A grader larry modellje
Gazdaságtudományok
Ebben a cikkben egy szervezet életciklusát veszik figyelembe - egy öt szakaszból és szakaszból áll, amelyeken keresztül a szervezet mûködésének idõszaka alatt jár
Kapcsolódó anyagok
A szervezetek születnek, fejlődnek, sikereket érnek el, gyengülnek és végül megszűnnek. Kevesen léteznek korlátlan ideig, és egyik sem él változatlanul. Naponta új szervezeteket alakítanak ki. Ugyanakkor több száz szervezetet távolítanak el minden nap. Azok, akik képesek adaptálni - gyarapodni, rugalmatlanok - eltűnnek. Ezért a CCS különböző modelljeinek tanulmányozásának relevanciája merül fel. És az egyik modell a Greiner modell.
Ez a modell az első és meglehetősen általános, de lendületet adott a jövőbeli kutatásoknak a szervezeti fejlődés területén. Az ötlet, hogy a szervezet fejlődik, mint egy élő organizmus, lehetséges, hogy fontolja meg a szervezet a teljes készlet lezajló folyamatok is, hogy kiegészítse és fejlesztése a modell L.Greynera.
Szerint L.Greynera szervezet életében az ipar egymás megy keresztül öt szakaszból a növekedés: a növekedés a teremtés révén irányítás révén küldöttség, egyeztetés és együttműködés révén át (1. ábra).
Nézzük ezeket a szakaszokat részletesebben.
1. szakasz: "Növekedés a kreativitáson keresztül". A vállalkozó nagyon kreatív módon kezd el dolgozni, megpróbálja lefordítani az "ötletet" a valóságba, és a többit hisz benne. Ha sikerült meggyőznöd a munkavállalókat és hinni az "elképzelésben", és a szervezet "bejut a jetba", a szervezet növekszik - a megrendelések száma növekszik és a dolgozók természetesen növekszenek. Ahogy a szervezet növekszik, a vállalkozó fokozatosan elveszíti az alkalmazottai tevékenységének közvetlen irányítását. Az egyik "ötlet" már szűkös, a szakmai vezetés szükséges. A hatósági delegáció szükséges. Az első szakasz vége "vezető válság".
1. ábra: Az üzleti élet korszaka L. Greiner szerint
2. szakasz: "A növekedés politikai iránymutatások révén". Ha a szervezet legyőzi a „vezetés válsága”, akkor megy a második fejlődési szakaszban, ahol a szakmai vezetők kezdik építeni a szervezeti struktúrát, előírják számos funkciót és hatáskörüket. A formális kommunikáció rendszere, a bátorítás és a büntetés rendszer, valamint az ellenőrzési rendszer kerül felhasználásra. A fokozatosan növekvő szervezet elkezd bővíteni. A merev funkcionális szerkezet megmutatja hátrányait. Az alsóbb szinteken nincs elég információ és szabadság a gyors reagáláshoz a külső környezet változásaihoz. Megkezdődik az autonómia válsága, amelyet az első szakaszban, az első fokozatban, felhatalmazással ruházhat fel.
3. szakasz: "Növekedés a küldöttségen keresztül". Egy növekvő szervezetben elsősorban az egyes üzleti egységek és földrajzi területek vezetőinek tekintélyes hatásköre van. A szervezet új, egyedi alkalmazotti motivációs rendszereket vezet be, például a bónuszokat és a nyereségszervezetben való részvételt. A vezetők középsora elegendő jogosultságot kapott az új piacok behatolására és új termékek kifejlesztésére. A tetején a szervezet, ki adta hatáskörüket összpontosít, átfogó stratégiai fejlesztési, ez természetesen segít erősíteni a szervezet pozícióját a piacon, de a lejárati idő kezelése elveszíti az irányítást a szervezet, hogy nőtt. A mezõgazdálkodók hajlamosak több időt és erõforrást eltölteni az egység céljainak eléréséhez, még akkor is, ha ez ellentétes a szervezet általános céljaival. Ugyanakkor a vezetők nem egyszerűen és gyorsan helyettesíthetik. Egy "ellenőrzési válság" jön létre, amelyet a koordinációs programok kidolgozásával oldott meg.
4. lépés: A növekedés a koordináció révén. A koordinációs tevékenység abban a tényben rejlik, hogy a gyengén központosított egységek termékcsoportokba egyesülnek, bevezetik a szervezet befektetési alapjainak komplex elosztási rendjét üzleti egységei között. Jelentősen bővítsék a központot, ahol hatékony tervezési rendszert alakítanak ki és irányítják a terv végrehajtását. De fontos a termelési döntések meghozatalának joga a helyszínen. Idővel a szervezet a túlságosan bonyolult pénztervezés és -elosztás, valamint a túlterhelt ellenőrzési rendszer problémájával szembesül. A külső környezetben bekövetkező változásokra való reagálás jelentősen lassul, ez a szervezeti hatékonyság csökkenéséhez vezet. Kiderül, hogy "a bürokrácia válsága".
5. szakasz: "A növekedés az együttműködés révén". A szervezet megérti az egész irányítási rendszer és a szervezeti struktúra bürokráciáját, és fokozatosan rugalmasabbá teszi azt. Intézzen be olyan belső tanácsadókat, akik nem kezelik a részlegeket, hanem szakmai tanácsokkal segítik a vezetőket. Ösztönözze a régi rendszer új ötleteit és kritikáját. A központ létszáma csökken, és csökkenti az állandó megfigyelést. Elméletileg ebben a szakaszban lehetséges a mátrixszerkezet bevezetése.
A válság ebben a szakaszban L. Greiner a "pszichológiai elégedetlenség" során látta az állandóan innovatív bevezetéstől fáradozott munkavállalókat.
Figyelembe véve a szervezet fejlesztési szakaszainak leírását L. Greener szerint, a következő következtetések vonhatók le: