Az elmélet a rendszer korlátai (TOC), a blog 4brain
Azt szokták mondani: „Az erő a lánc határozza meg a leggyengébb láncszeme.” Ebből logikusan következik, hogy ha azt akarjuk, hogy fokozza az erőt a lánc működnie kell javítani a leggyengébb helyen. Az érvényességi ez az állítás abszolút, és a munka, és az önképzésre, és egy adott személy, és egy nagy cég. A termelékenység és a hatékonyság nem képzelhető el anélkül, hogy a gyenge pontok kiküszöböléséhez. Egyedi esetekben, azok azonosítása és megszüntetése több könnyű folyamat, de tekintve összehangolt munkája a vállalat vagy a csapat - még nehezebb. Alapján ez a vita 30 évvel ezelőtt született az elmélet korlátos rendszerekben a menedzsment paradigma. Napjainkban a TPS széles körben használják az irányítási, szervezési és üzleti tervezés, valamint széles választékát kínálja a gyakorlati eszközök és követelmények a folyamat a gondolkodás. Ez a tudás hasznosan használni minden modern ember, így az E cikk -, hogy mutassam be az elmélet korlátos rendszerek, így egy ötlet a saját használat, konkrét példákat a sikeres alkalmazása a megszerzett tudást.
rövid módszertan
Cornerstone TOS - az állítás, hogy a szervezeti teljesítmény függ a korlátozásokat. Ezek akadályozzák a megvalósítását a maximális teljesítmény, célok, csökkenti a termelékenységet. Korlátozások belső (emberek, anyagi források) és külső (politikai, gazdasági környezet), és mindig létezik, még akkor is, ha a cég csinál gyorsan felfelé. Ebben az esetben a probléma lehet több, de a korlátozás csak akkor jelenik meg egyikük - a leggyengébb láncszem, és kivel dolgozni.
Feltárása és megszüntetése „gyenge láncszem” a TOC javasolt az alábbi algoritmus az 5 lépésben.
1. lépés: Keresse meg a határt
Korlátozás - a „szűk keresztmetszet” a gazdálkodó szervezet, az erőforrások (humán és anyagi), vagy olyan állapot, ami zavarja fejlődését. Azt már korábban említettük, hogy a korlátozások kétfélék: a belső és külső. Az első csoportba tartoznak a korlátozó tényezők növekedési belül - a kapacitás gépek a termelés (kibocsátás meghatározott számú termék egy nap - nem több, nem kevesebb) vagy a szakképzetlen munkások. A második - a külső - a piacokon (erős verseny, a kapacitás, a politikai helyzet hatással van a vásárlóerő a lakosság, stb) tényezők.
Az első szakaszban azonosítani kell a megszorítás. Ön is tudja, és fel lehet használni, hogy azonosítsa a különböző módszerek: brainstorming. TRIZ. építőkocka diagramok, elme térképeket, és mások.
Az érthetőség kedvéért fogunk dolgozni egy példát, amely B. Starinskiy 5. cikkében a lépéseket TOC «Forbes». Tehát, van termelés, így termékek a gépek. Korlátozás - problémás gép, amely termel 8 egység, ami a legalacsonyabb szint. A termelés növelésére azáltal, hogy javítja a teljesítményt más gépek is, de nem szünteti meg a korlátozást. Ezért a feladat -, hogy eldönteni, hogyan használja ezt a gépet hatékonyan.
2. lépés: Döntse el, hogyan lehet maximalizálni a felhasználási korlátozás
Nyilvánvaló, hogy ha a fő feladata, hogy javítsa a hatékonyságát a gép. Ehhez meg kell alakítani szabályokat, hogy ő mindig javítani az időben, mindig betöltve, megelőzhető. Más szóval, meg kell egy sor olyan intézkedést, amely maximalizálja semlegesíti a negatív oldala. A gyártás szempontjából nem mindig lehetséges, hogy teljesen megszüntesse a problémát - ha ez volt az inkompetens alkalmazottja, meg lehetett volna utasítani, és a helyén felvenni a jobb szakmai, de abban az esetben az alapanyag, például lehetnek bizonyos korlátok. Ezért ezt a lépést, és van kötve, hogyan kell használni a megszorítás.
3. lépés kezelése korlátozásával
Focus kezelési figyelmet kell fordítani, hogy a probléma a gép. Meg kell nézni vele dolgozni folyamatosan, mert ez határozza meg a ritmust az egész rendszer. Már ebben a szakaszban, az első eredmények jelennek meg: a termelékenység, ha mindent helyesen tette, növekedni fog.
4. lépés: Húzza ki a korlátozás
Miután javítása problémás paraméter (például a gép kezdett termelni 12 egység helyett a kezdeti 8), meg kell gondolni, hogy lehetséges-e, hogy javítsák a folyamat tovább.
5. lépés: Vissza az első lépés
Visszatérés az elején a algoritmus azt jelenti, hogy új korlátozások - a legsürgetőbb problémák már az új környezetben. Így kezdődik egy új szakasza fejlesztést.
Eszközök TOC
Már említettük, hogy amellett, hogy 5 lépéses algoritmus azonosítására és limit kezelése, CBT kínál egy sor módszerek termelés, a projekt menedzsment és a döntéshozatali folyamatban. Íme néhány közülük.
Technique "Drum-Buffer-kötél"
Az összes tevékenységének egyik legnehezebb feladat, hogy vegyen részt a gyártási folyamat és az azt követő megfelelő kezelése. Korlátozott elmélet a kényelem ezt a folyamatot javasol egy módszert az úgynevezett „Drum-Buffer-kötél”.
A módszer lényege a következő: a gyártási problémák vannak formuláivá a lehető legegyszerűbb. A részletes laikus csak azt kell, hogy korlátozza a forrásokat, a többi rész a termelési lánc elegendő szinkronban van.
„Drum” nevezik a belső forrás korlátozott teljesítmény (POM), más szóval, a fizikai mutatók, hogy mennyi a cég termékeket is. Nyilvánvaló, hogy meg kell kezdeni a tervezést és kezelése miatt, az optimális teljesítményét „dob” az eredmény függ. A fennmaradó részek teljes mértékben hozzájárul ehhez.
„Puffer” - egyfajta védekező mechanizmus, így „idle” a termelés. Egyszerűen fogalmazva, ez a készlet az anyagok biztosítása állandó munkát „dob”. De ez nem a mennyiségi szempont, és az idő, mert a feladat az „puffer”, hogy az új anyag előtt kapott kimerült korábban.
„Kötél” - a kommunikációs eszközök, kommunikációs vonal biztosítja szinkron anyagok berakodása, illetve sebességkorlátozás munkát. Ez egy olyan szervezet, amelyben a szolgáltatások vannak a túlterhelés ellen, mert az új anyagok jönnek csak az állomány jön egy bizonyos minimális.
Előnyei LBC, hogy lehetővé teszi, hogy ellenőrizzék a termelés, így a „halmozott” az értelemben, hogy csökkentse az időt a termelés. További részletek a módszer megtalálható egy külön cikkben.
Módszer kritikus lánc
A lényeg az, hogy a projekt menedzsment szinte minden esetben van így vannak negatív hatásai okozó három fő tényező: rossz multitasking, Student-szindróma és Parkinson törvénye.
A rossz multitasking szerte szinte mindenki. Ez az, amikor elfogadjuk az egy dolog, majd dobja, a munka megkezdését valami sokkal fontosabb abban az időben, és később hagyja befejezetlen ügy. Ez minden alkalommal vezet időveszteség és a hatékonyság, mert akkor vissza kell „beáramlását a munkát.” diák-szindróma - egy közös szálat, jellemző a sok szokás, hogy késlekedik, és eljutni a feladat az utolsó pillanatban. Parkinson törvénye az a megfigyelés, hogy a munka veszi az összes rendelkezésre álló idő rajta.
Kritikus lánc módszer csak lehetővé teszi, hogy kezelni ezeket a tényezőket. Az első kereslet -, hogy csökkentsék a multitasking, hogy az alkalmazottak összpontosítottak az aktuális feladat. A második - lehetetlen figyelmen kívül hagyni a jogot a Parkinson-kór. Érdemes megjegyezni, hogy még ha a projekt befejeződött a tervezett időpont előtt, ott fog dolgozni javulás még mindig vezet a szállítási időben, vagy még később. Ennek fényében azt a benyomást keltheti, hogy az eredeti határidők voltak beállítva.
Kritériumai ellenőrzése logikai konstrukciók
CBT többek között azt tanítja, hogy a vezetők határozott döntéseket. Ebből a célból az E. Goldratt kínál speciális vizsgálati kritériumok logikai konstrukciók. amellyel ellenőrizheti, hogy bizonyítani vagy cáfolni helyességét igazított kauzalitás:
- Clarity - tisztán a nyilatkozatot használt táblázatot.
- Elérhetőség jóváhagyás - jóváhagyási tartalmaz egy teljes gondolat.
- Van egy ok-okozati összefüggés -, hogy az ok, amely valóban okozza a fenti hatást?
- A elégségességével okok miatt - az úgynevezett elég ok ahhoz, hogy a fenti eredmény, a jelen összefüggésben.
- Ellenőrzés alternatív okok miatt - megnevezni az okot nem lehet csak az egyik lehetséges?
- Elfogadhatatlansága helyettesítése ok és hatás - zavaros ok és hatás.
- Keresés az ellenőrzés a vizsgálat - megnevezni az ok a hely, akkor nem csak egy következménye a fenti, hanem néhány másik oldalon, a vizsgálat során (amelyet nem kell a táblázatban felsorolt építés alatt).
- Hiánya tautológia - következménye felajánlott indoklása okok megléte.
Példák segítségével TOC
Az egyik legismertebb példa a használatára CBT a termelés szervezettsége a cég «Inditex» (ismert ruházati márka Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull Bear), amelynek a tulajdonosa, Amancio Ortega, a 3. volt a listán a leggazdagabb ember a világon.
Ügyeljen arra, hogy hagyja el a visszajelzést ezt a cikket, akkor a jövőben, hogy az élet jobb és hasznosabb.