6. szabályzata célok kitűzése az alkalmazottak, a karrier és az üzleti
Hogyan, hogy a feladat a tulajdonosok és a dolgozók egybeesett
Tíz éve irányító nagy és közepes méretű vállalatok a különböző iparágak, tisztán láttam, hogy elérése jelentős növekedést a bevételek és a költségek csökkenése elvileg csak ha a célokat az alkalmazottak a lehető legközelebb a tulajdonosok célokat. A nehéz feladat, de nem a megoldás eredménye nem érte el: a dolgozók a vállalati fő hordozói a hatalmas mennyiségű tudás ez különösen az üzleti, és a fő hajtóereje a végrehajtás minden stratégiát.
Ön is érdekelt
dolgozni félszívvel
Hiba főigazgatója
kognitív disszonancia
„Az elmélet a kognitív disszonancia” szakemberek a pszichológia jól ismert. Ennek lényege a következő: ha egy személy, bármilyen okból, műveleteket hajthat végre, amelyek nem tartja fontosnak, úgy tűnt, fájdalmas lelki karaktert (mindannyian tapasztalt őket egy adott helyzetben). Ezeket az érzéseket lehet távolítani két módja van: megállítani dolgokat, hogy ő úgy véli, jelentéktelen ember a maga számára, vagy kezdeni ezzel valamit, ami értékes, hogy az egyén és a konkrét jelentése neki.
Még ha az erő a munkavállaló a munka elvégzésére, tevékenységét nem lesz szükség a vállalat hatékony. mivel minden gondolatát és az erők fogják irányítani, hogy ne a jó eredmény elérése, és orvosolja a belső kényelmetlenséget.
Hat lépés a sikerhez
Hogyan hozzunk létre olyan környezetet, amely kedvez a munkavállaló eléri a céljait a tulajdonos? Íme néhány szabály, amit használt az operatív vezetés a nagy vegyipari vállalatok.
1. Minden munkavállaló szeretné tudni, hogy mi a cég meg kell elérni egy év, kettő, három. Ezért, valamint a tulajdonosok képező meghatározott célokra - a számok és kifejezések.
2. A munkavállaló lesz legalább valami köze a célok eléréséhez, csak akkor, ha meg van győződve arról, hogy a fenti célok elérése reális.
3. Elkészítjük képviselőinek a kapcsolódó osztályok a vállalat úgynevezett kereszt-funkcionális munkacsoportok élén az igazgató a profilt. Minden csoport javaslatokat dolgoz ki a termelés az új termékek és szolgáltatások, változások az értékesítési rendszer, költségcsökkentési módszerekkel, és így tovább. D. alapján ezeket a javaslatokat, maguk a munkások és kialakult a vállalat stratégiáját. Így megoldható két problémát egyszerre. Először is, a munkavállalók látni, hogy a stratégia a „élő”, azaz a. E. élethű. Másodszor, amikor a stratégia, mondtuk neki ugyanazt, és bízza annak végrehajtására van kialakítva alapján vezetés javaslatok (közép- és felsőfokú).
4. Mi feltérképezése mutatók elérését. Ezeket a mutatókat négy csoportba oszthatók: a pénzügy, az ügyfelek és a piacok, az infrastruktúra és a személyzet. Minden egyes mutató, festett időt és az intézkedés speciális egységek szükség, hogy elérjék. Egység heads up ugyanazt a kártyát különleges művészek.
5. Minden dolgozónak akarja tudni, mi a kihívás elé személyesen. És azt akarja, hogy munkát értékelési kritérium: egyszerű és igazságos. Minden munkavállaló együtt a fejegység 3-4 kiválasztja az index, amely akkor ajánlott, hogy értékelje a munkáját. Arra is szükség van, hogy dolgozzon ki egy 3-4 szám, közös az egész társaság.
6. indikátorok olyannak kell lennie, hogy mindenki megtalálja a saját, és legyen minden munkavállaló legfeljebb hét (három teljes az egész társaság, és nem több, mint négy személyes). Például a közös: az a sebesség, az értékesítési árrés; A terv megvalósításának a bevétel szempontjából; egység fölött. Két értékeket meghatározni az egyes indikátor: alapvonal - alak, ahonnan fizetés motivációs komponens; A tervezett szint - érték mutatói összhangban a stratégiai fejlesztési terv. Mindegyik index összességében tömegaránya: az első index - 30%, a második - 50%, a harmadik 20%. A méretük alapján motivációs kialakított alap. Minden osztály is olyan tényező volt - aránya az alap (a legnagyobb tényező volt, persze, az értékesítési osztály). Mi lehet az egyéni teljesítmény? Például egy értékesítési menedzser voltak: a százalékos értékesítési tervet; Az átlagos százalékos kedvezmény a lista árakat; a százalékos értékesítési költségek. Élén értékesítési részleg a harmadik mutató a százalékos maradék képest változást az előző hónapban.
Ennek eredményeként ezek az intézkedések 1.5 bevételei 2-szer, 3-szor EBITDA és az üzleti érték 3,5-szerese.
Nem titok, hogy a tulajdonos viseli a legtöbb kapcsolódó kockázatok üzleti. Ezért olyan fontos eredmény. De valamit elérni nehéz, anélkül, hogy egy következetes és kemény munka a csapat. Különösen kedvezőtlen gazdasági körülmények között.