Tervezze alkalmazottak szakmai fejlődését a példa a vezető vállalat a világon
Mintegy ne a leghatékonyabb módja, hogy a nem pénzügyi motiváció elősegítése karrier növekedést. De nem minden vállalat (különösen a kis- és közepes méretű) tervez karriert alkalmazottaik. Az okok nagyon különböző lehet: nincs elég anyagi és intézményi kereteken Nem a pontos részletek a munkát, hogy hierarchiát pozíciót a csapat és a többiek. Gyakran vezetők boldog, hogy az alkalmazottak jól lássák el feladataikat, beosztását, munkahelyi és folyamatok hoztak létre és működtet. Emelje valaki vagy kínálnak más pozícióba, a változás a funkcionális feladatok osztályvezetők kényelmetlen, mert meg kell találni a csere, és ha a munkavállaló jó a munka, akkor minden további kár, hogy hadd menjen.
Ez nem tűnt ilyen boldog képet, előbb-utóbb a dolgozók egy részét kezdi keresni egy jobb helyet, és még mindig hagy. Ma már számos tanulmány, amely felfedi az oka kilépett a cégtől. Egyikük a hiánya karrierlehetőségek. Természetesen, ha tisztában kell lenniük azzal, hogy minden dolgozó, aki rámutatott, hogy az miért ment a cég, a másik megértése annak fontosságát. Egyesek számára ez sokszínűség hiánya a munkában, mások számára - a fejlesztési járó új lehetőségeket az önmegvalósítás az ötletek, a harmadik - a növekedés fizetés a negyedik - a támogatása és az akvizíció a hatalom. A sor folytatható, de a lényeg marad.
A motiváció a vágy a hatalom alapja a két inger igények: a vágy a hatalom, mint az akvizíciós lehetőségeket; vágy, mint önmegerősítő, a ráeső komplexek. Ne azonnal adja elhatározását, hogy nem más ösztönző alapú hatalom. A gyakorlatban úgy tűnik, nem egyedi. Ezért ahhoz, hogy azt állítják, hogy az emberek a komplexek dominálnak beosztottak és megmutassák a legtöbb negatív tulajdonságokat túl korán. Azonban az indíték források azt sugallják, néhány lehetséges területeit karrier növekedés jobb választani a személyzet tagja számára hasznos potenciállal rendelkezik a cég. Ehhez meg lehet kezdeni, hogy melyik általános karrier ösztönzőket lehet felhasználni.
Meghatározza azokat a lehetséges területeket előmenetel
Minden karrier irányt osztható vízszintes és függőleges. Vertikális növekedés arra utal, hogy az alkalmazottak, akik sikeresen a végső értékelést képesek promóció. De itt nem szabad elfelejtenünk, hogy nem mindenkinek van a vágy, és ami a legfontosabb képesek vezetni. Ezért az ilyen alkalmazottak számára biztosítani kell a különböző úgynevezett horizontális fejlesztés. Ez lehet egy szakmai fejlődés a vállalaton belül, növelik tudásukat szinten egyedülálló „superspetsialista”. Vagy a munkavállaló dolgozzon funkcionálisan, változtatni, vagy növeli a sor funkcionális feladatok ugyanazt a munkát. Azt is biztosítani az egyéni személyzeti fejlesztési ág, ha egy alkalmazott kap egy új szakma, és mehet egy teljesen más osztály.
ProcterGamble politikája szerint „beépített belülről”, azaz, hogy létrejöjjön a szervezet belülről, és rendszerint csak a munkavállalók a kiindulási pozíciók vezetők vagy specialisták, általában a „tegnapi” diplomások vagy fiatal szakemberek tapasztalata legfeljebb 3 év. Ugyanakkor az üzleti nagyon gyorsan növekszik, és néha vannak kivételek, és a cég olyan embereket keres tapasztalattal. Például a vállalat keres egy főkönyvelő tapasztalattal rendelkező részlege Prestige. Vagy például a ProcterGamble irányba felelős az eladás, az úgynevezett Customer Business Development és üzletfejlesztési osztály az ügyfél karriert még gyorsabb, mint sok más részein a cég. Nem véletlen, hiszen a fő cél a vezető FMCG-vállalat - az épület hosszú távú kapcsolatot az ügyfelekkel. Task Manager, akik ezen az osztályon, hogy segítse ügyfelei fejlődő üzleti és következésképpen értékesítési növekedést ProcterGamble. Amint az élményt képviselője Customer Business Development Alexey gyermek, karrier építése az osztály elsősorban attól függ, a személyes tulajdonságok az ember, aki képes gyorsan asszimilálni a tudás és a minősége a használat, a vágy, hogy tegyen többet, mint amit várnak tőle.
Az Apple teljes felelősséget előmeneteli terheli a munkavállalók maguk. A „mester pályája» ( »saját pályájuk«) fogadták el, az Apple sok évvel ezelőtt, amikor az alelnöke HR Kevin Sullivan. Mivel az Apple nem támogatja a szakmai előmenetel alkalmazottak, hogy ne adjon okot karrier várakozásokat, de azt hiszem, hogy a munkavállalók jogosultak legyenek a folyamatos fejlődés. Az Apple arról segítséget előrelépési bizalmat gyengíti a munkavállalói bizalom és közvetve csökkenti a hivatalok közötti együttműködést és a képzés. Megfosztott segélymunkások aktívan keresik az információt a többi funkcionális és üzleti egységek. Egy cég, ahol a kreativitás és az innováció ura és parancsolója az egészben, hogy nem akar semmit csökkent a kíváncsiság és az együttműködést a különböző funkcionális és üzleti egységek. Ezen kívül szerint a cég vezetése, automata szerkezet munkavállalók keretében funkcionális területek csökkentheti a változatossággal a gondolkodás, mint egy csoport.
Dolgozni az egyéni karrier tervet, akkor adja meg a helyzetét előmenetel szakember. Ha a vállalat az alkalmazottak száma nem haladja meg a 200 lelkes munkatársa a személyzeti osztály, részt vesz a karriertervezés személyzet nem szükséges. Ahhoz, hogy adjon meg egy új pozíciót a személyzeti osztály nem lesz költséghatékony. Az ilyen cégek, mint általában, a munka bízott bármely alárendelt HR-igazgató. Például ezeket a feladatokat lehet kombinálni a személyzet kiválasztása, személyzeti nyilvántartás, és lehet végre közvetlenül a feje a személyzeti osztály. És ha a cég az egyik HR-dzheneralist ezeket a feladatokat szerepelnek a listán feladatai. A nagyobb cégek, ahol az alkalmazottak száma 200 felett, akkor láthatjuk, hogy szükség van egy külön bejegyzést, és szakértő munkatársak fejlődését. A kötet a feladat ebben a helyzetben mérete határozza meg a cég, azaz a teljes foglalkoztatottak száma és az irányt a munkájukat.
A Beeline cég olyan helyzetbe „a karrier tervező.” A feladatokat egy ilyen szakember a következők:
- munkájának összehangolását az azonosítás és fejlesztés tagjainak karriertervezés alkalmazottak a személyi tartalék, és a kulcsfontosságú személyzet;
- A választások megszervezése és a kialakulását személyi tartalék; tervezési program fejlesztési tehetség és minden tartalékos (támogatás előkészítése során egyéni fejlesztési tervek);
- program támogatása megtartása kulcsfontosságú alkalmazottak;
- lineáris kölcsönhatás a vezetők;
- koordinálása gyakornoki program;
- kiválasztása és adaptálása személyzetet.
Feltétlenül jár munka szakmai előmenetel a felső vezetők, akik be kell vonni a végrehajtás a legtöbb program, beleértve az interaktív tevékenységek. Például, akkor válasszon ki egy napot, hogy kommunikálni a vezérigazgató, néhány órán belül az alkalmazottak, akik még nem döntöttek a karrier terv kérdéseket tehet fel közvetlenül a fejét. Ez segít az alkalmazottak megismerjék a bonyolult munkája bármilyen munkát. Bizonyos időpontokban, a fejlesztés vezetője jön a mentő. Ha egy munkavállaló tisztségéből, fejleszt új készségek a szakmai előmenetel manager tölthetnek közel tartalékos személyzetet. A menedzser ezután visszajelzést ad tartalékos, ők is értékelik a nehézségek megoldásában feladatokat. Mivel a korábbi vezetője a személyzet számára, mint olyan, nem, az új még nem ismeri eléggé a tartalékos, a visszacsatolás a fejlesztési igazgató segítségével a dolgozók leküzdhetők a karrier mobilitás.
Következő nézzük meg részletesebben, mik a lehetőségek az alkalmazottak a cég segítségével építeni egyéni karrier tervek.
Line up alkalmazottak a rendszer utáni
Ha az üzenet szerkezete a cég jóváhagyott személyzeti, épít egy hierarchia alapuló előmenetel is. Jellemzően ez a lineáris szervezet szervezeti struktúra, amely egy úgynevezett „pit” építési elv. Ellenőrző egy ilyen rendszer végzi funkcionális alrendszerekre szervezet (marketing, termelési, kutatási és fejlesztési, pénzügyi, személyzeti, és így tovább. D.). Minden egyes alrendszer alakult hierarchiáját szolgáltatások ( „enyém”), áthatja az egész szervezet felülről lefelé. Létra pozíciókat épített ki a következők szerint: a feje - a fej a cég, akkor közvetlenül a képviselők a munka minden területén, az alacsonyabb által vezetett képviselők rasplozhen funkcionális szolgáltatásokat (lásd 1. ábra).
1. ábra Lineáris szervezeti struktúra
Tartalmazza a karrier terv szakmai fejlődésének helyzetét
Az egyik variáció horizontális karrier a szakmai fejlődés személyzet a vállalaton belül. Például, a vállalatok, hogy a munka elsősorban a projekt alapon, az informatikai projektek innovatív termékeket, amelyek osztják a projektben közreműködő. És a vezető szakértő válhat az igazgató a projekt, bonyolultságától függően és a munka mennyiségét. Egy tehetséges alkalmazottak egyedi képességek és ismeretek vezethet önálló projekteket egyedül és értékelni a prémium a társaság.
BOSCH cég kínál alkalmazottak háromféle karrier: függőleges (karrier vezető), a kapcsolódó területeken (karrier projektvezető) és szűken szakmai (karrier superspetsialista). Minden munkavállaló kerül megrendezésre becsült interjú alapján, amelyek az egyes tervezési pályafutását. Amellett, hogy a karrier terv a vállalat többféle helyzetben vannak tervek, hogy cserélje ki a következő néhány évben: a fej - 8 év, a szakember - 3 év. Egy példa világosan mutatja, hogy ez a rendszer működik. Hat évvel ezelőtt, a cég BOSCH gyakornok, éppen érettségizett, volt egy verseny részvétel a gyakornoki program Németországban. Miután visszatért Moszkvába, három évet töltött egy értékesítési képviselője BOSCH, továbbá abba a pozícióba a fej az értékesítési csapat egy másik részleg a vállalat, és egy évvel ezelőtt nevezték ki igazgató értékesítési és felelős a két ország - Oroszország és Fehéroroszország.
Ilyen cég irányítási rendszer kényelmes építeni a szakmai karrier, növelve a szakmai színvonal a munkavállaló, hanem az irodájában. Ajánlása alapján a projekt menedzserek, vezetők, akik riteyn vezetniük az alkalmazottak megterhelést projektek, alkalmazottak adja a tartalék. Képesek végezzen összetettebb projektek, vagy élre projektekben azok befejezéséig. Rendeljen projektvezetők kiosztani személyzet jól teljesített a korábbi projektek. És magyarázza a dolgozóknak, hogy megvan a lehetősége, hogy vállaljon vezető szerepet a jövőbeni projektek esetén mutatkoznak.
Tekintsük a lehetőséget a gyors vertikális növekedés
Épület hosszú távú kilátásai a cég alkalmazottai, a saját, vagy megbízott a munkát a szakember a karriertervezés, emlékezni, és az úgynevezett „csillag” a cég. Ezekre sajátosságai kell biztosítani. Az ilyen alkalmazottak a vállalatok nagyon kicsi, és figyelemreméltó képességekkel, vágy, hogy működik. Hajlamosak, hogy gyorsabb és jobb, mint mások, azt mutatják, vezetői készségek, hajlandó „nyomja a mozdony” csak nekik ezt a lehetőséget. E munkavállalók jobban felkészüljenek a karrier terv mentes kötelezettség, hogy menjen át minden szükséges szakaszát tisztviselők.
Adjon karrierlehetőségek azok az alkalmazottak, akik képzett
A VimpelCom projekt „Talent Pool”, amely eredetileg az elven alapul, a fejlesztés a tehetség, mert a jövőben ez a megközelítés a tervek szerint alkalmazni kell más alkalmazottak. A projekt vezetője által közösen két egység HR-blokk: Szolgáltatás kiválasztás és megtartás és Beeline Egyetemen. Ennek megfelelően a funkciók, a projekt két szakaszból áll:
1.Vyyavlenie kulcspozíciókat, hogy kell venni a legjobb dolgozók, és a kiválasztás az illetékes személyzet (tartalékos)
Azoknak a munkavállalóknak, hogy már kiválasztott, elkészített egyéni fejlesztési terv, amely magában foglalja a gondosan válogatott, változatos oktatási programok. A fejlesztés a kompetencia megköveteli legalább 1,5 évig. Ugyanakkor javasoljuk, hogy dolgozzon ki legfeljebb két kompetenciák, ezért először azonosítja a legnagyobb szükség van a növekedés területeire, majd küldje el a munkavállalók számára képzést.
(Lásd. Több. Tehetségfejlesztés a vállalatok VympelKom.Trainings.ru)
Az egyéni fejlesztési terv a vezetők viszont előfeltétele, hogy szükség van amellett, hogy az értékelések eredményeit még a képzés, speciális képzést a fejlesztési vezetői tulajdonságok, képességek, a döntéshozatal és az emberek kezelése, felhatalmazás. Ezek nélkül kompetenciák a vállalat egyszerűen nem rendelkezik a jogot, hogy növelje a személyzet vezetői pozíciókban.
Az egyik legkényelmesebb rendszerek kiépítésének egyén karrierjének a hierarchikus létrán. Amikor az alkalmazottak száma közel 1000, a tényleges megvalósítás a karrier létrán válik a módszer, Edward Hay. osztályozási rendszer segít megtisztítani a munkaköri feladatok alkalmazottak, elemek rendezéséhez, hogy átlátható és érthető rendszer valamennyi karrierje, valamint hozzon létre egyértelmű paraméterek és kritériumok a teljesítmény értékelése minden helyzetben. Pozíciók sorakoznak egyértelmű sorrend az alacsonyabb a magasabb pozíciók megfelelő megváltoztatása jogállásáról és javadalmazásáról, a legkisebbtől a legnagyobbig. Szintén ebben a hierarchiában megszilárdult szerkezete alárendeltségében alsó alkalmazottak magasabb fizetési osztályba. Promotion zajlik csak a végső fokozat az év során. Ez azonban nem jelenti azt, hogy minden sikeresen túljutott az értékelési tevékenységeket is. osztályozás rendszer „dugó” fizetés, amely telepítve van három fő méretek: kisebb, közepes, nagy. Annak érdekében, hogy ne növelje a minőség tiszt beosztották magasabb havi fizetés. A hierarchiában magasabban lévő fokozatok mellett az egyéni díjazás kap egy éves bónusz a nagy teljesítményű mutatók. Egyéni terv ebben a rendszerben külleme növekedési fel a lépcsőn. Minden munkavállaló tudja, hogy mit kérhet, és milyen lehetőségei is. Magasabb pozíció (grade) elsősorban vállalnak bonyolultabb feladatok, mint például az 1. táblázatban látható.
1. táblázat Hierarchikus létra karrier (fragmens)
Tervezze Karrierfejlesztési titkár