Csapatmunka
2.3. Vezetői stílusok csapatmunka
Lehetetlen, hogy ne vegye figyelembe azt a tényt, hogy egyre több támogatói a „szintetikus elmélete vezetés” az elmúlt években. Ezen elmélet szerint kell összekapcsolódva három változó - a vezető, a helyzet és a csoport, ahol a vezető befolyásolja a csoport és a hat a vezető; vezetője, hogy befolyásolják a helyzetet, és a helyzet hatással van a vezetés; Csoport működik a helyzetet, és a helyzet hatással van a csoportban. Ólom így kialakított eredményeként közötti kölcsönhatás ezen változók (néha hozzá más változók, például, a hossza a sáv, stb). Ez a szempont nagyon fontos ahhoz, hogy a csapatmunka.
Ennek jelentősége a hatékony vezetői csapat többször is megerősítette, és végzett tanulmányok a különböző országokban. Például, a tabl.2.3.1 és 2.3.2 eredményeit mutatja ezt megerősítő értekezés tanulmányok ManagerSeminare magazin között a csapat tagjai. [60]
táblázat 2.3.1
Egy felmérés eredményei a csapatok tagjai meghatározó tényezők a kilátások a csapat
A csoporttagok számát, akik jelezték
ez a tényező a meghatározó kilátások parancsok%
Vezetők kevés biztató beosztottak
Ábra. 2.2.1. Megközelítései Management Team
Azonban sem a stílusok nem tudja garantálni sikerétől.
Így a megközelítés, hogy a vezetőség változhat „coaching”, hogy „teljes körű szabadságot”, a hatalmat, hogy kisebb vagy nagyobb mértékben, de a tagok kisebb vagy nagyobb szabadságot részvétel a döntéshozatalban csapat.
Véleményünk szerint a következő tényezőket kell figyelembe venni, amikor a leghatékonyabb vezetési stílus a csapat:Mi vezetési stílus áll a legközelebb a fej: a csapat vezetője köteles fenntartani viselkedést célzó problémák megoldására vagy személyes kapcsolatok koordinálása, hogy a saját hajlamait és hatáskörébe tartozik;
hogy milyen fejlődési szakaszában kapcsolatok csapat kollektív;
a természet a csapat: a csapat, attól függően, hogy a kompetencia és hajlamait tagjai különbözőképpen viszonyulnak a részvételüket a döntéshozatalban;
milyen világosan meghatározott feladat vagy koncepció kialakítása: Bizonytalanság a készítményben a probléma kívánatosabb a demokratikus vezetési stílus;
milyen nagy a mértéke befolyásolja a külső környezet: a szigorúan szabályozott feltételek és építési módszerek elfogadhatóbb autokratikus stílusban. Másrészt, mert a hatékony vezető jellemzi a következő:
követi a legmagasabb etikai normákat;
képes szervezni csoportmegbeszélések;
vigyázni a csapat figyelmét;
inspirálja tagjai;
ügyfélszolgálat;
növeli a jólétét a tagjai;
ösztönzi a tanítás és a tanulás a csapat tagjai;
képes megbirkózni a válsággal.
Azt is meg kell jegyezni, hogy különböző szakaszaiban megalakult a csoport hatékony csapat vezetői megmutatkoznak különböző módon.
A pontos megfogalmazása és a problémák megoldását, a csapat menedzsere figyelembe kell venni a különböző szándékok (gyakran ellentmondó), amennyiben a csapat céljait. Azt is meg kell gondolni a kapcsolódó problémák a célkitűzések, mint például az a tény, hogy ők (a cél) kell képeznie, világos, belátható körű keretezés problémák, megtartva a rugalmasság és változékonyság szükséges alkalmazkodni a változó körülményekhez. Ugyanakkor, azokat inspiráló (felébreszteni a képzelet és ad egy stimulus) és megvalósítható (jelenleg támogatást nyújt, és védeni kell a demoralizálás hiánya miatt). Célkitűzéseknek tartalmazniuk kell a fejlődés lehetőségét az egyén és a csapat a végrehajtása a szervezet célkitűzéseit.
táblázat 2.3.3
Mi várható a cég vezetői? (A% -a)
Formáció a hosszú távú stratégia
A különbség a célok és részcélok nem mindig könnyű meghatározni. Célkitűzések jellemzően kapcsolódnak a szervezeti stratégia és tükrözi a hosszú távú irányát a csapatnak. Részcélok segít megosztani ezeket a célkitűzéseket figyelembe részeket lehet pontosan leírni, mérni és elérni. Így a megvalósítása az al-pont stratégiai célokat.
Alakítsanak ki megfelelő célokat a csapat közötti kapcsolat a szervezeti célok és az egyéni célokat. Tartsuk szem előtt, hogy minden csapat tagja a saját személyes szándékait. Ezért a csapat tagjai is, mivel se célok egyetértek velük csak egy kisebb vagy nagyobb mértékben. Ezek nyíltan nem ért egyet a célokat a csapat, de azok betartását néhány személyes okok miatt, mint például a szükségét érezve a pénzt, vagy egy parancs, hogy teljesítsék a karriert a szervezetben. Ezért döntő politikai szempontból a célok és a fő munkaterület vezetősége, hogy megakadályozzák az esetleges konfliktusok vagy összeütközése a csapat és az egyéni célokat.
A vágy, hogy elérjék gólok és a vágy, hogy fokozza a csapat kreativitását lehet:
Kölcsönösen kizárja egymást - a kreatív megközelítés hozzájárul egy új felfogása a meglévő céljai annak biztosítására, azok jelentőségét és értelmét, és fenntart egy fej állandó készenlét bizonyítani azok szükségességét.
A forrás potenciális konfliktus a menedzser - a hangsúlyt a kreatív megközelítés vezethet létrehozását elérhetetlen célok, és a menedzser szem elől veszíteni a szükséges valós hétköznapi, a munkamódszerek és eljárások; annak érdekében, hogy összekapcsolják a szükséges elemeit a mindennapi munka és a képzelet.
Egy másik módja, hogy segítsen csapatok problémáik megoldásában, hogy növelje a fokú önállósággal a csapatok. Általánosságban elmondható, hogy ez azt jelenti, hogy a szervezet azonosítja a kívánt végeredmény, és a rendelkezésre álló források, és ennek keretében a csapat változhat a szabadságfok a feladat- és felelősségi körök. Autonómia parancsok nyit gyökeresen új lehetőségeket valamennyi alkalmazott és nagyrészt újraalkotja a szerepe vezetője.
Másrészt, a menedzsment csapat új lehetőségeket teremt a Management Development. Ez lehetővé teszi, hogy a karrier integrált vállalkozó a világon, mindig tele van funkcionális vezetők. Funkcionális menedzser „növekszik” a szakosított ágazatban; Azonban az évek során halad a közös vállalkozás vezetésében, ami ellentmondásban van a többi, mert az egyirányú függvény a szerzett tapasztalatok a múltban. Az integrált irányítási elejétől mindenki foglalkozni kereszt-funkcionális feladatokat, hogy kell a projektvezető vagy a vezetője, amely végül lehetővé teszi számára, természetesen állást felsővezetői.
Van is egy köztes forma, amikor a vezetők pályafutása során kitartóan a különböző funkcionális ágazatokban. Ezért az előnyöket, akik idővel, elfoglal egy magasabb pozícióban már közvetlenül alapos ismerete a különböző funkciók, amely lehetővé teszi, hogy jobban figyelemmel kíséri a végrehajtását ezeket a funkciókat (nem véletlenül az egyik legkedveltebb módja képező hatékony menedzser kell tekinteni a karrier, mint a „kígyó” [18]) . A hátránya az, hogy ezek az emberek nem rendelkeznek semmilyen tapasztalata felelősséggel bíró különböző tevékenységi területeken. Kezelése egy csapat - ideális esetben a képzési vezetők, ahol ez lesz felkészülnek arra, hogy végül is, hogy egy magasabb pozíciót a cég.
menedzsmenttel teszi nagy az igény arra a felső vezetés, nem kevesebb, mint a csapat vezetői. Az előnye, hogy irányító csapat abban nyilvánul meg, hogy a csapat, hogy a számos funkcionális felsővezetői feladatokat, így nekik időt vesz igénybe a kapcsolódó feladatokat a stratégia a vállalat, amikor azok ténylegesen kijelölt. Másrészt, várható, hogy a hibák elkerülhetetlenek. Beavatkozás a problémák a csapat korlátozni kell. Management csapat kell a dinamikus egyensúlyt a felső vezetés, középvezetői és funkcionális vezetők. Ez a fő feladata a felső vezetés - az egyensúly megtartására.
Ennek legfőbb feltétele a végrehajtásához vezetői csapatok az, hogy a vágy, a felső vezetés, hogy végre valódi decentralizáció. Ezért a vezetés köteles azonosítószámot az új szerepét asztalra. 2.3.4 [11].
táblázat 2.3.4
A szerepe a felsővezetők a múlt és a jövő
Úgy tartják magukat, hogy a domináns figura
A csapat a megközelítés tehát olyan megközelítésre van szükség a felhatalmazó hatóság. Anélkül radikális irányváltása a hagyományos vezetési stílus, ő kudarcra van ítélve. Ugyanez történhet csak felső vezetés elég bizalmat, hogy hajtsák végre a decentralizáció.
4. KP - a projekt csapat a Btk - a vezetőség
5 típusai csapatok: IF - intrafunktsionalnye; KF - krossfunk-közi; Mintegy - üzemképesek; B - virtuális; P - vállalkozó-paraméter; SU - önkormányzó; CH - önmegvezető.
6 vezérlési funkciók: 1 - operatív termelési függvények; 2 - képződése a termelési program; 3 - minőség-ellenőrzés; 4 - kidolgozza munkarend; 5 - kapcsolatot szállítók és vevők; 6 - Cost Accounting; 7 - felvételi - égetés; 8 - pénzügyi elszámolás; 9 - az oktatás; 10 - a választott irányban devel-ment (meghatározása a hosszú távú tervek).
Ismeretek és készségek: 1 - technikai; 2 - interperszonális; 3 - Co-paranccsal; 4 - adminisztratív; 5 különleges.
Nyomtatható változat