Hogyan kell kezelni a leányvállalatok
Annak érdekében, hogy a maximális stabilitás és ágak kormányzás létrehozásához szükséges optimális szervezeti struktúra, és válassza ki a megfelelő modell menedzsment távoli egységek. Természetesen sok egyéb irányítási technológiák és megközelítések, de nem alapelveit meghatározó, rendkívül nehéz formában az ág rendszer lehetővé teszi, hogy játsszon az üzleti való tekintet távolságra a központtól.
irányítási struktúra
Orosz üzleti gyakorlat bővelkedik példák sikeres összehangolása a szervezeti struktúra a távoli irodai menedzsment.
Néhány évvel ezelőtt, az egyik legnagyobb orosz informatikai cégek kezdenek reformját regionális értékesítési hálózat, amely egy olyan rendszer, raktárak és az értékesítési irodák. Az átalakulási folyamatot bonyolítja az a tény, hogy zajlott párhuzamosan a kibocsátás bizonyos tevékenységeinek külön üzleti egységek (rendszerintegráció, elosztóhálózat, szoftver fejlesztése, gyártása és forgalmazása az irodai szoftverek, a fejlesztési megoldások mobil hozzáférés). A cég, a legtöbb a termékeket, amelyek nem hajtják végre a fővárosban, minden félrelépés a regionális egységek vezethet jelentős veszteségeket. Az eredmény egy ág értékesítési hálózat az újonnan létrehozott vállalat (vagy üzleti egység) alapján a rendszer raktárak és irodák voltak alárendelve a leányvállalata, amely fejleszti a rendszerintegráció. Az év, amely alatt a reform zajlott, értékesítési és ügyfélkapcsolati bázisa a cég 5-10% -kal nőtt.
Az egyik kritikus sikertényezők szervezetek távoli irodák hálózata jól épített szerkezet. Egy dinamikus és gyorsan növekvő orosz piacon, sok cég változtatni az irányítási modell. Hogyan határozzák meg, amely szerkezet leginkább hozzájárulnak a növekedéshez az üzlet; hogy mikor és hogyan kell alakítani?
A menedzsment a következő típusú szervezeti struktúrák:
- lineáris függvény,
- megosztással,
- mátrix.
Minden lehetőség megvan a maga előnye és hátránya, és jól működik a betartása a sajátosságok az üzleti és a vállalat stratégiáját. Nézzük meg ezt a modellt.
vertikális hatalom
Lineárisan funkcionális felépítését, amelynek egyik ága szervezet legtöbb esetben, a következők szerint (ábra. 1). A székhelye létre részlege, fiókvezető. Mind a vezetők feladata a működési és pénzügyi teljesítményét egy vagy több egység. Vezetőinek regionális központját (. 2. ábra), mint általában, nem ruházzák széleskörű jogosítványokkal: elfogadják ajánlatok felügyelt szervezetek és végrehajtja azokat más székhelye osztályok. Ez a szervezeti struktúra a legalkalmasabb vállalatok kezdeményező regionális fejlesztési és létrehozza az első néhány ágak. A növekedés száma lineárisan funkcionális felépítését akadozik: válaszideje a lekérdezések ágak, alig újításra, elveszett mobilitás regionális egységek, ami kritikus lehet a rendkívül versenyképes piacokat. Ugyanakkor, ez a modell a vezetés nagyon jó szervezetek korlátozott termékskála: ebben a helyzetben, a különböző kérdésekről leányvállalatok és értékesítési rendszer különböző egységesség és eltérő megközelítést igényelnek. Lineáris funkcionális szerkezet a legmegfelelőbb a legtöbb cég a kezdeti fejlődési szakaszában a regionális hálózat.
Ezt a sémát gyakran használják a vállalkozások, hogy a stratégia végrehajtásához vezetés miatt alacsony áron. Optimális lineáris funkcionális szerkezet alapul elvei ésszerűség és hatékonyság; Ez jellemzi az erős, központosított hatóság szigorú ellenőrzése, a hangsúlyt a vertikális kapcsolatok, a hivatalos jelentési rendszer.
A legnagyobb és leggazdagabb
Divizionális struktúra (3.) Szükséges azokban az esetekben, ahol a cég belépő egy alapvetően új piacokat. Ez nem annyira, hogy bővítse a földrajz sok más élelmiszer-és árupiacok. Nem is olyan régen, amikor az egyik vezető orosz mobilszolgáltatók be megosztással államforma, a fő elv a kiosztás jellemző a piacokon. Oldja meg az alapvető problémát, Moszkva, „érett” piac: a vásárlói hűség növelésére és az értékesítés növelése - oka lehet, hogy a növekedés a hang forgalom és bevezetése további szolgáltatásokat. Azokban a régiókban, a fő cél az, hogy a piaci penetráció vagy bővítése az előfizetői hálózat. Összhangban a feladatok két hadosztály már kialakultak - Moszkva és a regionális.
A jellemzője ez a szerkezet, hogy szükség van egy „mini-agy” irodája a szétválás, amely magában foglalja a növekedés adminisztratív személyzet költségei. Számos esetben is megnövekedett költségek miatt a párhuzamos regionális programokban. Azonban ez az ág gazdálkodási rendszer magában foglalja a nagyobb függetlenséget igazgatóinak megosztottságot és azt decentralizáció döntéshozatal a legtöbb kérdésben. Ez hiányzik a szélessége továbbított hatásköre - a leggyakrabban elkövetett hibákat, amikor az épület szerkezete.
A legtöbb Fortune 500 divizionális struktúra. A legnagyobb és leggazdagabb vállalatok Ez a vezérlő rendszer a regionális ágak. Azt is optimális társaságok esetében, amelyek a termékek széles skáláját. A nagy előnye a megosztással szerkezet a vezérlés decentralizációja, és ezért a legtöbb rugalmasságot. A hátránya ennek a modell általában kapcsolódnak elvesztése méretgazdaságosság, jellegzetes funkciós szerkezete: egyes megosztási „fej” alkot saját közigazgatási apparátus, és fejleszti saját promóciós program. Jellemzően a divíziók vannak kialakítva alapján a legtöbb „erős” ágak első osztályú menedzsment és stabil mutatók fejlődését.
Vágyakozás egyértelműség és szigorúság, vagy a maximális rugalmasságot?
Végül néhány vállalat használja a mátrix irányítási struktúra regionális divíziók (4.). Erről a szervezeti forma lehet mondani, hogy ez nagyon szokatlan, az orosz cégek fejlesztésére fiókhálózat. Ennek több oka is népszerűtlen. Először is, a klasszikus változata a mátrix struktúra kettős hatalom, ami annak köszönhető, hogy bizonyos sajátosságai az ország történetének nagy nehezen vert gyökeret az orosz talajban. Másodszor, a helyzet a kettős hatalom, nyomasztó hatást gyakorol a vállalat személyzeti, és ez a reakció nem egyedi honfitársaink. Jól ismert vezetési tanácsadó Mr. Mintzberg, című könyvében: „A szerkezet a ököl” megjegyzi, hogy ha a mátrix szerkezet „az összes vezetők néha, és néhány folyamatosan érzem a vágy az egyértelműség és a szigor.”
Ami a menedzsment a regionális irodák mátrix struktúra azt jelenti, hogy a dolgozók vannak kitéve az ág, mint a közvetlen felettesével és a fejét a megfelelő funkcionális részlegek a székhelye. Annak érdekében, hogy a hatékonyság ez a struktúra csak akkor, ha a részletes előírásokat kölcsönhatása által valamennyi munkavállaló - mind a távoli helyeken, vagy a központi iroda - foglalkozó üzleti problémák. A központi iroda biztosítania kell a folyamatos javítása készségek az együttműködés és a konfliktuskezelés, valamint csapatépítő programok képzésén keresztül a központi irodai alkalmazottak és ágak.
Az előnyök a mátrix szerkezete elvégzésére van szükség a maximális terhelés az alkalmazottak és a lehető legnagyobb rugalmasságot biztosítson a változások a helyi piacon. A legtöbb esetben az eredményeket tevékenységi ág felelős feje, megkapja a szükséges döntések meghozatalát a régióban. Mivel a gyakorlat azt mutatja, a mátrix struktúra optimális szolgáltatók, valamint a közepes méretű szervezetek számára.
Van egy érdekes mintát: cégek vezetői ezt a modellt az irányítás, általában karizmatikus személyiség és kiad egy csomó erőfeszítést és energiát, hogy fenntartsák az erőviszonyok a szervezeten belül. Ez igazán szükség a szerkezet, találóan Mintzberg „legitimálja konfliktusokat.”
„Hasznos” eszközök
Lehetetlen, hogy ne vegye figyelembe a következő tény. Lineárisan funkcionális szerkezet által használt vállalatok található, a második fejlődési szakaszban (az elmélet szerint az átalakulás Greiner olyan üzleti a fejlesztési öt alapvető lépésben) és az ennek megosztásából rendszert jellemző a nagy nemzetközi vállalatok, található a negyedik vagy ötödik lépésben. Sok vállalat kezdik építeni a fiókhálózat részeként a funkcionális szerkezet a jövőben, amikor az egységek száma meghaladja a 5-10, mozgassa a decentralizált modell. Például, az egyik legnagyobb forgalmazó cégek az orosz gyógyszeripari piacon megkezdte a decentralizációs folyamat, a második évben a fiókhálózat. És a változások még a jogi szervezeti forma: a legsikeresebb egységek alakultak át leányvállalatok és a későbbi fejlődése a saját, amelynek saját fiókhálózat-alapú regionális központ.
Ez az átmenet okoz sok vállalat a legnagyobb baj. A decentralizált struktúrája magában foglalja a legtöbb, a hatáskörét az ágak és ez fokozza a tagállamok felelősségét az eredményt. Csakúgy, anélkül, hogy elveszíti az irányítást, az alárendelt egységek helyes döntéseket? Ehhez a vezetés a különböző módszerek és technológiák.
A legnagyobb hazai vállalat - a forgalmazó kozmetikumok - egy hatékony eszköz tekinthető egy speciális tanácsadó testület, amely magában foglalja a feje a regionális központok. Mennek két vagy három alkalommal egy évben, és megvitatják a legfontosabb kérdés a fejlesztési ágak. Ez a testület nem rendelkezik „jogalkotó hatóság”, de annak hatása a döntési folyamat nagyon magas. Különösen a fejlesztési kiskereskedelmi üzlet a régióban leállítottuk a javaslatára egy tanácsadó testület.
A legnagyobb hazai mobilszolgáltató a vállalati kódex mint egy hatékony eszköz, hogy növelje a hűség az alkalmazottak a regionális hivatalok és elkötelezettségüket az átfogó stratégia és célok a vállalat. Az ilyen „nem hivatalos” eszköz javítja az irányíthatóságot, fiókhálózat.
Így az épület ág rendszer legfontosabb sikertényező a választás az optimális egy konkrét üzleti és piaci struktúra, valamint az időszerű korszerűsítése ez a fejlesztés a regionális hálózat vagy megváltoztatja a feltételeket, amelyek a vállalat működik.