Hogyan lehet a vállalkozásnál alkalmazkodni és megtartani az új alkalmazottakat?
A HR-Life.ru nem csak aktuális cikkek gyűjteménye, hanem a HR-világ hírek és a közelgő események összefoglalója is. valamint a kényelmes keresővel rendelkező munkaerő-felvételi ügynökségek könyvtára, amely több mint hetven munkaerő-felvételre vonatkozó alapvető információkat tartalmaz. HR-Life.ru - mindent a HR-menedzser életéből.
Hogyan lehet a vállalkozásnál alkalmazkodni és megtartani az új alkalmazottakat?
Amikor az "éhes" 90-es évek után. A rádiókészülék-gyár megkezdte a lábát, a vállalat vezetése két problémával szembesült: a képzett személyzet hiánya és forgalma. A szovjet normák alapján újjáéledt, az üzem vezérigazgatója, Sergei Novoseltsev szerint a mentori rendszer segített megoldani mindkét problémát. A tanárok hűségének köszönhetően a növénygazdálkodás a diákoknak közvetíti a vállalati kultúra normáit, és csökkenti a károsodások kockázatát.
Hány kezdõ van mentorral?
Milyen szakértők lesznek mentorok?
Hogyan ösztönözzük a mentorokat a kezdőknek való együttműködésre?
A Sergei Novoseltsev szerint a rádióberendezésekben a mentorálás, vagy az alkalmazottak alkalmazkodása. öt-hat évvel ezelőtt alakult ki. "Aztán - mondta -, miután a túlélés szélén sok éven át létezett, a vállalkozás felállt. Aktívan kezdtük bővíteni a személyzetet. Emlékszem, hogy három hónap alatt 20 egyetemi hallgatót vettünk fel. "
Egy másik probléma a munka hatékonyságának javítása. Szergej Novoseltsev: "Az emberek - bármely szervezet fő erőforrása. És ez csak az erőforrás nem elég. Gyakran előfordul, hogy különösen a különféle foglalkozásoknál tapasztalat nélkül veszünk embereket. " A mentorálás - állítja Novoseltsev úr - szintén releváns itt. A tanár a gyakorlatban elmagyarázza a diáknak, hogy mit és hogyan kell tennie. Mérnök - mérnök, tekercselés - tekercselés. Tehát az emberek gyorsan elsajátítják a specialitást, biztos vagyok benne, hogy Sergey Novoseltsev.
Ennek eredményeképpen volt egy mentori rendszer. amely megoldja ezt a két feladatot: a munkavállaló megtartása és a munka gyakorlatának és részleteinek ismerete.
A rádióberendezések telepítési eljárása három egymást követő blokkból áll: egy új alkalmazott bevitele a vállalati kultúrába, a szolgáltatási feladatokhoz való alkalmazkodás és az alkalmazkodás hatékonyságának ellenőrzése.
1. szakasz: Ismerkedés a vállalati kultúrával
Az alkalmazottak alkalmazkodási folyamatának első blokkja minden szakterületen egyedülálló, magyarázza Elena Politova. A rádióberendezések személyi fejlesztési osztályának vezetője. A munka első napján egy új szakember kerül bevezetésre a cégnél. Azonnali mentora ezen a napon a személyzeti fejlesztési szolgálat vezetője.
Először is, a mentor elmondja a kezdőnek a növény történetét, beszámol az áruválasztékról és a vállalkozás által kínált szolgáltatások komplexéről, leírja az osztályok és osztályok felépítését. A vállalkozással való ismerkedés folytatódik közvetlenül a területen. Az új munkatársat az oktató irányítja a műhelyeknek és a tanszékeknek. Megmagyarázza az újoncnak az egyes egységek funkcióit és kapcsolataikat.
Elena Politova: "Minden szakembernek meg kell tennie a saját dolgát. A gazdaság általános szerkezete nem javítja a munkavállaló képesítését. De sokkal fontosabb megmutatni a személynek a helyét és fontosságát a vállalat számára, és felelősségérzetet kell fektetnie. " Nem minden alkalmazott megérti, hogyan rendezett az üzlet egésze, Mrs. Politova szerint. Ha nemcsak elmondja, hanem azt is bemutatja, hogy a vállalat hogyan működik és mit csinál az emberek egy vagy több részlegében, akkor felismerte szerepét és hatékonyabban dolgozik.
Második napján az egység vezetője az új alkalmazottak mentorává válik, amelyben a személynek dolgoznia kell. Ettől a ponttól kezdődően az újonc alkalmazkodási folyamaton esik át a munkahelyén.
Politova kifejti az alkalmazkodási folyamatot egy adott pozíció példájával - egy tervezőmérnökkel (az egyik legfontosabb specialitás a növény számára).
A szakértő bevonása a csapatba azzal a ténnyel kezdődik, hogy a PTK-170 igazgatója (a közvetlen mentor ebben az időszakban) új mérnököt vezet be a reggeli oprofra. Később, a nap folyamán részletesen elmagyarázza az egyházközségeknek a belső munkatervet, a munka és a kommunikáció normáit a csapaton belül, egyszerűen csak felismeri az új személyt az osztály összes alkalmazottjával.
Ugyanezen a napon a rendező az alárendeltek közül a következőt választja a kezdő mentornak - olyan szakember, aki ugyanazt a pozíciót foglalja el, mint az új alkalmazott. A mi esetünkben tervező mérnök.
Egy új oktató tesz fel egy alkalmazotti alkalmazkodási tervet. A mentor jelöltjét és az alkalmazkodási tervet a személyzetfejlesztési részleg jóváhagyja. A mentor Elena Politova szerint két alapvető követelménynek kell megfelelnie. Az első a tanítás képessége és vágya. Egy nagyvállalatnál a személyzetfejlesztési részleg alkalmazottai egyszerűen nem ismerik az összes alkalmazot. "A népe boltjaiban mester ismert névvel, és meg tudja mondani, hogy az alárendeltek közül melyeket vonzanak az emberek, jöjjön tanácsért. Ők ismerik azokat, akik boldogan vállalják, hogy megmagyarázzák a fiatal fiatalkori technológiát és apró trükköket a fiataloknak "- tette hozzá Sergei Novoseltsev. Ezért pályázókat kínálnak mentorok számára.
A terv elkészítése és a mentor jóváhagyása után a kezdők gyakorlati készségeket tanítanak.
2. szakasz. A specialitás bemutatása
Meg lehet tanítani egy embert, hogy csak a gyakorlatban dolgozhasson - biztosak benne az üzemben. Ezért, miután egy mentor rendelkezésére bocsátották, egy új alkalmazott elkezdi elvégezni a konkrét feladatokat az ő irányítása alatt.
Tervező mérnök esetében ez így néz ki. A tanár és a tanuló asztal egymás mellett helyezkedik el. A mentor elsőként vonzza a kezdőt a nem lényeges rajzok készítéséhez. Szó szerint a szekció hátsó mögött áll, elmagyarázza neki a hibáit a feladat elvégzésének folyamata során.
Amikor a mentor látja, hogy a diák képes dolgozni a mutatója nélkül, akkor konkrét feladatokat ad neki, hogy teljes körű rajzokat készítsen. Végrehajtásuk határideje egy hét. Egy héten egyszer az oktató értékeli a diák munkájának eredményeit, és tájékoztatja a hibáiról, elmagyarázza, hogyan kerülheti el őket.
Ezek a feladatok valójában tesztelik a hallgatót. A próbaidőszak végéig (három hónap) teljesíti őket. Egy héttel a kezdő próbaidő lejárta előtt a mentor összeállít egy jelentést arra vonatkozóan, hogy mennyire felkészült a kirendeltség feladatainak teljesítésére.
3. szakasz: Az alkalmazkodás hatékonyságának ellenőrzése
A próbaidőszak eredményeként a Személyzeti Fejlesztési Osztály négy dokumentumot kap.
Az első a bejegyzésre vonatkozó terv. Ez egy táblázat, amely bemutatja az alkalmazottak alkalmazkodására és a megvalósításuk idejére vonatkozó összes eljárást. Az oktató megjegyzi, hogy az esemény befejeződött. "Egy ilyen terv lehetővé teszi számunkra, hogy elkülönítsük a mentorok felelősségi területeit" - magyarázza Elena Politova. Meghatározzák a munkavállalók alkalmazkodásához szükséges eljárásokat. Ez a dokumentum segít nyomon követni, hogy mely mentorok és mikor tették.
A második a mentor-orvos jelentése. Úgy néz ki, mint a zárt kérdések listája. Például a munkához való hozzáállás. A válasz következő lehetőségei: 1) érdeklődést mutat a munka, a lelkesedés, az energetikai és a kezdeményezés iránt; 2) lelkiismeretes a megállapított követelményeken belül, nem mutat külön kezdeményezést; 3) nincs érdeklődés a munka, a passzív és a kezdeményezés hiánya iránt. Ugyanezen elv alapján az oktató értékeli a szakmai alkalmasság, a munka hatékonyságát, az intelligenciát, az intelligenciát, a megbízhatóságot, a munkatársakkal való kapcsolatot.
A hallgató e kritériumok alapján történő értékelésével a mentor javaslatot tesz: új munkavállaló elfogadása állandó munkára, vagy sem. De ez nem jelenti azt, hogy a kezdő játékos számára kiábrándító esetekben a döntések vele vannak. Elena Politova: "Ez nem azért van, hogy elbocsátjuk azokat, akik valamilyen okból nem alkalmasak nekünk. Ennek az űrlapnak köszönhetően felismerhetjük a gyengeségeket, megállapíthatjuk az okokat és kiküszöbölhetjük őket. "
A mentor személyes okokból felismerheti az új szakemberek alkalmatlanságát. "Az ügyek eltérőek" - mondja Sergei Novoseltsev. - Néha a kollektív (és a mentor is) nem hajlandó elfogadni egy új alkalmazottat. Például az "éhes" 90-es években. a megrendelések nagyon kevések voltak. Minden új alkalmazott elvett egy darab kenyeret a régi időmérőkből - olyan feladatokat vett fel, amelyek nem mindig voltak mindenki számára. Mert néha néhány "régi" és még mindig barátságtalan találkozunk az újonnan érkezettekkel. " Az ilyen esetek rendkívül ritkák, mondja Elena Politova. Mindazonáltal fennáll a veszély. Ezért nemcsak az oktató kérdőjelezhető meg, hanem maga a diák is.
A harmadik dokumentum egy új szakember felmérése. A hallgató viszont értékeli a mentor munkáját, és visszajelzést ad a személyzetfejlesztési részlegnek a csapaton belüli klíma tekintetében.
A munkavállaló tesztjén minden kérdés nyitva áll. Ezek közül például: "Mikor volt szüksége a vezető segítségére?", "Ki segített az alkalmazkodás folyamatában a vállalkozásnál?", "Mi segített az alkalmazkodás folyamatában?", "Mikor érződhetsz, hogy belépsz a kollektív? "," Milyen problémákkal találkozott, amikor csatlakozott a csapathoz? "stb.
A mentora és az ő részlege értékelések egésze, Mrs. Politova szerint, a legteljesebb képet nyújtja a problémáról, ha van ilyen, és lehetővé teszi annak hatékony kezelését.
Ha egy újonnan érkező cég panaszkodik a rossz munkakörülményekről vagy a csapat rosszindulatairól, a HR szakértő meglátogatja a műhelyt, és beszélget a tanuló és a tanár vezetőjével.
Ha egy fiatal munkavállaló panaszkodik a csapat kevesebb, mint üdvözlendő fogadására, a személyzetfejlesztési szolgálat bízik az egység vezetőjének és a mentor véleményének. Elena Politova úgy véli, hogy a mentorok kiválasztásának kritériumai a tanár hűségét jelzik a hallgató számára, ezért az új alkalmazottak helytelen kezelésének kockázata minimális. Mrs. Politova: "Néha megtörténik: a hallgató panaszkodik, hogy a mentor kevés figyelmet fordított rá. Elmegyünk a boltba. Beszélünk a boltvezetővel és a közvetlen oktatóval. Gyakran kiderül, hogy a normáknak megfelelően a mentor helyesen viselkedett: feladatokat adott, ellenőrizte őket, magyarázta a hibákat. A másik dolog az, hogy a diák maga észreveszi a mentor segítségét éjjel-nappal éber kontrollként. És amikor lehetőséget kap arra, hogy függetlenül járjon el, azt hiszi, hogy elfelejtették őt. "
Abban az esetben, ha a mentor téves (nem csak a hallgató, hanem az egység vezetője szerint), a személyzetfejlesztési részlegnek ki kell engednie a védnökökből, és kineveznie kell egy másik személyt. Vagyis indítsa újra az adaptációs folyamatot. De nem voltak olyan esetek, Elena Politova szerint.
A gyakoribb az újoncok elégedetlenségének egyik oka - a fizetés. "Miután egy új alkalmazotttól kaptunk jelentést: nem volt elégedett a fizetéssel" - mondja Elena Politova. A lány egy vonalbeli alkalmazott volt. A visszajelzések alapján világossá vált, hogy egy szakember hamarosan elhagyhatja a vállalkozást - ha magasabb fizető állást talál. Beszéltünk a lánygal. Megállapítást nyert, hogy a próbaidőszak alatt aktívan tanulmányozta az ajánlatot a munkaerőpiacon, és több olyan helyet talált, ahol többet fizet. Annak érdekében, hogy ne veszítse el a munkavállalót, a személyzet fejlesztési szolgálatában a lányt felajánlották, hogy ismét átmegy az adaptációs eljáráson, de a másik munkahelyen - ahol a munka bonyolultabb, de a fizetés magasabb. Egyetértett.
A negyedik dokumentum az ellenőrzési feladatok teljesítéséről szóló jelentés. Ez négy elemet tartalmaz: az ellenőrzési munka neve, a munka leadása, a végrehajtás ideje (arányosan és ténylegesen), a norma teljesítésének százalékos aránya.
Az üzembe jutalékot gyűjtenek. A felépítésében az új alkalmazottak minden mentora: a személyzet fejlesztésének vezetője, az egység vezetője és a közvetlen mentor-szakember. A bizottság eldönti, hogy melyik alkalmazott adja meg a rangot. Ez utóbbit a vizsgálati munka kibocsátásának függvényében választják ki.
A rádióberendezéseken a munkavállalók alkalmazkodásának egész rendszere a szovjet mentorálás tapasztalatai alapján jött létre. A legfontosabb különbség Szergej Novoseltsev szerint a mentorok motivációja. "A szovjet időkben sem a mentor, sem a műhelymester, sem a gyárigazgató nem érdekelte az alkalmazkodás hatékonyságát. Az egyetlen feladat az volt, hogy kitöltse az összes dokumentumot, és küldje el őket az emeletre. A mentorálás formális volt "- állítja.
Az alkalmazkodás hatékonysága érdekében a gyár motiváló rendszert fejlesztett ki a mentorok számára.
1. Anyagi motiváció. A mentorok anyagi kártérítést kapnak az új alkalmazottak alkalmazkodására, feltéve, hogy a minősítő vizsgákat sikeresen átadják.
Ennek a díjnak a megnevezésére Mrs. Politova elutasította. Tájékoztatta "DK" -et, hogy a növénygazdálkodás speciális anyagi rendszert alkalmaz, ösztönzi a mentorokat. Maga a rendszer és a kifizetések végső összege, mint ő, kereskedelmi titok.
2. Belső verseny. A sikeres mentorok képei a tiszteletére kerülnek. Elena Politova: "A szovjet stílusú megbecsülési tanács, amely egyszerűen csak a legjobbakról készült, hatástalanok." Ezért a mentorokat nemcsak nyilvánosan elismerik, hanem versenyt is végeznek közöttük. Azok, akiknek a diákjai sikeresebbek a termelésben, a becsületdíszekre esik és anyagi jutalmat kapnak.
3. A csapatszellem. Versenyeket is szerveznek csapatok (például brigádok). A nyertesek szimbolikus díjakat kapnak. Azonban, ahogy Mrs. Politova hiszi, a versenyszellem ösztönöz, és a mentorok is: "A diák része a kollektívának. Munkáitól, beleértve az egész csapat teljesítményétől is függ. Ezért a mentor érdekelt abban, hogy ügyfele a lehető leghamarabb alkalmazkodjon, és jól teljesítsen a munkája. "
4. A karrierfejlesztés lehetősége. A munkatársak keretei között stabil vélemény alakult ki: ha egy személyt mentoraként neveznek ki, akkor hamarosan támogatni fogják. A logika egyszerű. A mentorok csak szakemberek a saját területén. Ha egy alkalmazottat tanárnak választanak, akkor mindent tud a munkájáról, és átadhatja a tapasztalatnak a fiataloknak. Nyilvánvaló, hogy a karrier következő szakasza nem messze van. "A mentorok gyakori frissítése megerősíti ezt a logikát a dolgozók elméjében" - tette hozzá Elena Politova.