Példák a stratégiai célok készítmények
A szempontból érintettek azonosítását 4 fő szempontjai:
1). Minden szervezet érdekelt felek és azon kívül, de közülük azok, amelyek a legnagyobb hatással a vállalat üzleti, aki beállította a legszorosabban kapcsolódik.
2). Minden érdekelt fél különböző érdekek, amelyek ütköznek egymással. (Például, a vezetők igyekeznek csökkenteni a működési költségeket, és az alkalmazottak érdekli a foglalkoztatás biztosításában és a magasabb bér).
3). A szervezeti kultúra, struktúra és a meglévő, a szervezet az ellenőrzési rendszer egy folyamat konfliktusok megoldásának érdekei között a kulcsfontosságú érdekeltek. A gyakorlatban az érdekeit az egyik csoport az érintettek dominálnak kapcsolatban más csoportok.
4). A meglévő hatalmi struktúrák a cég tükrözik dominanciája érdekeit bizonyos csoportok, így kell tennie mindent, hogy érdekeit más érdekelt csoportok nem hagyja figyelmen kívül.
Ez a meghatározás egy klasszikus pillantást a lényege stratégia. Itt állunk szemben gyakorlatias és hasznos meghatározása a lényege a stratégiai tervezés és kezelési folyamatát. Először is, ebben az esetben meg kell határozni a hosszú távú célokat a cég fejlődését. Ezek a célok állandó legyen, és nem változik, amíg a külső környezet és (vagy) a belső változásokat nem kényszerít vezetés, hogy vizsgálja felül a hosszú távú célkitűzések a cég fejlődését. Semmi sem lehet romboló a vállalat számára, mint az állandó változás és a fejlesztési célok
A felső vezetés ingadozása, hogy a jövőbeli orientáció. A gyakori változása a cég fejlesztési célok meghibásodásához vezethet, mivel az intézkedések érthetetlen, hogyan kell a külső partnerekkel (szállítók, vevők, befektetők), valamint az alkalmazottak.
Azonban tcelepolaganija stabilitás nem jár ugyanolyan rezisztencia során célzó intézkedéseket a célok megvalósítását. Végül a cselekvési irányokat határozza formájában egyes cselekvési programok, amelyek célzott gyakrabban rövidebb ideig, mint a hosszú távú célokat, és miért lehet beállítani, ami lehetővé teszi a hatékonyabb végrehajtására vonatkozó stratégiai iránymutatások a cég fejlődését.
Resource támogató stratégiai döntéshozatal, a harmadik eleme a meghatározása a fogalmi hármas A. Chandler (cél - irányú (program) - a forrásokat) működik a korlátozás a végrehajtási folyamat. Sőt, a megállapítás közötti levelezés célok és programok, amelyek biztosítják azok végrehajtását, másrészt, elosztását és az emberi, pénzügyi, technológiai és egyéb források, másrészt, észre egyik követelmény a stratégiai folyamat - annak stabilitását.
Chandler meghatározása nevezhető sikeresnek, mert ez határozza meg, a lényeg a „jó” stratégia. Dőlt ez a definíció kiemeli a három alapvető eleme a stratégiának.
Meghatározása a fő hosszú távú célok fontos a fogalmi koherens és elérhető stratégiai célok. Nincs gól - nem történik intézkedés. Ha nem tudod, hova akarsz menni, akkor hogyan fogsz cselekedni annak érdekében, hogy valahol?
Elfogadása a cselekvési irányt utal intézkedések megvalósítását célzó előre kitűzött célokat. Például, ha a cél az, hogy látogassa meg Mongólia, akkor a fellépések arra fognak irányulni, a szervező az utazás, és talán akkor lesz egy hívást, hogy az utazási iroda.
források miatt az esetleges költségek, amelyek szükségesek a fenti célok elérése érdekében. Ha az intézkedések nem támogatja megfelelő forrásokat, akkor a cél nem érhető el.
Így a stratégiát, amely három komponenseket. Például, hogy a dolgokat tenni - látogatás Mongólia, van, hogy kapcsolódó tevékenységek megszerzése kiadott jegyek és üdülési repülés. Ezek az intézkedések azonban nem teljesül, amíg nem biztosítják a megfelelő forrásokat. Szükséged lesz erőforrásokat, mint a repülőgép egy képzett pilóta, a repülőtér, a pénzt fizetni a repülés, és más „beruházások”. És ha bármelyik ezek a források nem, akkor nem lesz képes, hogy elérje célját.
Stratégiai szándékai lehetnek realizált a gyakorlatban a stratégia előfordulhat spontán egyértelmű és következetes teendők, megfelelnek a stratégiai célkitűzések meghatározása. Összehasonlítása tervezett és a stratégia lehetővé teszi számunkra, hogy különbséget szándékos stratégia, azaz a összhangban hajtják végre a szándékok és tervek az irányítás, a spontán stratégia, azaz a realizált hiányában a vonatkozó szándékát.
Spontán stratégia - a teendők, hogy feltételezi a koherencia és a következetesség a viselkedését a szervezet hiánya ellenére egyértelműen meghatározott kezdete előtt cselekvési szándékait a célokat és / vagy módszerek ezek elérésének (nincs koherencia és következetesség azt jelentené stratégia hiánya).
Spontán stratégia nem jelent lemondást a felső vezetés irányítása alól a szervezet tevékenységét. Meg kell az eredmény egy tudatos választás a felső vezetés képes a rugalmasság, az érzékenységet és a tanulási képesség. Ez a képesség különösen fontos, ha a külső környezet lehetetlen megérteni teljesen, mert a komplexitás és a bizonytalanság, és nem lehet figyelmen kívül hagyni, mert az erős hatással vannak a szervezet.
A nyitottság természetes stratégia lehetővé teszi menedzsment fellépni az arc a bizonytalanság, azaz reagálnak a változó valóság, hanem továbbra is a foglya változatlan illúziókat. Spontán stratégia magában autonómiájának növelését dolgozók és hozzájárul a kohéziós a szervezet, míg a szándékos stratégia, jelenlétére utal merev központosított ellenőrzés, lehet kiváltani egy hierarchikus töredezettség.
Természetesen szándékos stratégia nem abszolút rossz. A végén senki sem szabadult a szervezet felső vezetése felelősséget kezelni a folyamatot alkotó stratégiát. Teljesíteni ezt a feladatot, a felső vezetés kell ellenőrizni a stratégiai szempontból a tevékenységek a beosztottak. Azokban az esetekben, ahol a felső vezetés hozzáfér a szükséges információkat, és a külső környezet kiszámítható vagy ellenőrzött, lehet, hogy el kell halasztani egy ideig stratégiai oktatási és érvényesíteni az eredeti stratégiai szándék c maximum meghatározására.
Hat természetes stratégiák órák (Hat tanulságai emergens stratégiák)
Egyes szervezetek tűnnek fogékonyabbak a szándékos stratégiák, mint mások. A kutatók úgy vélik, hogy a szándékos stratégia jellemző bürokratikus szervezetek merev központi irányítás, míg a természetes stratégiák gyakoribbak a decentralizált szervezetek.
Hajlam szervezet természetes stratégiák nem jelenti azt, hogy a vezetők nem befolyásolják a stratégia. Ez a változás csak a módszerek, hogy befolyásolják a stratégiát. Különösen a vezetők képesnek kell lennie felismerni minták spontán kialakult a kép a tevékenységek szervezésére és kapcsolja be őket a megfelelő stratégia.
Mint a gyom, amely képes meghonosodni a legváratlanabb helyeken, a stratégia lehet kialakítani, ahol a munkavállalók képesek tanulni a tapasztalatokból és a végrehajtásához szükséges források ezt a képességet.
Stratégiák válnak szervezeti alkalmazása során a teljes szervezet, azaz tükröződik a viselkedés a szervezet egészére. Weeds terjedését a konyhakert és kiszorítja a kultúrnövények. Ugyanez igaz a természetes stratégiákat.
A folyamat terjedése spontán stratégia nem feltétlenül ismeri és irányítja a vezetők.
A szervezetek tapasztal időszakok konvergencia és divergencia. Időszakok evolúciós változás stratégiákat lehet szakítva hirtelen változások, ennek eredményeként a kísérletezés, és gondolja át az alapokat vannak új stratégiai témákat.
stratégiai menedzsment folyamat nem jelenti a bevezetését a tervezett stratégia és az elismerést a természetes jellegét a stratégia és időben történő beavatkozásra. Vezetők kell légkör megteremtése, amelyben kialakulhat különböző stratégiák. Ehhez tudják használni a rugalmas struktúrák, az ideológia az együttműködés és a közös stratégiai útmutatók.
feszültség Stratégia (Strategy szakaszon)
Az alapvető posztulátum az elmélet stratégia abban a tényben rejlik, hogy a „kiigazítás” a szervezet, hogy a környezet vagy a „megfelelő” a szervezet és környezete elengedhetetlen előfeltétele annak sikeréhez. Szerint a Hamel és Prahalad (Hamel Prahalad) ez a domináns nyugati cégek modell a stratégia helyes, de nem kiegyensúlyozott. Szerintük „fit” fogalmát ki kell egészíteni a „stressz”. Stratégia feszültséget, ahol van egy jelentős különbség a meglévő erőforrások és a képességét, a szervezet egyrészt és törekvéseivel és szándékait a másik.