenységüket, hatékonyan használják a rendelkezésre álló forrásokat;
- a nagy funkcionális egységekben való munka hozzájárul az alkalmazottak szakmai hozzáértéséhez, karrierjük növekedéséhez;
- az egyszemélyes vezetés elvének szigorú betartása;
- a döntéshozatali folyamat központosítása;
- magas szintű kommunikáció az osztályon belül;
- a problémamegoldás magas technikai színvonala;
- a magas szintű speciális ismeretek jelenléte.
A lineáris-funkcionális struktúra hiányosságai a következők:
- lassú válasz a környezet változásaira;
- a részlegek, a szolgáltatások és a vezetési szintek közötti kommunikáció hiányosságai;
- a munkamegosztás és a munkamegosztás terén végzett szakosodás erősítése, a munkafolyamat rutin jellegű, a munkavállalók motiválása a munkahelyre csökken;
- az új technológiák bevezetésének nehézsége, a funkcionális egységek közötti határok jelenléte miatti innovációk;
- felmerülnek a felelősségmegosztás problémái;
- Az egységek céljait néha a szervezet egészének céljainak rovására valósítják meg.
A divíziószervezés részben mechanikai, részben szerves irányítási struktúrákra utal. Divizionális struktúra jelenik meg azokban az esetekben, amikor a fő társulása munkavállalók egy körzet (megye) kritérium kiáll gyártott Szervezet (ábra. 2). A divizionális egységek szerkezete (ágazatok, stratégiai üzleti egységek (SBus)) autonóm szervezeti egységek - a termelők egyes termékek vagy homogén termékcsoport esetében.
Minden egyes részleg a funkcionális részlegeket alkotja, amelyek biztosítják a termékek és szolgáltatások előállítását. Ugyanazok a szervezeti egységek és szolgálatok alakulnak az első vezető szintjén. Ez egy decentralizált irányítási struktúra, mivel egyes feladatok megoldása a legfelsőbb szintről a felosztási szintekre kerül.
Ábra. 2. Divízióirányítási struktúra
(a gépgyártó gyártóegylet példáján)
A felosztási struktúrákat termék, fogyasztó és régió alkotja.
A divíziószervezet a leginkább megfelel a nagyszámú terméknevet előállító nagy szervezeteknek, ez a szervezetet közelebb hozza a termékhez, a piachoz és a fogyasztóhoz. Kiderül, hogy a leghatékonyabb, ha egy nagy szervezet különböző, nagy kapacitású piacokra orientált termékeket állít elő, mivel minden egyes részleg önálló vállalkozás.
A divízió és a funkcionális struktúrák között a fő különbség az, hogy az egyes menedzsment funkciók parancsláncai a hierarchia alsóbb szintjein konvergálnak.
A megosztottság főbb előnyei a következők:
- nagyfokú rugalmasság, gyors reagálás a környezet változásaira;
- fokozott figyelmet szentel a potenciális fogyasztók igényeinek;
- a funkcionális egységek közötti kölcsönhatás magas szintű koordinációja;
- az egységen belüli felelősség egyértelmű megosztása;
- hangsúlyt kell fektetni a termék egészére és az egység céljára;
- általános irányítási készségek fejlesztése.
A megosztott irányítási struktúra hátrányai a következők:
- erőforrások megkettőzése az egységekben;
- viszonylag alacsony szintű műszaki fejlesztés és szakosodás az egységekben;
- az egység kölcsönhatások gyenge koordinációja;
- az egység tevékenységének a felső vezetés részéről történő ellenőrzésének korlátozása;
- verseny a vállalati erőforrásokért.
A mátrix kontroll szerkezete szerves szerkezet. Mobilabb és gyorsabban reagál a környezet változásaira. Ez az egyetlen olyan struktúra, amelyben vízszintes kapcsolatok vannak. Olyan problémák megoldására készült, amelyek gyorsan és hatékonyan megoldják a szakemberek részvételét igénylő problémákat. Lehet, hogy átmeneti, és egy lineáris funkcionális vagy megosztott irányítási struktúrán helyezkedik el, könnyen felosztható, ha eltűnik annak szükségessége. ha a probléma megoldódott.
A mátrixszerkezet fontos része egy félig autonóm csoport vagy kollektív. Ez a probléma vagy projekt (termék) megoldására létrehozott csoport bizonyos szabadságot élvez a munkájának megszervezésében. A csoportok önállóan szerezhetnek forrásokat és eloszthatják a kapott termékeket, meghatározhatják mindazokat, amelyek a munka szervezésével, a termékek minőségével, a berendezések karbantartásával, a változásokkal, a foglalkoztatással és néha a menedzser választásával kapcsolatosak. A mátrixszerkezetbe belépő munkavállaló a munkahelyén marad, és kettős alárendeltségben van az osztályának (szolgáltatás) és a projektmenedzser (termék) vezetőjével. A mátrix struktúrák prototípusai összetett brigádok voltak.
Ábra. 3. Az ellenőrzés mátrix szerkezete
Számos mátrixszerkezet: projekt és csapat.
A tisztán mátrix szerkezettel ellentétben a tervezési struktúra önálló, és a helyiségek külön kiosztásra kerülnek, és a projekt időtartama alatt a munkatársak csak a projektmenedzsernek vannak kitéve.
A csapatspecifikus megközelítés magában foglalja a különböző funkcionális részlegek alkalmazottait, akik vállalják a csoport tevékenységeinek felelősségét és együtt dolgoznak a feladatok elvégzésére. A parancsnoki struktúra nemcsak szakembereket, hanem munkavállalókat is tartalmazhat. Számos szervezet támaszkodik a hatósági delegációra, a felelősség alsóbb szintekre való átruházására és a munkacsoportok létrehozására. Ez a megközelítés lehetővé teszi a szervezet rugalmasságának és alkalmazkodóképességének növelését a külső környezetben zajló változásokhoz.
A mátrix struktúra fő előnyei:
- hatékonyabb, mint az erőforrások hagyományos felhasználása;
- rugalmasság, alkalmazkodóképesség a változó környezeti feltételekhez;
- általános és speciális irányítási képzés fejlesztése;
- a kapcsolódó funkciók közötti együttműködés, ahol minden egység további tapasztalatot szerez;
- gazdagítja a munkatevékenységek tartalmát minden munkavállaló számára.
A mátrix struktúra főbb hiányosságai:
- A kettős parancs lánc által okozott zavartság és frusztráció;
- a mátrix oldalai közötti éles ellentmondások lehetősége;
- sok találkozó, a szavak gyakran túlsúlyban vannak a dolgok fölött;
- az alkalmazottak képzésének szükségessége az emberi kapcsolatok művészetében;
- nagy a valószínűsége a mátrix egyik oldalának erőnyomásának;
- a kettős alárendeltség miatti magas szintű konfliktus.
A termelési struktúra kiválasztásának és a vállalati gazdálkodás szervezeti felépítésének helyességétől függően a vállalkozás termelésének és gazdasági tevékenységének hatékonysága, valamint a gazdálkodás egészének hatékonysága függ.