A személyzet motivációjával kapcsolatos konfliktusok
Az alárendeltség motivációját befolyásoló kezelési intézkedések a szervezet konfliktusainak egyik fő forrása. Tekintsük a szervezeti szinten felmerülő motivációs konfliktusok alapját. Nem titok, hogy a különböző szervezetek vezetői különböző módon értelmezik alárendeltjeik indítékait, és ennek alapján saját motiváló alkalmazottai épülnek fel.
Konfliktus merülhet fel a munkavállaló motivációs profilja (a motiváció motívuma aránya) és a szervezet motivációs hatása közötti ellentmondás miatt (1. ábra). Szemléletileg az ilyen konfliktus alapja lehet az olyan motívumok osztályozásának segítségével, amelyek az embereket vezetik, például a munkaerő-motiváció tipológiai modelljét. Gerchikova1. Ennek a modellnek megfelelően minden egyes vállalat munkavállalója a munkaerő-motiváció öt típusának egyikére utal: hangszeres, professzionális, hazafias, mester, elkerülő (lumpen). Vegyük fontolóra ezeknek a munkaerő-motivációnak a jellemzőit, figyelembe véve ezek vagy más konfliktusok esetleges előfordulását a szervezetben.
Eszköz típusa. Egy ilyen személy számára a munka önmagában nem jelent jelentős értéket, és csak a munkabérként kapott jövedelemforrások és egyéb juttatások tekinthető. Ugyanakkor érdeklődik egy bizonyos kereset iránt, és hajlandó dolgozni a maximális hatékonysággal, ahol a munkája tisztességesen és nagymértékben meg fog fizetni. A munkavállaló a hangszeres típusú motiváció valószínűleg pozitívan reagálnak a javaslatot, hogy a munka a legrosszabb körülmények között, mivel ez ad neki okot, hogy a kereslet béremelés kompenzálja a kedvezőtlen munkakörülmények.
Az ilyen alkalmazottakkal való konfliktus abban az esetben jelentkezhet, ha megpróbálnak olyan tevékenységeket folytatni, amelyek javítják a munkafolyamatokat, és megpróbálják motiválni a szervezet sikerét a jövőben és a jövőbeni jövedelmekben. Az ilyen típusú képviselő nem érdekli, minden általa megtett lépésért fizetést kér, amely nem része a közvetlen feladatainak. Az ilyen munkavállalók jobban megmutatják magukat egy haldokló munkabérek rendszerében.
Hazafias típus. Az ilyen munkavállaló érdekelt abban, hogy részt vegyen egy közös és nagyon fontos végrehajtásában az ügy megszervezésében. Ő magabiztos a vállalkozás iránti igényében, hajlandó további felelősséget vállalni a közös ügy eredményeinek elérése érdekében. Fontos számára, hogy nyilvánosan ismerje el a közös eredményekben való részvételét. Az ilyen típusú munkások talán a legkevésbé ütközőek. Ha azonban elfogadják a szervezetben, hogy nem tisztázzák a hozzárendelt feladatokat, hanem egyszerűen feltétel nélküli teljesítésük igényét, akkor negatív reakciót válthat ki tőlük.
Mester típus. Ezt a motívumot a munkavállaló önkéntes elfogadásával fejezi ki a teljes munkaért való felelősségvállalás. Az ilyen típusú motivációval rendelkező személy maximális hatékonysággal végezheti el munkáját, anélkül, hogy különlegesen érdekesnek vagy magas fizetésnek tőnik, anélkül, hogy további utasításokat kellene tennie, vagy folyamatosan ellenőriznie kellene magát. A vállalkozói motiváció túlnyomó többsége a leginkább hatásos a költségek és az előnyök arányában. A "mester" azonban nagyon nehéz kezelni. Ő szuverén, és nem csak nincs szükség parancsokra vagy büntetésekre (jellemző az orosz adminisztratív közigazgatási stílusra), de nem tolerálja őket, ami elkerülhetetlenül konfliktushoz vezet.
A motiváció elkerülése. Az ilyen típusú alkalmazottnak nagyon kevés motivációja van a hatékony munkavégzésre. Alacsony képzettséggel nem törekszik növelni, és megpróbálja elkerülni a személyes felelősséggel kapcsolatos munkát. Ő maga nem mutat semmilyen tevékenységet, és negatívan érinti mások tevékenységét. Fő törekvése az, hogy minimálisra csökkentsék a munkaerő erőfeszítéseit elfogadható szinten, a közvetlen vezető szerint. E tulajdonságok alapján ő, mint alkalmazott, nem értékeli nagy jelentőségét, és összeegyeztethető azzal a tényvel, hogy nem tudja ellátni saját munkáját. Pozíciójának és jólétének javítása tekintetében csak reménykedhet a körülmények kedvező egybeesésének és a vezető jóindulatának. De a munkáltató számára kényelmes: olyan munkával lehet megbízni, amelyet más típusú motivációval rendelkező munkavállalók nem végeznek; ő az egyenlőtlenséget képviseli és elfogadja a meglehetősen alacsony jövedelmet, ha senki más nem kap többet; ő rendkívül függ a vezetőtől, és ezt a függést természetesnek tartja. Ezenkívül az elkerülő motivációval rendelkező munkavállaló az egyetlen, aki kapcsolatban állhat az adminisztratív menedzsment stílusával, és ezért indokolt. Az ilyen típusú alkalmazottakkal való konfliktusok olyan szervezetekben merülnek fel, amelyek személyzetet mutatnak kezdeményezésre, törekvés a fejlődésre.
Összefoglalva a fentieket, hangsúlyozni kell, hogy a munkás emberek "tipizálása" bármely tipológiai jellemzővel nagyrészt feltételes és közelítő jellegűek. Ugyanazok az emberek másképp viselkednek a különböző körülmények között, különböző időszakokban az élete, de csökkenti a konfliktusok száma és mértéke fűtés főbb jellemzői motivációs profil munkavállaló meg kell egyeznie a stílus az irányítás és a motiváció politika velejárója a szervezet.
Az igazságérzet, amelyet a munka közben tapasztal (vagy nem érez), nagyon fontos szerepet játszik az elégedettség és más, a sikeres munkájához fontos dolgozói hozzáállásának kialakulásában. Ugyanakkor a szervezet által a munkavállalók felé mutatott igazságtalanság érzése jól szolgálhat a konfliktusok alapjául.
Amerikai üzleti psihologi2 azt mutatták, hogy a felfogás a méltányosságot a bemutatása a munkavállaló arány alapján aközött, amit ő fizet a szervezet, azaz a hozzájárulás, valamint hogy a szervezet ad neki, hogy van, visszatérő (ábra. 2). Meg kell jegyezni, hogy a méltányosság tényező bizonyos mértékig befolyásolja a munkavállalók minden típusú motiváció.
Mit értenek a dolgozók azáltal, hogy megadják és hozzájárulnak? Kezdjük a hozzájárulással. Az alkalmazottak a szervezetnek időt adnak (életük csaknem egyharmadának!), A tudás, a készségek és a szakmai tapasztalat, valamint az egészség különböző mértékben. Néhányan külső kapcsolatot hoznak a szervezethez. Ezenkívül a munkavállaló személyi kommunikációja a szervezeten belül hasznos lehet a munkához.
A szervezetnek a munkavállalóhoz való visszatérését elsősorban pénzforgalmi formában (fizetés, bónusz stb.) Végezzük. A szervezet munkájában az alkalmazottak ismereteket, készségeket és tapasztalatokat szereznek. Ezen kívül a szervezet gyakran képzést folytat számukra. Nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a munkahelyen lehetőség nyílik a kollégákkal való kommunikációra. Végezetül, a munkaidő folyamán olyan üzleti kapcsolatokat fejlesztenek ki, amelyek hasznosak lehetnek a jövőben. A szervezet gondoskodhat az alkalmazottak egészségéről és családjáról. Alapján a szubjektív érzések munkavállaló feltételezheti, hogy az érték arányának a hatását a szervezet és annak hozzájárulását képviseli a frakció egynél kevesebb, vagyis, hogy a szervezet ad neki kevesebb, mint ő neki. Ugyanakkor a következő megfogalmazás jellemző: "Én szántok rájuk, de a várt módon nem fizetnek nekem". Ebben az esetben a konfliktus elkerülhetetlen.
Az igazságosságért folytatott küzdelemben egy ilyen alkalmazott megpróbálhatja mind a számlálót, mind a nevezőjét megcélozni. Ugyanakkor könnyebb neki csökkenteni a saját hozzájárulását, hiszen ez elég ahhoz, hogy kevesebbet és rosszabbat kezdjen dolgozni. Például az ilyen helyzet szélsőséges megnyilvánulására "a szabályok szerinti munkát" idézhet (ez egy "olasz sztrájk"). A szervezet visszatérése a munkavállalóra nehezebb - konfliktusba ütközik a vezetőkkel, kitartva magasabb béreket, oktatási irányokat, további előnyöket nyújtva.
Így a szervezet munkatársaival szembeni méltányosság fontos szerepet játszik a motivációs rendszerben. Minden alkalmazott csak szubjektív módon értékeli a "visszatérés / hozzájárulás" arányát. A helyzet azonban nem fog változni attól a ténytől, hogy a vezetőség ezt a becslést helytelennek tartja. Ez két fontos szabályhoz vezet:
- Először is tudni kell, hogy egy alkalmazott mennyire korrelálja a szervezet megtérülését a hozzájárulásával, és azt is, hogy vajon irigyel-e az egyik kollégájára ezért;
- Másodszor, az ilyen alkalmazottaknak helyesen kell megmagyarázniuk az értékelésük hiúsulását (ha ez természetesen téves).
Van még egy fontos feltétel: semmilyen esetben sem lehet összehasonlítani az alkalmazottakat egymással, akár egy-egy beszélgetésben, akár nyilvánosan.
Az Adams elméletének érvényességét igazoló idegen tanulmányok eredményei kielégítően megerősítették az érvényességét.
"Miért nem emelik fel a fizetésemet ugyanúgy, mint mások?"
Egy nagy orosz vállalkozás személyzeti szolgálatának vezetője felé a személyzeti osztály rendes alkalmazottja. Amikor hivatalába lépett, csendben, de magabiztosan kezdett beszélni arról, hogy mi a tanszéken tapasztalt munkás, nem lehet rosszabb helyzetben dolgozni, mint mások. Azonban, amikor a kollégák felnőnek, rendszeresen megkerülik, vagyis a fizetését emelik, de jövedelmi szintje elmarad a munkatársaitól. Az utolsó szalma, amely túlcsordult a türelmének csészéjében, az volt, hogy egy, a szülési szabadságból nemrégiben felszabaduló osztály fiatalabb alkalmazottja magasabb fizetéssel rendelkezett.
Head figyelmesen hallgatta, és megígérte, hogy alárendelt megérteni által felvetett kérdés, hogy együtt helyettese volt felelős a személyzeti osztály. Meg kell jegyezni, hogy az idő beszélni a fejét a sértett munkavállaló választotta, amikor a helyettes volt a nyaralás.
Három héttel később, a feje úgy döntött, hogy megvitassák a helyettes pihent panasz benyújtását. Ahogy az várható volt, világossá vált, hogy a sértett munkavállaló többször fellebbezett a helyettes vezetője egy hasonló kérdés. Ennek az az oka, hogy az ő fizetése maradt kisebb, mint a többiek, az volt, hogy a munkája során, és szignifikánsan alacsonyabb volt.
Ebben a helyzetben a fej problematikus maradt csak egy kérdés, hogy megkérdezte helyettese: nem érinti, hogy a negatív hozzáállás elégedetlen munkavállalói kapcsolatok az osztály? Kiderült, hogy néhány évvel ezelőtt próbálta helyettesíteni kollégái között, de visszautasították őket. Ezt követően, a problémák az osztályon már nem fordul elő, és hat hónappal később, „sértett” a munkavállaló lemondott. Azonban sajnálatos ez alkalommal senki sem tapasztalt.
Olvasd ebben a hónapban