Hogyan válasszunk logisztikai céget?
Mit kell tennie, mielőtt új terméket hoz a piacra.
Milyen egyszerű eszmék válhatnak versenyelőnyévé.
Hogyan lehet a versenytársak ellenállni a kezedben?
Mielőtt termékünket piacra vinnénk, alaposan tanulmányoztuk a fogyasztók preferenciáit, valamint a lehetséges versenytársak erősségeit és gyengeségeit. Abban az időben a város pékpiacának fő szereplői két nagy, régi szovjet pékség volt. Teljes piaci részesedése alig több mint 50% volt, és a termékek nem különböztek sokban.
Emellett körülbelül 50 mini pékség is volt a városban. Frissen sült kenyeret adtak el, amely mindig nagy kereslet.
A kistermelők fő problémája az instabil termékminőség volt.
A piacra lépés legfőbb akadálya az volt, hogy növekedési üteme majdnem nulla volt.
1. Kényelmes és informatív csomagolás
Cégünk volt az Urálon elsőként a péksütemények csomagolására (speciális automata olasz gyártósort telepítettünk), ami termékeink eltarthatóságának négyszeresét eredményezte a konkurens cégek termékeihez képest. Most már nem fogsz meglepni senkit kenyérrel, de aztán (majdnem 15 évvel ezelőtt) újdonságnak számított, és a fogyasztók félreismerhetetlenül felismerhették termékeinket. Mindegyik termékhez egy színcímkét mellékeltek, amely a termék energiaértékéről, a fehérjék, zsírok és szénhidrátok tartalmáról tartalmaz információt. Ez megkülönböztette termékeinket a sütőipari piacon megjelenő összes többi terméktől.
2. A modern gyártási technológia használata
A cég létrehozásakor tétet tettünk a fejlett gyártási technológia alkalmazásával. Ennek eredményeképpen a gyártási ciklus három órára csökkenthető (a versenytársak esetében 12 óra volt). Ez a sebesség lehetővé tette számunkra, hogy gyorsan reagáljanak a kereslet változásaira, folyamatosan fenntartsuk a friss termékek teljes skáláját a kiskereskedelmi üzletekben.
3. Választék és árpolitika
Miután tanulmányoztuk a piacot, arra a következtetésre jutottunk, hogy a széles körű megoldás egyik legfontosabb előnye is. Kezdetben négy terméknevet kínáltunk a fogyasztónak, de három-négy hónaponként három vagy négy új terméktípust vezetett be. Meghívtunk egy szakképzett tanácsadó-technikust Moszkvából, aki segített nekünk nem csak a tartomány bővítésében és frissítésében, hanem a személyzet felkészítésében is. A munka első évének végére a város egyetlen vállalkozásává váltunk, amely mintegy harminc féle péksüteményt gyártott. Így sikerült növelnünk a piaci kapacitást, amelynek növekedési lehetőségeit kimerítettnek tekintettük. Abban az időben senki sem gondolt arra, hogy a kenyeret a piaci átlagot meghaladó áron értékesítette, és sikerült megnyernünk piaci részesedésünket úgy, hogy olyan termékeket értékesítettünk, amelyek árai jóval magasabbak, mint az uralkodóak.
4. Értékesítési csatornák létrehozása.
Cégünk - új és ismeretlen bárkinek - nehéz lenne azonnal nagy mennyiségű terméket értékesíteni a már meglévő boltokon keresztül: már mindegyikük már rendelkezik péksütemények szállítóival. Ezért elkezdtük létrehozni saját kiskereskedelmi hálózatunkat. Az üzletek a város központjában és az alvóhelyeken voltak (a közvélemény-kutatások azt mutatták, hogy az emberek rendszerint kenyeret vásárolnak otthon vagy munka mellett). Néhány hónappal később, amikor a fogyasztók minősítették a termékek minőségét, a legtöbb városi kiskereskedelmi üzlet saját kezdeményezésre vált ügyfeleink közé, és közülük néhányan kizárólag termékeink értékesítésére váltottak.
Az egyik kulcsfontosságú tényező, amely segített a siker elérésében, azt hiszem, a megfelelő személyzet és a létrehozott csapat. Felhívtuk, hogy dolgozzon csak olyan embereken, akiknek nincs tapasztalata ebben az iparágban, mivel úgy vélték, hogy az új technológiákkal és módszerekkel való tanítás mindig egyszerűbb, mint az átképzés. Természetesen féltünk attól a negatív hatástól is, amelyet a régi rendszer bennszülöttje lehetett a csapatunknak. Ez nagyobb mértékben a technológiai folyamatban közvetlenül érintett munkavállalókra (a munkavállalók mintegy 85% -ára) vonatkozott.
Véleményem szerint a péknek tényleg szeretnie kell a munkáját, és közömbösnek kell lennie az eredményekkel. Biztos vagyok benne, hogy a minőségi termékeket csak akkor nyeri meg, ha a kenyeret élő lényként kezeli, szereti és tiszteli. Ezért a személyzet felvétele során figyelmet fordítottam elsősorban a jelöltek pozitív hozzáállására és a csapatmunkában való vágya iránt. Később rájöttem, hogy ez a szabály bármely iparágban alkalmazható.
A sütőipari termelés megszervezésének tapasztalata meggyőzött arról, hogy minden alkalmazottnak feltétlenül ismernie kell a vállalat céljait, és a végeredményre kell összpontosítania. Csak azt vettem észre, hogy nem, és úgy érezte, abban az időben: a cél -, hogy piacvezetővé váljon egy év alatt - kiderült, hogy egy nagyon erős motiváló tényező az alkalmazottak számára. Megégették a szemüket, megértették, hogy más, új formátumú társasághoz jöttek.
A munkatársak munkatársa lényegesen különbözött a versenytársak munkatársaitól. Azon túlmenően, hogy a társaságnál fizetett fizetés valamivel magasabb volt a piaci átlagnál, a munkavállalóknak olyan bónuszokat fizetettek, amelyeket átlátszó és érthető rendszerben számoltak ki. De a legfontosabb az, hogy csak emberiek vagyunk, nagyon tiszteletteljesek minden munkatársunk iránt, megpróbáltuk megünnepelni mindenki sikerét és eredményeit. A legtöbb vállalkozásnál ezt nem fogadták el, hiszen az adminisztratív irányítás régi, szovjet elvei még mindig erősek voltak
Mi történt a végén.
Mi szándékosan nem próbálják megakadályozni egy éles értékesítési növekedést: először is, hogy elkerüljék a kapcsolódó problémák (szabálytalan termékek szállítása, és a pénzügyi források hiánya), másrészt, hogy stabil és magas minőségű termékek. Három vagy négy hónap elteltével a versenytársak megpróbálták átmásolni a kínálatunkat. A kísérlet sikertelen volt, mert termékeik rossz minőségűek voltak. A fogyasztók a versenytársak termékeit sikertelen hamisításra vitték. Észrevetten megerõsítettük ezt a megértést - elsõsorban az értékesítõkön keresztül. Ennek eredményeként a képzetlen versenytársak lépései eladási termékeink tovább növekedett, a szám a hűséges ügyfelek. Kiderült, hogy egyfajta "üzleti aikido": a versenytársak erőfeszítései csak arra a tényre vezethetők vissza, hogy megverik magukat.
A termékek magasabb árainak köszönhetően megengedhetnénk, hogy folyamatosan fektessenek be új technológiákba, tanácsokat kérjenek, személyzetet képezzenek; egy bizonyos szakaszban bővült termelés: növelni a tartomány fel néhány új gépet. Körülbelül hét hónappal a projekt elindítása után kaptunk 80 százalékos kapacitáskihasználtságot. A termelési dolgozók szempontjából ez a határ. És egy évvel később elértük a célt - megnyerte a tervezett 25% -át a piacnak. Miután egy évig dolgozott, és meggyőződve a cég pozíciójának erősségéről, nem találtam helyetteset a főigazgatói posztra, és visszamentem Moszkvába.
Írta: (admin) ADMIN