divizionális szervezet
Home | Rólunk | visszacsatolás
Problémák megoldása, hogy előfordulnak olyan szervezet épül lineáris funkcionális rendszert úgy találták, a késő 20-es években. az első megosztással (vagy megyei) szervezeti diagramok „GM” vállalkozások. A vezetők az autóipari óriás, és különösen az új elnök Alfred Sloan, vegye figyelembe, hogy a központ nem lehet, alkalmazkodva a piaci feltételek, hogy hatékonyan, hogy minden döntést tevékenységével kapcsolatos számos gyártósort az autógyártásban. Hogy oldja meg ezt a problémát, helyezze minden egység meghatároztuk, hogy készítsen gépeket kellett venni a piaci termékek. A vállalat vezetése kérte valamennyi szervezeti tervek kidolgozására irányító nyereséges működés, átalakítja őket így a „profit központokat.” A kombináció a centralizált tervezés és decentralizált tevékenységek tetején a termelési egységek hozzájárult a kialakulását divizionális szervezet.
Amint az ábrából látható. 8.3 divizionális szervezet rendszer növekszik departamentizatsii ahol alapján bizonyos végeredmény: egy termék, a fogyasztó vagy a piacon. Ezért ez a rendszer széles körben használják a több terméket termelési vagy multinacionális vállalat, ahol a területi széttagoltság erők autonomized ország irodában. Megosztással rendszer is széles körben használják az építőiparban az államapparátus és az állami szervezetek.
Ábra. 8.3. Sematikus ábrája a divizionális szervezet
A. Sloan határozzuk divizionális rendszer a „koordinált decentralizáció”. A legmagasabb szinten a szervezet központosítja tervezés és elosztás alapvető erőforrások, a stratégiai döntéseket, miközben a készülék az operatív döntések meghozatalához, és a feladata, hogy profit.
Új idején rendszer alapján megosztással elrendezésben a gyorsan megmutatta fölényét, mint hozzájárult a további növekedés a vállalat és kikérje a nagyobb nyereség. 1927-ben a „General Motors” megelőzte „Ford”, és az új rendszer vette át számos nagy vegyipari vállalatok.
Megosztással rendszer nagy előnye a különböző iparágakban. Különösen akkor hatásos, ha az alacsony termelési alá a piaci ingadozások és kevéssé befolyásolja a technológiai újítások, mivel a rendszer még mindig alapján interakció a környezettel egy mechanikus megközelítés. Azokban az esetekben, ahol ez a megközelítés helyébe egy szerves, mint ahogy az az IBM Corporation, divizionális rendszer, mint ez lesz az újjászületés és újra kezdi a hatékony működéshez.
Általában divizionális rendszer az építőiparban a szervezet lehetővé teszi az utóbbi továbbra is a növekedés és hatékonyan kezelni a különböző tevékenységek és a különböző piacokon. Heads gyártási részlegek őket kiadni a termék vagy terület tevékenységének koordinálása nem csak a „in-line”, hanem a „funkció”, és ezáltal ki a bizalom szükséges, mint egy általános ismertető. Így egy jó tehetség a stratégiai szintű szervezetek. Az elkülönítés döntések szintjén gyorsul azok elfogadása és javítja azok minőségét.
Ugyanakkor nem szabad elfelejteni, hogy a termelési részlegek van egy tendencia, hogy „rövidítés” célra. Mivel a növekedés a közigazgatási apparátus létrehozásával megosztottságot növelte fölött. Központosított elosztás kulcsfontosságú erőforrások esetében a hiányuk vezethet fejlődésének mezhotdelencheskih konfliktusokat. A nagy szervezetek, megosztással nehéz mezhotdelencheskaya karrier, miközben mechanikus megközelítés az emberek minden elveszett, és az erőforrás nem hatékonyan használják fel.
Egy bizonyos mértékig hátrányai megosztással program sikerült a gyakorlatban, hogy az átmenet a szervezetek épülnek fel, hogy áramköri elemeket a mátrix: a projekt menedzsment, az ideiglenes célcsoportok, állandó összetett csoport. A mátrix áramkör egyszerűen nem megvalósítható keretében a mechanikus megközelítés. Szükség van egy átmenet organikus megközelítés több lehetőséget a design vízszintes, informális és közvetett kapcsolatok nagyrészt attribútumok mátrix szervezet.
A mátrix elemei szervezet, és bizonyos esetekben departamentizatsiya mátrix egésze, először használt, a szakértők szerint, az elektronikai ipar és más ágazatokban az úgynevezett magas technológiával. Az átmenet a nemzeti az erős nemzetközi verseny volt szükség, hogy hozzon létre egy olyan szervezeti struktúra, amely lehetővé teszi az egyszerű és gyors technológiai változások alapján a legjobb felhasználása a magasan képzett munkaerő. Ha a „GM” és az autóipar voltak az ősei a divizionális struktúra, az IBM és a számítógép gyártási tartozik a bajnokságot széles körben használják a gyakorlatban a mátrix szerkezetét és elemeit.
Annak érdekében, hogy megoldja a nagyszabású és összetett feladat integrálása különböző tevékenységek szervezése, szükséges volt, hogy hozzon létre egy nagyobb számú kommunikációs csatornákat és a döntéshozatal központokban. Ahhoz, hogy ezt megtehessük, különböző fokális elemek: speciális koordinátorok, célzott és integrált csapatot, autonóm csoportok, a vezetők egy termék vagy projekt, karriertervezés, információs hálózatok, in-house üzleti, stb Organizatsionnnye mátrix szerkezet bonyolult azok végrehajtásához. Ezek azonban sokkal nagyobb mértékben, mint a korábban használt rendszer találkozik folyamatos társadalmi változások.
Például az IBM vannak emberek, ami a dicsőség, amit tudnak, és mindazok, akik az úgynevezett „fixáló”. Régóta dolgozik a cégnél tapasztalt és több kapcsolati szakemberek, akik nélkül felesleges formalitások vannak a „fókusz” a megoldás kapcsolatos problémák terén felsővezetői venni. Egyes részei a vállalat FIC-Sers funkciók formalizált, és ők nevezik a projekt menedzserek,
Programok és találkozik egy időben az erőforrások és a kommunikáció, de nem a ka száraz. Lehet, hogy nem rendelkezik a beosztottak, de széles hatáskörét.
Az aktív felhasználása a különböző típusú félig autonóm csoportok vagy csoportok egy fontos része a mátrix szerkezete. Ezek a csoportok alatt létrehozott a cél, vagy a projekt, hogy megoldja a problémát, és különösen kapnak egy bizonyos szabadságot a szervezet munkája (ld. 8.4).
Ábra. 8.4. Sematikus ábrája a dolgozó félautonóm
csoport az új termékek kifejlesztése
Ezek önállóan megszerezni a forrásokat kapott és termékeit forgalmazzuk, hogy meghatározzák mindent, ami kapcsolódik a munkaszervezés, a termékek minőségét, a tartalom, a berendezések, a változtatások végrehajtását, toborzás és kiválasztás a fej néha. A jelenléte az ilyen csoportok lehetővé teszi, hogy egyszerűsítse a hierarchia a szervezet, és hogy a szerkezet még dinamikusabb. Úgy gondoljuk, hogy szükség van, hogy végezzen kísérleteket ezen a területen, annak érdekében, hogy optimális eredményt. A legjobb gyakorlatokat ezen a területen formájában komplex gyártási brigádok ott a gyár „Volvo” gyűjtő „kocsi” autóval elejétől a végéig, a megrendelést az alkatrészek és részegységek a szolgáltatók között, és eladni az autót az egyes vevők. Minden szállítói kifizetések és a gyári csapat vezet a jövedelem, és osztja a különbség az alkalmazottak.
Létrehozása a cél, és egy másfajta csoport gyakorlatban ritkán elhelyezkedése miatt a szerkezeti rendszer a szervezet, ábrán látható. 8.4. Adódóan átmeneti jellegű és magas fokú dinamika, ezek a csoportok gyakran kizárják a formális struktúrák. Ennek fontos feltétele a hatékony felhasználását a csoportok a szervezet az a tény, hogy a fejek a speciális ismeretek és készségek terén a humán erőforrás gazdálkodás.
Szervezésekor csoportmunka fontos figyelembe venni a következőket. Először is, el kell dönteni, egyértelműen a tevékenységi köre a szervezet, amelyet a vonatkozó szabályok és a csoportos felelősség. Mivel a csoport általában adott a megfelelő tervezési és végrehajtási intézkedéseit, ez jelentősen csökkenti a beavatkozás lehetősége a munkájában funkció vagy vezetők. Ezen túlmenően, ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy gazdagítsák a csoport munkáját, és motiválja az alkalmazottak. Másodszor, csoportos munka adja magát a legjobban, ha egy csoportot képeznek alatt a feladat, „átkelés” a vonal a funkcionális és a vonal kezelése.
Csoportok használata elemként mátrix épület a szervezet negatív aspektusait. Ilyen csoportok, például, nem stabilak képződmények. Intenzív használat csoportok megfosztja munkások helyüket a „intézményi épület”, az emberek folyamatosan mozgó csoportról csoportra, és az egész szervezet lesz, így, mintha átmeneti.
Ha a szervezet egyre folyamodott a használata különböző csoportok, eljön az idő, amikor meg kell váltani teljesen a mátrix szervezet. Ebben az esetben lehetőség van arra, hogy csökkentse a negatív hatása a klaszter megközelítés. Például a gyakori változások vezetők és a szakemberek a csoportok és a projekt eredményeit a kontroll elvesztését, és a szervezet egyszerűen összeomlik.
Matrix szervezetek jönnek létre, amikor a választott stratégia középpontjában egyre magas színvonalú eredményeket számos high-tech projektek, és maga a mű egy nagyon bonyolult és hátrányait használatából eredő csoportok, felülmúlják az előnyöket. Például egy hasonló helyzetben történt az Egyesült Államokban a 60-as. az űrkutatásban, aktívan támogatni abban az időben a kormány. A kormány nem csak szemben magas követelményeket támaszt a minőségi támogatott projektek és azok a határidők, de nem kevésbé igényes a kiadások a Társaság által kapott ezen alapok keretében projekteket. Ebben a helyzetben a cég nem volt más választása, mint menni a mátrix szervezeti diagram.
Mint a fentiekben említettük, a mátrix departamentizatsiya mindig kombinációja két szervezeti alternatíváit, általában - és funkcionális termék (tervezés). Így vannak két hivatalos rendszer mátrix szervezeti struktúrák (ábra. 8.5). A fő feladat a vezetés ilyen körülmények között válik fenntartani az egyensúlyt a két szerkezet.
Ábra. Május 8. A koncepció egy mátrix szervezet
Egyenlőtlenség a két szervezeti elvek keretében a mátrix áramkör állít számos problémát. S. Davis és P. Lawrence határozza meg ezeket a problémákat, és azok megoldások a következők (táblázat. 8.2).
Összegezve a jellemzőket, amelyek megkülönböztetik a jól megtervezett mátrix szervezet, fontos megjegyezni a következőket. Az ilyen típusú szervezetek, a felső vezetés határozza meg a jogokat és Responsible vennost mindkét része a szervezet - a funkcionális és a termék (design). Konfliktusok rejlő mátrix áramkör, és előfordulásuk nem lesz meglepetés. Ez magában foglalja a tervek és intézkedések kidolgozása a konfliktusok megoldása érdekében. E tekintetben fontos a személyzet képzését, hogy csoportokban dolgoznak. A döntőbíró közötti konfliktusokat részei a szervezet jár el a felső vezetés. Szervezetre kiterjedő tervezést kell minimalizálását célzó bizonytalanság aktivitásának mátrix sejtek. Ezt segíti az is, hogy a design a mátrix szervezet arra használnak, hogy a célok, tervek és projektek kialakulásának költségvetések és funkcionális része ezeknek az elemeknek biztosítja a szervezet számára a szükséges forrásokat a projekt. Ez olyasmi, amit meg kell tenni a projekt keretében, és hogyan kell végezni, akkor egyértelműen megosztva azokat a részeket a mátrix szervezet.