ág menedzsment az új környezetben

Cégek típusengedéllyel átviteli gazdálkodási szabályok az anyavállalat leányvállalatainak, elengedhetetlen volt idején is gyors növekedés az üzleti, de akkor a probléma nem kapott kellő figyelmet. Ma, a válság idején, gazdaságok és vállalatcsoportok nehéz túlélni anélkül felhatalmazás magában foglalja nemcsak a feladatok átadását, hanem fenntartani ellenőrzése és kezelése a következetesség.

A probléma a válság előtt irányítási modell

Abban az esetben, ha bármilyen probléma bármikor az ágak, hogy a megoldásuk részt a vezetők a társaság. És nehézségek elkerülésére a jövőben egy érvényes jóváhagyási eljárások a problémához kapcsolódó területen, hogy vezessenek be a gyakorlatban a rendszeres jelentési kinevezett tisztviselők. Mivel ez a munka nem viselt rendszerszerű természetét, a döntések nem mindig logikus, és néha főtt le a „piti” ellenőrzés. Attól függően, hogy a pontos részletek a cég, ez lehet kifejezni különböző formákban. Az egyik esetben a vásárlási irodaszerek bankfiókban szükségük vízumra CFO szülő holding társaság, akik számára ez a kérdés volt az egyik utolsó a prioritási listán. Egy másik esetben, aláírásával egy jövedelmező szerződést késett egy hónapig, mert ennek hiányában a személy, aki a kör megfelelő kizárólag formai okokból, és nem a valódi érintettek.

A fő ok terjedésének ez a gyakorlat is lehet nevezni vágy, a cégtulajdonosok, így gyors eredmények helyett a hatékony ellenőrzési technológiákat. A helyzetet az is súlyosbítja a hiány a képzett szakemberek a funkcionális területek, a vonakodás a tulajdonosok, hogy fektessenek be a személyzet kiképzésére az ágak, a vágy, a vezetők bizonyítani jelentőségét és befolyását a hatáskörét és hatalom, csak a távoli helyszíneken. További hátrány a vállalati központja számos vállalat volt a disszonancia akció funkcionális részlegek. Nem veszik észre, amíg a végén, hogy figyelemmel kell kísérni, és hogy - átruházni kezelése a Btk létrehozott struktúrák, amelyek megismétlik minden tevékenységi területen ágak. Például, amellett, hogy a szükséges pénzügyi egység, a vállalati jogászok és kapcsoló, az Alapkezelő kaphat szolgáltatás ellenőrzése és a termelés fejlődése, osztályának termékfejlesztés, a marketing, HR-osztály, amely kizárólag a problémák egy bizonyos ága. A probléma megoldása után a szakértők az ilyen osztályok díszített szerkezeti egysége a Btk kezd „igazolja” létezését, mégpedig funkciója a régiók a központba.

Ennek eredményeként, az ágak kezdett dolgozni jelentések elvesztette a kezdeményezést, a felelősség, és a kereteket. Ugyanakkor indokolt volt egy bizonyos ponton a verseny növekedési kapitalizáció és a pénzügyi teljesítmény.

A kezdete a válság miatt hirtelen csökkenése a termelés és az ebből következő létszámcsökkentés. Jelentős része az elbocsátások nem jött annyira a stáb, de a hivatal munkatársai a Btk. Támogatták a rendszer supercentralized menedzsment, így ennek eredményeként a vágások, elkezdett dadog: menedzsment vállalatok nem látja el feladatait és ágak - még nem tudott, mert a szükséges változtatásokat őket még nem került sor (ugyanazok az emberek, ugyanaz a technológia). Alkalmazkodni az új feltételek a Btk volt gazdaságokban.

Tekintsük a változás a rendszer, a válság okozta a példa egy szervezet dolgozik a távközlés területén. A cég több részre, van egy magas fokú integráció beszállítókkal és alvállalkozókkal. A cég az összes jellegzetessége a válság előtti irányítási modell:
• jelenlét az állam az igazgatóhelyettes ágak a készülék beosztottak;
• feladata a feje minden funkcionális részlegek kíséri a tevékenységét az ágak irányában;
• a kínálat központosítását funkció, és a 9 Unit 5 foglalkoztatottak munkáját közvetlenül az ágak;
• központosítása fővállalkozó funkciókat, beleértve a műszaki ellenőrzés.

Hat hónapig a válság csökkentette a munka mennyisége egy párszor, és ennek eredményeként - csökkent a foglalkoztatottak száma a társaság. Az alkalmazottak száma a szervezeti egységeit részt vesz a szervezet és karbantartása generálkivitelezési munkák, csökkent 32-11 fő. Az osztály feladata a központosított szállítás, volt 3 fő 9. És tüzelt az első helyen, a funkcionális szakértők műszaki ellenőrzés, regionális ellátás szerződéses munkát. Ez hatással volt minden területen a szervezet, de különösen nyilvánvaló az ágakat a rendszer.

A vezetők a régió továbbra is ellátják a szigorú utasítással szabályozás, illetve a koordináció az egyes intézkedéseket. Valójában azonban az alapkezelő társaság senki reagálni rájuk. Műszaki ellenőrzés és a régi időkben végezték rendszeresen, és válsághelyzetben képezik az Alkotmánybíróság nélkül aláírta betartásának ellenőrzése bejelentett mennyiségek valós. Tény, hogy a büntető törvénykönyv már nem végeznek centralizált funkciókat anélkül, hogy ágakat működő döntéshozó technológiákat. Távoli egység kezdett gyorsan elveszíti az irányítást, voltak olyan esetek, ellenőrizetlen kereskedelmi tevékenységek, megszakítottuk több szerződést a kínálat (feltehetően azok átkerültek a gazdálkodási az ágazati szervezet).

Menedzserek a Btk kellett építeni egy új ága rendszer megfelelő válsághelyzet.

A kor követelményeinek

Mielőtt ismertetnénk a válsággal kapcsolatos változások, úgy annak főbb jellemzői:
• jelentősen csökkent a munka mennyisége;
• növekvő igények ügyfelek minőségi, ár és egyéb feltételek;
• szabályok változását fogadására megbízások és kifizetések az elvégzett munka;
• fokozott verseny, árháborúban
• növekszik az igény az aktív kölcsönhatás potenciális vevők és ügyfelek;
• növeli a képesítési követelmények és a teljesítmény a szakemberek, mivel a csökkentés a személyzet és bővítése a munka körét;
• kénytelen változtatni az üzleti folyamatok minden funkcionális területek aktivitását.

Az összes fenti megköveteli az alapkezelő társaság hangsúly az üzleti folyamatot, ideértve a regionális piacokon, a szerkezetátalakítási a hitelállomány, költségoptimalizálás, különösen a menedzsment területén. A szokásos megoldások és jóváhagyási eljárás sem ideje, sem a források. Ennek megfelelően kell gyökeresen megváltoztatja a szerepe a Btk. Lehetővé kell tenni, hogy át egy adott területen a munka, de ne a kezelés és az ellenőrzés.

Akkor kijelöl három módon ki ez a helyzet: a hagyományos, tudományos és reális.

A hagyományos megközelítés azt feltételezi, hogy az alapkezelő társaság hivatalosan átadja a teljes mennyiség, a központosított engedélyezési ágak, így a legkritikusabb funkciókat (például a költségvetés elfogadását, a találkozó a rendező és a helyettes). Mivel a megjelenése különböző nehézségek az ágak csatlakoznak a döntést a büntető osztály, és elkezdi a kaotikus, de állandó visszatérése energiagazdálkodási vállalat. Tény, hogy szinte teljesen átveszi a válság előtti helyzetet, mivel a szakember számára ágak nem adtunk, és a problémák számát növelte. Ez a beállítás nem alkalmas a túlélés az új környezetben - az alapkezelő társaság túl kevés erőforrás, és a hatékonysága a módszer túlságosan bizonytalan.

Science. vagy egy high-tech megközelítés (mint a McKinsey megközelítés *) - ez a helyes, a rendszer útját. A vállalat vezetése határozza meg, hogy milyen típusú gazdaság épít, kiválasztja a megfelelő eszközöket és változni kezd (és valójában újra létrehozni) a jogi, pénzügyi és szervezeti felépítését, irányítási folyamatokat. Sajnos, ez a lehetőség nem mindenki számára, mivel előírja a pénzügyi stabilitás, hosszú ideig (ami nem), a részvétel a szakmai vezetők (nem lesz nagyobb) vagy tanácsadó (és nincs pénz a szolgáltatások).

Reális módon - a legalkalmasabb a jelen körülmények között. Ez a felhatalmazás a rendszeren keresztül, hogy felszámolja a felmerülő problémákat az ágak. Kezelése távoli egységek átkerülnek a jogot, hogy önálló döntéseket, felelősséget értük, és világos, egyértelmű szabályokat, amelyek szerint ezeket a döntéseket kell hozni. Ráadásul egy ilyen fordítás végzik el egyszerre a teljes csomagot (ez időt vesz igénybe), valamint azonosítása és nehezen találnak kiutat őket. Bűnügyi szakértők segítik az ág (de nem csökkentik a „top” parancsot), és azt megelőzően dolgozik magunkat részletesen megoldani a problémákat. Természetesen ezek relevánsnak kell lennie, és azok megoldását - kifejezett mért aktuális vezetői számviteli rendszer.

Így a fokozott részvétele és felelőssége a vezetők és a dolgozók a régióban.

Mi egy ilyen megközelítés egyik példája delegáló bér alapkezelés (bér) ága.

A probléma a küldöttség

Abban az időben a kialakulása az egyik ág a távközlési vállalat (lásd. Fentebb) személyzetét készültek kellően magas fizetést. Az eredeti cél az akció jó volt -, hogy vegye fel a helyi piacon a legjobb szakemberek, szükséges a szervezet számára. Együtt a regionális képviselet egységek alkalmazottak jövedelmének 15% -kal magasabb, mint az átlag a piacon. De azzal a ténnyel együtt, hogy az alapkezelő társaság megtette a jelentős pénzügyi kötelezettségvállalásokat munkavállalói juttatások, így a létesítmény egy fix kamatozású, nem volt kapcsolat bérszámfejtés fejlesztésével és a teljesítmény. Kivéve a költségvetési teljesítmény, semmi korlátozott bér növekedés. Azonban a költségvetést még nem volt a fő eszköze az ellenőrzés: először korrigálni, másrészt számos módja van, hogy elrejtse a valódi célja a kifizetések a következtetést a polgári jogi szerződések, alvállalkozói és a bevezetése hasonló rendszerek.

A közvetlen eredménye ez a megközelítés vált átlátszatlan bérszámfejtés, kétségei vannak a tárgyilagosság, a költségvetési teljesítménye fiókvezetôk jelentések és előkészítette a talajt a pénzügyi visszaélés a saját oldalán. A feladat, hogy csökkentsék a tartós bér és jövedelem a linket, hogy dolgozzanak ki, elé a feje a távoli egységek, különböző ürügyekkel, nem megoldott. A helyzet megkövetelte gyors, és ami a legfontosabb, az alacsony költségvetésű megoldásokat. Meg kellett készíteni, hogy hajtsák végre az alapkezelő társaság és a szakmától.

Az oldatok

Az első szakaszban a szakértők Munkabér és tervezés és a gazdasági élet a büntető elemezte mindazokat a funkciókat a bér:
• Tisztázza az eljárást és kifizetésének feltételeit a regionális többlettámogatás;
• Egy független ellenőrzését a bérszint, a regionális munkaerő-piaci kulcsfontosságú specialitások;
• Vizsgálja jogi jellemzők csökkentik bérszámfejtés;
• elemezni a jelenlegi munkamennyiség, beleértve tompított és a hosszú távú megerősítette szerződések
• a dinamika a fizetés alap a jelenlegi évre fejlesztésével kapcsolatban.

Ezen adatok alapján úgy döntöttek, hogy módosítsa a bérrendszer és kidolgozza az alapvető dokumentumokat az ág:
• teljes idejű megállapodás alapján differenciált fizetés háló (azaz a változás a mentesítés és fizeti szinten, de hivatkozás nélkül a tényleges értékelés a munkahely és a képzés ..);
• tervezet kiegészíti a szabályzat a bérek, és bevezeti a változó rész, attól függően, hogy a termelés mennyisége;
• a rendelettervezet törvényesen csökkentését fix bér 20% -kal, kiegészítve a mintákat a vonatkozó dokumentumok (felhívás további megállapodásokat, és így tovább. N.).

Végrehajtása megoldások

A merevség az időzítés, a különleges követelményeket és összetettségét azok végrehajtását kéri az ág vezetői, hogy erősítse az alkalmazottak. Az igazgató átadta a vázolt feladat helyetteseik (pénzügyi és gazdasági, HR), aki, miután egyeztetett az alkalmazottak, úgy döntött, hogy nem tudták segítség nélkül a Btk.

Anyagok a menedzsment cég, hogy a kimért, és ha lehetséges, a „sajt” (befejezetlen) formában. Például egy teljes munkaidős elrendezés került át az Excel táblázatkezelő egy kész képletek kiszámításához fizetés és bónusz függően a fizetési szint és képzettségi szint, de anélkül, hogy a rács, a nevek és a fizetések. Érdekes, hogy a szokásos gyakorlat kiűzése kész megoldásokat, visszacsatoló ágában adta az utolsó napon, és mint általában, nem érdemi, hanem inkább a „leiratkozás”. Az információk átadásakor kis részletekben, azt feldolgozzák nagyon gyorsan, az ág küldött rendszeresen ellenőrizni a különböző változatai a dokumentumokat. Nem csak a szakértők a Btk, hanem a vezetők a régióban próbálta megérteni a szabályokat.

Az egész csomag dokumentumok alakult ága 4 hét, figyelmet, hogy a legapróbb részletekig - a képlet, formák, kifejezések.

A végleges csomag dokumentumok némileg különbözik attól, amit már elő az alapkezelő társaság az első szakaszban. Minden változtatások figyelembe veszik a valós helyzetet a szakmában, és számos kérdést azonosított fejlesztés során.

Hivatalos jóváhagyását követően az alapkezelő társaság által ág költözött új díjazási rendszer az alkalmazottak. És most a szakértők a Btk bérekre és a gazdaság csak ellenőrzi a szabályok végrehajtását.

Így, az ág nem volt egyszeri utasításokat, és állandó szabályokat. Azonosítottak nemcsak során játékfigurák és korlátozásokat, hanem a fokú szabadságot abban, hogy önálló döntéseket. Ezek a szabályok rögzítik dokumentumokat, amelyek nem teszi lehetővé számukra, hogy megértsék a multi-értékelik.

Az ilyen típusú alapkezelő társaság tette a küldöttség:
• számának csökkentése az igazgatóhelyettesi ágak;
• Csökkentse a monitoring gyakoriságát és a terheket a szakemberek magatartásának;
• optimalizálja az átutalt összeg a jelentések ágak és növeli a sokoldalúságot;
• távolítsa el a nem-core funkciók leányvállalatokra.

Olvasd ebben a hónapban