Négy vezetők hosszú távú értéket a vállalat fejlődése

„” Ezek az elemek alkalmazandó vezetői szinte minden szinten tesztelt valós projektek, hogy egy rövid időre, hogy rally a csapat körül a vezető és egy közös cél, hogy növeljék a hatékonyságát egységek és a cég folyamatos szakmai szintű alkalmazottak, és biztosítja a kialakulását egy tartalék adminisztratív személyzet, képzett dolgozni többek között a „holnap”, és nem csak „ma” és a „tegnap”. „”

Azt írja: Leader értékek táplálják az egész társaság. Gyenge vezetője és gátolja a fejlődését az üzleti és a csapatot. Hogy kell ápolni, hogy váljon kulcsfontosságú eleme a siker a cég, és mások, hogy töltse az energia előrelépni, mondja Vadim Tsekhanovsky. Négy vezetők értékelik a hosszú távú fejlesztés a cég jön szóba a halhatatlan: legalább 100 ismétlés - halva, a száj nem lesz édesebb.

Az elmélet a "Tudásmenedzsment„ismerteti számos modell a vezetés. Az első modell azt feltételezi, hogy a vállalat 'ritka rög „” - ő a cég vezetője. A második modell azt feltételezi, hogy a vezérigazgató ruházta minden hatáskörét a vezetést a termék-specifikus megosztottságot. A harmadik modell feltételezi, hogy a cég vezetője képez projektcsapat alkalmazottainak minden megosztottság a cég -, és felteszi a problémát a legáltalánosabb értelemben. A projekt csapat maga határozza meg a jellemzőket, hogy meg kell csinálni, és hogyan kell csinálni - általánosságban szólva, mint a vezető (ebben az esetben természetesen, amelynek székhelye).
Véleményem az egyes cégek használhatják mind a három elvek ugyanakkor - jelenlétében emberek képesek, és érdekel a kreatív munka. Ha az emberek „” szendvics 'proyavlemym tiszteletlenség őket, majd meg kell kezdeni a vezető-vezető, aki vissza tudja állítani az emberek bizalmát m hitet önmagadban, és a cég.

Életképességét a modell - sokszor leírni, vagy próbálja használni a legsikeresebb vállalatok a világon. Ha azt mondjuk, hogy ez rossz, nem módosíthatók, vagy csak élni valahol külföldön - kezdetben korlátozni magam a gondolkodás és az észlelés, az új élmény. Például nem emlékszem egy erős „home” MBA iskolák az egykori Szovjetunió, amelyhez menne a „nyugati” menedzsment. Hasonlóképpen számos nagy visszahívási „helyi” vállalati siker a nemzetközi piacon (nyersanyagok és az energia kereskedők nem számítanak).

Az a lehetőség, - ez működik, és már sikeresen alkalmazott több mint 4 év, ami nagyon jó eredményeket.

Működni fog az Ön számára - ez attól függ, hogy mi az eredmény a kereslet a magunk. Standard „szovjet” módszereket, hogy egy nagy lendületet, és még a válság idején, úgy tűnik számomra, nem valószínű. Determináns a gondolkodásmód, hogy meg tudják hozni a legmegfelelőbb kombinációjának elvek és értékek közel van személyesen, és felajánlja az összes olvasó E-xecutive készlet igazán működik, de a vezetői alkatrészeket.

A koncepció természetesen nem új, és a vezetők többé-kevésbé várom, hogy tehetséges, mondván közhelyeknek, és minden olyan egyértelmű. De legalább valaki elvitte volna 'egyértelmű „”, hogy a végén az ő tervét, majd a következtetések levonása. 10 évvel ezelőtt a nagy regionális társaságok jöttek gént. Igazgató (32 éves, Harvard, 2 év McKinsey). Bejöttem hatása a szovjet cég patriarchális rendszer, amely mindig kinevezett vezetőit saját. Az egyik első lépés az új igazgató volt, csak a kódex elfogadását a vállalati kultúra, ahol minden érték, küldetés, célok, stb Érdekes volt látni, hogyan bontja le a kultúra évtizedek óta. Volt egy csomó megváltozott, de sajnos ezek az értékek közösek csak gént. Igazgató, HR igazgató, az általa kinevezett és néhány fiatal vezetők a szubszidiaritás. A régi kultúra ellenállt, ahogy csak tudtam. Külsőleg, figyelembe változások belül nem szeretné újjáépíteni. Az a tény, hogy 8 év után a munka, gen. Vezető elhagyta a céget, és elment dolgozni az orosz ág egy német cég. (Mint az várható volt). Ott maradt sokáig. és minden 8 év 2 létezett párhuzamos tenyészetekben: régi alapuló „” összeesküvés „” és az új alapuló nyugati értékeket
Ha lehetőséget kapott a részvényeseknek, hogy jelöljön ki felsők, közös értékeit és ilyen lenne legalább 10%, az eredmény lett volna sokkal jobb.

Szia Paul!
A vezető -, amikor az összes / legtöbb / egyesek követni egy személy. A fenti esetben, van, hogy az új vezetője a „led” maguknak, és a felső vezetők nem. És érthető, hogy miért a fiatalokat támogatja az új vezető - meg akarnak változtatni (beleértve a létrát). Az is világos, és a viselkedését a tulajdonosok nem szabad kicserélni a tetejét -, mert ezek a 8 év, a vállalat tovább dolgozni (és tovább folytatta a munkát, és a távozása után az „új” fej). Kár, valamint a fej és felsők, amelyek 8 év zavarják egymást, és a cég.
Felmerül a kérdés - ha a vállalat az elmúlt években sikeresen működött (a problémákat sikerült megoldani a megvalósított projektek) - lehet, hogy nem sokat számít a bevezetése egy új kultúra? Miután munkakapcsolatot kultúra van szükség nem kedvéért kultúra, de a kedvéért jó kapcsolatokat a csapatban. És ebben az esetben kiderül, hogy a kedvéért kulturális kapcsolatokat tönkre?
Üdvözlettel, Boris.

Kulginov Pál írja: Ha volt lehetősége arra, hogy a részvényesek, hogy jelöljön ki felsők, közös értékeit és ilyen lenne legalább 10%, az eredmény lett volna sokkal jobb. Ha igen, ha csak. 8 év. És nem tett semmit? Nos, legalább a pénzt szerzett valamit. ) Nem minden ország elnöke 8 év adni, hogy a francia nem adták meg.

Szia Boris! Az új vezető a vikingek volt, ha úgy tetszik egy idegen elemet az aktuális év 'apa „” a vállalati kultúra. Különösen menedzsment oktatás, és nem egy techie, aki együtt nőtt fel a robot a gént. Igazgató, ahogy azt mindig is a cégnél. Azt hiszem, sokat tett az évek (mellesleg az évek során az ő vezetésével a cég kapitalizációja jelentősen megnőtt). Végrehajtása a változások, amelyek elindította toebovalo megváltoztatni a kultúrát. Ezzel, és nyomja reformokat az energiaszektorban. Az áramszolgáltató sokáig élt a filozófia „” cost plus „” Azaz, az összes hatékony határozatok és kártérítési stb elzálogosította a tarifa. Az emberek nem értik, hogy miért csökkenti a költségeket, ha minden be van építve a tarifa. Erre azért volt szükség, hogy változik a helyzet. Arra a kérdésre, hogy mi a cég sikeresen működött. Őszintén szólva nem tudom, mit lehet megelőzni az áramszolgáltató, hogy hatékonyan működjön, mint alapvető energetikai szektor a gazdaság. És a kapcsolatok egy csapat, véleményem szerint. Attól függ, hogy világos célokat, dovedennnyh a munkavállalói és a napi támogatott fejek nélkül kettős mérce, az egyenlő feltételek előmozdítására személyzet.

Vitaly Jó napot! Cégének az energia üzlet. Hogyan kell végrehajtani a különböző menedzsment innováció?
Bizonyára van egy csomó probléma a változással szembeni ellenállást?

Jó estét, Paul!
Aztán beszélt az egyszerűség a hagyományos vállalkozások nem értették meg a méret a regionális hálózat a vállalkozás. Ha beszélünk az orosz vasút, a fejét a szerencse, hogy dolgozott 8 évig - Valószínűleg tényleg eredmények jók voltak. De meg kell tisztelegni a készség és felsők, amely képtelen volt a vádemelés - nyilván ők végre minden feladatot és ugyanakkor képesek voltak megtartani a magasabb érdekeit a holding kultúra. Ez a kultúra hajtanak végre, és a fej volt a helyes és hatékony, de összeütközésbe került a kultúra a gazdaság. Jegyárak: w / e már régóta hasonló a repülőjegyet, az ár a szállítás is „munka” a fejlődés a légi és a közúti közlekedés és az egyéb alternatív közlekedési módok. Lássuk, hogyan események tovább fog fejlődni -, mert az étvágy költség növekszik vagy állandó, míg a térfogat az ipar miatt a globális válság csökkentette? Talán majd az eredmények hasznosak lesznek fejlemények a fej - és emlékezni fog többé az igazi előnye a gazdaság?
Üdvözlettel, Boris.