A személyi tartalék személyzet motivációs eszköz - Human Resource Management
Fontos tényező a kialakulását a hatékony személyi tartalék - a motivációs hatása. Szakmai előmenetel, a változás a tevékenységi kör ösztönzi munkatársaink önálló fejlődés, hatékony tevékenységek javára a szervezet.
Ha ezeket az eredményeket, hogy Maslow, meg kell jegyezni, hogy ebben a szakaszban hajtják végre lesz szükség
Meg kell jegyezni, hogy a vizsgálat a személyzet tagjai az üres álláshelyek kéri őt, hogy fokozott erőfeszítéseket a munkát. Ez növeli a hatékonyságot a szervezet. Azonban, ha az erőfeszítéseket, amelyeket a munkavállaló, nem jár megfelelő kompenzációt - béremelések, erkölcsi ösztönzés, fordítás, hogy egy magasabb pozícióba, a motiváció a munkavállaló jelentősen csökken. Ő lesz demotivated (ábra. 7.7).
Minden munkavállaló megkapja az „motiváció inflexiós szegmens”, ha nincs ösztönzés a hatékony munka vagy erőkifejtés meghaladja a díjazás.
Ez ebben a szegmensben a PA üzleti karrier iroda munkatársai, a közvetlen felettese kell jelölnie dolgozói tehetség.
Azonban meg kell jegyezni, hogy nem minden munkavállaló kész promóció. Ebben a tekintetben az állam kell két csoportra oszthatók:
Ábra. 7.7.Zavisimost erőfeszítéseket a díjazás a munkavállaló
o alkalmazottak összpontosított fejlesztése (hajlandó és képes);
o alkalmazottak, nem összpontosított fejlődésre (különösen a szervezetek a szakmai területen).
a személyzet a mátrix ábrán látható. 7.8.
Alkalmazottak, akik része a „csillagok HI-PO” és „igásló” csoport (magas motiváció kifejlesztett kompetencia) szerepel a tartalék. Alkalmazottak más csoportok nem ajánlott felvenni azt.
Ez az arány a promóció alkalmazottak a vállalat határozza meg, egyrészt azok, mi az életciklusa a vállalat (ifjúsági, virágos, stabilitás, arisztokrácia), valamint a választott megközelítés szerint a társaság.
Megkülönböztetni a „japán” és „amerikai” megközelítések személyzet fejlesztése.
o lassú karrier, spirál;
o hosszú távú munka a szervezetben;
o a szervezet érdekeit felett érdekeit a munkavállaló;
o karrier egyik alkalmazottja vezetés állapítja meg.
o gyors karrier;
o gyakori eljárások értékelési politika „illetve, hogy nő vagy menjen”;
o hűség inkább személyes karrier és a technológia, mint a szervezet
o munkavállaló veszi át az irányítást a karrier;
o Alacsony mellékleteként egy adott szervezet.
Attól függően, hogy a fejlődési szakaszában az orosz és a cég vezetési stílus használják a „japán” és „amerikai” megközelítés. Ez gyakran vegyes megközelítést.
Szakemberre a munkát a személyzet tartalékot kell korlátozni azok motiváló hatások:
o fejlesztése szükséges, hogy ne minden alkalmazott;
o a vállalat nem mindig teljesítette tekintetében alkalmazott;
o A cég stratégiája a munkavállalóknak változhat;
o felvétele a park egyes munkavállalók demotivate mások;
o fejlődés megköveteli további erőfeszítést a részét a munkavállaló, nem mindig fizetik;
o nincs garancia arra reálfelértékelôdési ésszerű időn belül.
Motiváció az alkalmazottak, hogy előre meg kell mérni. Ehhez vannak a következő eszközökkel:
o kiadási megkérdezett tűz alkalmazottak;
o kutatások személyzet;
o karrier interjúban.