Autonómia - stadopedia válság
Ha az ellenőrzés nem tartalmaz rendszerhibákat, akkor a munka nem tér el a normától, és az üzletnek lehetősége van a termelési kapacitás - forgalom, személyzet, nyereség növelésére. És először az üzletág széles körben fejlődik, azaz. az eredeti szervezet bővül. Ezen túlmenően ugyanazon üzleti egységek más területen történő reprodukálása kezdődik, vagy új üzleti egységek jönnek létre egy hasonló termékhez. Az egyetlen elv az az elv "Ha szüksége van egy olyan termékre, amire nincs, menjünk a boltba az út mentén, akkor nem fogunk kiszolgálni, függetlenül attól, hogy hány klónozott üzleti egység van a szervezetben." Természetesen az anyavállalat funkcionális egységei fokozatosan kezdik a személyzeti feladatokat ellátni, de nem tiszta formában - a saját üzleti oldalán, aki önként feladja?
Ha a vállalat fejlesztése során nincs eltérés a stratégiától, akkor a szervezet erőforrásai olyan mértékben nőnek, hogy két tendencia van. Egyrészt a helyi sajátosságok nagyobb rugalmasságot igényelnek a döntéshozatalban, és a szabványos irányelveket a központtól kell elküldeni, anélkül, hogy figyelembe vesszük a sajátosságokat. Valójában ugyanazon termék egy másik régióban már kissé eltérő termék. Másrészt a piac jelentős növekedésének lehetőségei kimerülnek, mert a célközönség fokozatosan telített a termékkel. Megkezdődnek a diverzifikációra irányuló törekvések: a jelenlegi irányítási rendszer keretében az üzleti egységek alapvetően különböző termékeken készülnek. Ez a két tendencia arra vezet, hogy a rendszer egyre inkább gátolja a termelési kapacitás továbbfejlesztését, mivel nagyon közömbös és hatékonyan működik csak egy szűk termékcsoportban.
A funkcionális szakemberekhez rendelt döntéseket rendkívül lassan veszik, és számos jóváhagyás szükségessége tovább lassítja ezt a folyamatot. A változatos termékek hatékonysága jelentősen csökken. A stratégia problémái elkezdődnek. A vállalkozás "biztonságának" vágya veszteséget okoz bizonyos pozíciók versenytársai számára. A nyereség mértéke csökken.
Az operációs menedzsment jelentősen növeli az információáramlást a problémás helyzetekkel és a vezetői döntésekkel kapcsolatos adatokkal. A kemény szabványok kezdik õszintén beavatkozni.
A motivációs rendszerben minden Marx szerint: ha az anyagi ösztönzők rendszere elfogadható marad az alsóbb személyzet számára, akkor a felelősségteljes döntéseket hozó embereknél már nincs többé. Demotiválja őket. Például, ha egy vezetői csapat tönkretette egy fióktelepet, a másik sikeresen hatékony növekedést eredményezett, ez kevés hatással van vezetők pénzügyi ösztönzésére. Jól tüzelt az első csapat, de miután a második csapat nem könnyebb. Azok a tetején nem tud megbirkózni a megnövekedett információáramlás a rendszer, és az alsóbb osztályok az arcát a magasan képzett vezetők és a szakemberek feladata a nem standard feladatokat, amelyek nem akarnak dolgozni teljes kapacitással. A leginkább alkalmas személyzet hatalmas kiáramlása kezdődik, és a készülék nem csak észreveszi, hanem serkenti, mert A színes játékok teljesen lendülnek, és az "alárendeltek degenerációja" törvénye működik. Van egy autonómia válság, pontosabban annak hiánya. Az új irányok fokozatosan "elfogyasztják" a régiek nyereségét. A szervezet elkezdi elveszíteni a fogyasztókat: fokozatosan elhagyják a versenytársakat. Mivel a gyártási kapacitás ebben a szakaszban már nagy, a kihalás folyamata sok időt vesz igénybe, és fokozatos üzleti lefoglalást eredményez. De ez jelentősen felgyorsíthatja a sikertelen diverzifikálási vagy átszervezési kísérleteket.
A kiutat az irányítási rendszer következő átszervezése jelenti, amely a hatósági delegációnak az üzletági vezetők, majd a projektmenedzserek és végül a folyamatkezelők számára történő delegálásából áll. Az átmenet legfőbb feltétele a szervezet rugalmas stratégiai irányításának rendszere, amely előírja a döntéshozatali szabályokat és a különböző szintű vezetők határozott jogköreit, beleértve mind a független döntések meghozatalához való jogot, mind a végrehajtásukért való felelősséget. A megoldások végrehajtásának ellenőrzésére szolgáló jó mechanizmus az előző szakaszban már létrejött, és csak módosítani kell.
Példa Folytassuk a cégünk történetét. Sikeres üzleti vezetett arra a tényre, hogy a tulajdonosok vásárolt egy pár hűtőüzemek a szomszédos területeken, és ott kezdett végre három termék: kiskereskedelmi hálózat értékesítése révén tárolja és nagykereskedelmi értékesítése. Gyorsan elegendő vezetés szembesült az autonómia válságával, amikor a központ aktív szerepet játszott más ágazatok fejlődésében. Ez az értékesítési volumen enyhe csökkenéséhez és a jövedelmezőség jelentős csökkenéséhez vezetett. És azzal a ténnyel kapcsolatban, hogy a másik két hűtőszekrényt kölcsönvett pénzért vásárolták, a nyereségesség csökkenése nagyon nagy problémát okozott.
Határozata során a következő lépéseket tették:
• létrehozott regionális képviseleti irodák, amelyeket meglehetősen széles hatáskörökkel ruháztak át, beleértve az árpolitika meghatározását, de a márka integritását;
• a pénzügyi folyamatokkal, a személyzet kinevezésével, a minőségirányítással és a teljesítményszabványokkal kapcsolatos ellenőrzési rendszert szigorították;
• létrehozott egy székhelyet (külön vezető cég az értékesítési és termelési egységekből).