Motiváció a sikeres értékesítéshez
Szakmai továbbképzési program "Humán erőforrás menedzsment (Professional Standard)"
A Személyzeti Uniós Személyzet és a Moszkvai Műszaki Egyetem (MIREA) teljes munkaidős szakmai továbbképzési kurzusa a "Személyzeti Menedzsment Szakértő" szakmai standard követelményeinek megfelelően. Az Állami Egyetem állami minta diplomája az Országos Személyzeti Unió szakmai átképzésének és tanúsításának átadásáról.
TECHNOLOGY
GG Krok,
üzleti tanácsadó, Moszkva
Hogyan értékeljük az alkalmazottakhoz rendelt konkrét feladatok hatékonyságát?
Hogyan lehet olyan motivációs rendszert létrehozni, amely gyorsan reagál a személyzet teljesítményének változásaira?
Ennek alapján Izumrud kifejlesztett egy listát az értékesítési menedzser feladatok alapján az osztály céljai, meghatározta a szerkezetét a kompenzációs csomag, és kifejlesztette a bérszámfejtési rendszer maga. Más szóval, eldöntöttük, hogy az alkalmazottakhoz rendelt feladatok teljesítményét értékelni fogják-e.
Az eredmények értékeléséhez korrekciós tényezők rendszerét dolgozták ki: minden egyes feladat esetében meghatározták teljesítménymutatóinak gradiálását és a változó kifizetések méretét meghatározó megfelelő koefficienseket.
A végső együttható kiszámítása az egyéni együtthatóknak köszönhetően, amelyek a feladatok többségénél nagymértékű külön takarmány hatékonyságának csökkentését lehetővé tették, a kritériumok alapján alacsony eredmény mellett megerősítették a "büntetést".
Az értékesítési vezető (valamint az értékesítési osztály vezetője) fejlett motivációs rendszere a megfelelő táblázatokban kerül bemutatásra az alapkamatok és együtthatók egyedi számával. A rendszer lehetővé teszi mind a bátorítás módját, mind a büntetés módját. Ugyanakkor a munkavállalót nem pénzbírsággal "megbüntetik", amelynek a demoralizáló hatása ismeretes, hanem az együttható csökkenésével, ha a szükséges indikátorokat a vállalat nem érte el.
Az "Izumrud" cég tíz év munkája során az értékesítés folyamatosan nőtt. Azonban az elmúlt 18 hónapban az értékesítés növekedési ütemének súlyos, majdnem kétszeres visszaesése történt, annak ellenére, hogy az ékszerpiac aktívan fejlődik.
Ennek a helyzetnek az okai sokak, mind belső, mind külsőek. Az érdekelt tulajdonosok meghívták a tanácsadókat a vállalat teljes értékesítési rendszerének átszervezésére. Természetesen ezek a változások csak akkor lehetnek sikeresek, ha a személyzet motivált új problémák megoldására. Így a motivációs rendszer kialakulása az egyik legfontosabb probléma. Abban az időben az értékesítési vezetők fizetési rendszere nem volt komoly motiváló hatással: csak az értékesítésre kapott kamatot kapta (az alapok átvételekor). Az érdeklődés a termékcsoport szerint változott (gyémánt termékek - 3%, cirkon és színes kövek - 1%, ezüst termékek - 4%). Különböző kamatlábakat állítottak fel az értékesítés ösztönzésére (a gyémántokat nehezebb eladni - ez egy drága áru, az ezüst pedig nem érdekes az eladásoknál - az áruk túlságosan olcsóak). A FOT (bérszámfejtési alap) kapott összegéből levonták a WCO raktár üzemeltetőinek 15% -át: jobban kellett volna dolgozniuk, és fel kellett ismerniük, hogy a vezetőktől függenek.
Az egy bizonyos forgalmi vonalat felülkerekedő vezetők pénzét az úgynevezett általános alapban foglalta össze (ez a kifejezés elfogadva a vállalatnál): mindegyiket egyenlően fogadták tőle.
A többi vezető (akik nem tudták leküzdeni a megállapított küszöbértéket) kapták, aki mennyit keresett. Általános alap jött létre, hogy egy olyan probléma leküzdésére kontrollálatlan redundancia pont: mert a vezetők hozzáférhetnek a raktár magukat ellátni a megrendelések, akkor félre az ügyfelek szűkös forgalmazható áruk és így lelassult a forgalom. Feltételezték, hogy az általános alap különösebb elvárásokat fogalmaz meg a vezetők számára, hogy "botokat" készítsenek, de ez a probléma nem oldódott meg. Az alap alapkezelői erős (nagy ügyfélkörrel és forgalommal) és gyengébbek voltak. Közöttük konfliktusok kezdődtek: az első gondolat, hogy "táplálják" a gyengéket, az utóbbi -, hogy az első egyszerűen megkapta a legjobb ügyfélbázisot.
Az árujegyzékek előkészítéséért felelős raktár üzemeltetők komoly nyomást gyakoroltak a vezetőkről, akik folyamatosan emlékeztettek arra, hogy ha fizetjük a fizetését, akkor tegyük azt, amit mondanak.
Azt is meg kell jegyezni, hogy az értékesítési vezetők jövedelmi szintje sokkal magasabb volt, mint az átlagos piaci szint, ugyanazon felelősségű szakértők és az ékszeripar átlaga (2500-3000 dollár volt). Ugyanakkor természetesen nem volt hajlandó vonzani az új ügyfeleket és növelni az értékesítést (különösen, mivel senki sem tervezett számukra). Nagyon negatív helyzet alakult ki: az értékesítési vezetők kezdték el érzékelni a vállalatot szállítóként, és maguk is - mint egyéni vállalkozók. Szükség volt ezen sztereotípiák megváltoztatására, a fizetési szintre, a fizetési rendszerre és az alkalmazottakra, hogy teljesen más körülmények között alkalmazkodjanak. De ebben az esetben egyetlen menedzser sem maradhatott volna el. Ezt a követelményt a cég tulajdonosai tették meg. Ezt az ékszerpiac konzervativizmusa határozza meg (az FMCG piacon nincs szabad személyzet szabad mozgása), valamint azt a tényt, hogy a más iparágakból érkező újoncok hosszú időre tartanak.
Az új motivációs rendszer bevezetése
A fejlesztők szerint az anyagi motiváció új rendszere:- ösztönözze az értékesítési vezetők "helyes" viselkedését;
- nemcsak az értékesítés volumenét veszi figyelembe, bár ez a kritérium nagyon fontos, de más tényezők is, amelyek biztosítják a munka hatékonyságát;
- amely a személyzet munkájának hatékonyságának minden javítására és leértékelésére reagál, azaz rugalmas, érthető és logikus a személyzet számára, könnyen kiszámítható.
Célkitűzések kezelése
(Objective Management - MBO) meghatározható, mint a célok és a teljesítmény kritériumok azonosítása az összes vagy egyes álláshelyekre (vagy a vállalat felosztására), valamint az ezek megvalósítására irányuló erőfeszítések megszervezésére.
Megközelítés a fejlődés elvei alapján az MBO (management by célok, célkitűzések szerinti irányítás) - ismert módon a személyzet vezetése és a cég: a jobban érthető a cél, annál valószínűbb, hogy elérjék azt, és a haladás csak akkor mérhető kapcsolatban a cél.
Fejlesztette az értékesítési vezető feladatainak listáját az osztály következő célkitűzései alapján:- elérte a 18 millió dolláros éves árbevételt;
- a gyémántokkal és színes kövekkel történő értékesítés arányának 40% -kal való növelése;
- az áruk visszaküldési volumenének (árucsere) fenntartása évente legfeljebb 20% -kal;
- a követelések 10% -kal csökkentése.
Helyénvaló lenne bevezetni a motivációs és értékesítési terveket a regionális ügyfélszegmentáció után. Azonban, ahogy a gyakorlat azt mutatja, az ügyfelek újratelepítése mindig nagyon fájdalmasan történik (lehet, hogy az értékesítés esik, és általában több vezetőt is elbocsátanak, akik elégedetlenek maradtak). A regionális szegmentáció bevezetését elhalasztották a következő szakaszra.
Természetes volt a gyémántokkal és színes kövekkel kapcsolatos termékek értékesítésének növelése is. Szerint a pénzügyi szolgáltatásokat nyújtó vállalat, ezek a termékek a legjövedelmezőbb eladni: a növekvő eladások 10% -kal vezet a nyereség növekedése mintegy 30% -át ezek a csoportok. Míg a termékcsoport, cirkóniák annak ellenére, hogy a forgalom és az erős kereslet volt a határán jövedelmezőség és ezüst eladni veszteséges cégek (bár a mennyiség és jelentéktelen termékekkel összehasonlítva az arany).
Ezen adatok alapján úgy döntöttek, hogy megváltoztatják az alapkamatot, megkönnyítik az árucikkek jövedelmezőségét, és motiválják a vezetőket bizonyos termékek bizonyos termékeinek értékesítésére.
A visszautazás áruk azt mondhatjuk, hogy a határ korábban létezett az összeg 20% -át az értékesítés, de gyakran meghaladta a gyakorlatban, mivel a) Először is, nem volt szigorú ellenőrzés, másrészt a vezetők, és megpróbálta fenntartani a jó kapcsolatot az ügyfelekkel, kérte a társaság vezetését Túlzott visszatérés kivételként.
Fejlesztésének második szakaszában meghatározták a kompenzációs csomag szerkezetét. Úgy döntöttünk, hogy a már működő értékesítési vezetők számára nem vezetnek be fizetés fix részét (fizetés), és ezt csak az új alkalmazottak befogadása esetén adják meg. Fejlesztette a bérek kiszámításának rendszerét, azaz megválaszolta a kérdést: "Hogyan fogják értékelni a feladatok teljesítését?"
A rendszer fejlesztése az egyéni kritériumok figyelembevételével
A munka eredményének értékeléséhez két fő megközelítés van:
1. Egyszintű: további (változó) kifizetések csak akkor kerülnek végrehajtásra, ha a meghatározott eredményt elérték. Van például egy bónuszrendszer: teljesítette a tervet 100% -kal - kapott egy bónuszt, teljesítette a tervet kevesebb, mint 100% - nem kapott bónuszt.
2. Többszintű: a meghatározott eredmény elérésének mértékétől függően kiegészítő kifizetésekre kerül sor. Az ilyen mérés rugalmasabb, mivel lehetővé teszi, hogy jobban reagáljon (ösztönözze vagy megbüntesse) a munkavállalói teljesítmény változását.
A feladat teljesítménymutatói a vállalat, a termék, az ügyfelek sajátosságaitól függően, és tükrözik az adott válság súlyát. dence. Ezeknek a mutatóknak a kialakítása egy menedzsment eszköz, maguk a mutatók és azok fokozatossága változhat attól függően, hogy milyen feladatokat lát el az alkalmazottai motiválására, például a különböző ügyfélcsoportokkal dolgozó alkalmazottak számára, különböző mutatókat lehet meghatározni.
Az eredmények mérésére többszintű megközelítéssel korrekciós tényezők rendszerét fejlesztették ki: minden egyes feladat esetében meghatározták a teljesítménymutatók és a megfelelő koefficiensek mérését.
A mutatók gradációs szintjeinek száma 2 (megjegyzések / hozzászólások nélkül) 5-7-re változhat. Az indikátoroknak megfelelő együtthatók közvetlenül befolyásolják a fizetési változók méretét:- végleges változó kifizetés = végső tényező x alapár. ahol az alapkamatláb lehet bónusz, és a kamat mértéke (esetünkben a kiigazítási együtthatók alapkamatája a kamatláb összege);
- a teljes együttható = К1 х ... х КN, ahol К - együtthatók külön kritériumok szerint.
Az együtthatók ajánlott 1,2-től 0,8-ig terjedni, és a lépés nem haladhatja meg a 20% -ot a rendszer rugalmasságának biztosítása érdekében. A "terv megvalósításának" kritériumát illetően az 1. együtthatót akkor kell felhasználni, ha a tervet több mint 120% -ban teljesíti (a moszkvai katonai körzet elveinek megfelelően, ha a tervet tévesen állítják be). Az értékelés kritériumainak maximális száma 7, 3-5 kritérium ajánlott. Az Izumrud cég értékesítési vezetőjének fejlett motivációs rendszere az 1. táblázatban található.
Az értékesítési vezető motivációs rendszere
Alapkamat