A növekedés a Larry Greener modellt sújtja
"Ahogy az emberek és a növények, a szervezetek is rendelkeznek saját életciklusukkal ... A szervezetek két-három évtized alatt képesek legyőzni az időt a fiataloktól az öregségig, és évszázadokig élhetnek." (J. Gardner)
A japán nyelvben a "válság" szót két hierogliff jelöli, az elsőet "veszélynek" nevezik, és a második egyik lehetséges fordítása "kényelmes pillanat, esély". Itt az az elképzelés, hogy a válság nemcsak nehéz időszak, hanem ugyanakkor egy új szint elérésének esélye is, a keleti filozófia egyik jellemzője. Minden szervezet életútjáról, válságokról és lehetőségekről - Larry Greiner vezetési elméletéről.
Így bármelyik szervezet előbb-utóbb szembesül azzal a ténnyel, hogy a régi munkamódszerek megszűnnek. Nagyon gyakran az első reakció ebben az esetben külső okokból keresni:
- Milyen változások történtek a piacon?
- Összhangban állunk ezekkel a változásokkal?
- Melyek a jövőre vonatkozó előrejelzések?
De L. Greiner azt javasolja, hogy kérdezzen más kérdéseket:
- Hogyan kezdettől fogva fejlődött a szervezet, és milyen színpadon van most?
- Mi az ereje és hogyan változott a közelmúltban?
- Milyen vezetési stílust gyakorolnak ma és hogyan változott a fejlődés folyamán?
Greiner úgy véli, hogy nem lehet egyszer és mindenkorra kialakítani egy bizonyos vezetési taktikát: az egyik szakaszban jó, csődöt okozhat. Összesen 5 ilyen stádiumot emel.
A szervezet fejlődésének lépései Larry Greener által:
Ez a kezdeti szint, amikor a szervezet kreatív csoportként létezik, amelyet a munkavállalók keskeny köre jellemez, az informális kommunikáció, a tiszta belső szabályok hiánya, a kreativitás szelleme, a lelkesedés és a piaci igényekre való gyors válaszadás.
Ebben a szakaszban a vezetés demokratikus stílusa önmagában merül fel, de amint a szervezet elkezd növekedni és meghaladja a "kört" (új alkalmazottak jelennek meg), a túlzott demokrácia könnyen vezethet az ellenőrzés elvesztéséhez. És itt van szükség a folyamat struktúrálására, egyértelmű szabályok és hatáskörök meghatározására.
De a szervezet növekedésével a közvetlen vezetés nehezebbé válik. Az ellenőrzés sok időt és erőfeszítést igényel, majd egy másik probléma adódik: a szigorú vezetés miatt az alacsonyabb szintű alkalmazottaknak nincs információjuk, vágyuk és hatásuk a független döntések meghozatalára. Ennek megfelelően minden döntés a felső szintű vállról van szó, amely már túlterhelt.
Ennek eredményeképpen a rendszer túl lassúvá válik, és nincs ideje reagálni a piaci változásokra, ami elkerülhetetlenül veszteséghez vezet (hacsak természetesen a vállalat nem monopolista a maga területén).
Tehát a magasabb kapcsolat kiiktatása érdekében szükségessé válik különálló üzleti egységek (divíziók) létrehozása az ügyvezetőkkel, akikre a hatóság egy részét átruházzák. Ezután a felső vezetés lehetőséget kap arra, hogy a stratégiai kérdésekre összpontosítson.
Nagyon gyakran ebben a szakaszban vannak új ösztönző rendszerek - kamatfizetés, bónuszok, nyereségrészesedés.
Mivel azonban a vállalat szerkezete egyre bonyolultabbá válik, a pillanat abban az időpontban következik be, amikor a legmagasabb függetlenséget mutató egyes üzleti egységek célja nem megegyezik a vállalat egészének céljaival. Ezenkívül az egyes egységek közötti kapcsolatok romolhatnak ("mindenki húzza a takarót magára").
Ebben a szakaszban rendszerint felül kell vizsgálni az irányítási rendszert, különös figyelmet fordítva az egyes egységek és az ellenőrzés közötti kölcsönhatásokra. Koordinációs osztályok jelenhetnek meg (a szervezet adminisztratív személyzete növekszik).
A vállalatnál több vezetési stílus is működik:
- a tulajdonosok szintjén - demokratikus,
- a "tulajdonos - felső vezető" szintjén - liberális (relatív cselekvési szabadság),
Ahogy a vállalat egésze és egyedi üzleti egységei nőnek, az ellenőrző rendszerek bonyolultabbá válnak, és a megfelelő részlegek munkatársai bővülnek. Ennek eredményeképpen az ellenőrzés és a koordináció túl sok időt vesz igénybe, a szervezet ismét "lassan" lesz, a "felső" és "fenék" közötti információcsere nehéz.
Greiner szerint ezen a szinten a központ a vezetői jogkör egy részét az egyes üzleti egységekhez (divíziókhoz) rendelte, ami nagyobb cselekvési szabadságot biztosít számukra. A megfigyelési rendszerek rugalmasabbá válnak, az adminisztratív személyzet csökken, de inkább egy tanácsadói részleg jelenhet meg, amely nem közvetlenül a vezetésbe tartozik, hanem szakmai tanácsokkal segít.
A fejlesztési szakaszok általános képet jól tükrözi a rendszer:
