A kultúra a cég
„A tényleges értéke a társaság, szemben a hangos jelszavakat lépnek, aki arra bátorította megnövekedett vagy elutasítja.”
- Kultúra Netflix: a szabadság és a felelősség
Minden alkalommal, amikor megy a cég, mint tanácsadó, én szembe egy sor gyönyörű értékek festooned a falakat. Tehát az első dolog, amit tenni - nézek mellettük, leste, hogyan viselkednek az emberek, hogy azt mondja, sokkal többet, mi folyik valójában.
Ez nem, hogy a cégek többsége hamis tekintetében az értékeket, amelyeket kijelentik. Az egyik a „kívánt értékek” Enron volt az őszinteség, ami igazán kifejezni, akik akartak lenni az elején. De idővel, hogy már nem tükrözi a „gyakorlati értéke”, mint azok valójában akkor kezdődött, amikor elkövetett csalás.
A különbség a bejelentett és a tényleges értékek a diagnózis, hogy a kultúra a cég javítani kell. És hogy a cselekvések ha vállalják, hogy megoldja ezt a rést, hatékony.
Miért támogatja viselkedés (Do, mint én, nem mondom)
Akkor miért van általában egy szakadék bejelentett és a tényleges értékek a cég? Lehet úgy gondolja, hogy annak érdekében, hogy enyhítsék a kognitív disszonancia, a munkavállalók többsége úgy érzi, ellenállhatatlan késztetést, hogy gyakorolni, amit prédikálnak (vagy prédikálni). De az a tény, hogy a megadott értékek szinte mindig jön a tetején.
Bár a legtöbb személyzet gondoskodik arról, hogy mit gondolnak a vezetés, valójában nagyon racionális figyelni, hogy mi teszi a vezető, és nem arról, hogy mit mond.
Szerint biheviorizma elmélet, nincs viselkedés nem lesz tartós, ha nem támogatja a pozitív megerősítés (ami díjak, mint például a promóciós vagy dicséret), vagy negatív (büntetés, például a próbaidőszak alatt, illetve nemkívánatos művelet).
Így, amikor a vállalatok indul el, a vezetők meg a tényleges érték a cég - nem az, amit írni a falra, és ahogyan azok valójában vannak. Például késnek, és éget a munka éjfélig vagy hagyja az ideje, hogy a családjukkal?
Mivel a cég növekszik, és a vezetők nem mindig tisztán látható, az alkalmazottak kezdenek megfelelően jár el, amit a vezetők vagy aktívan erősíti a dicséret és a promóció, vagy passzívan felerősítik belenyugvás.
Idővel, a munkavállalók megismerjék, aki megkapja a munkát, hogy valaki lőtt vagy emel, és miért. Joe felvették, mert az ő játékvezetők dicsérte hihetetlen munkaerkölcs? Gill kirúgták, mert nem vették figyelembe a játékos? Jamie kapott egy promóciós mert töltött sok időt a közösség a vállalat? Így az alkalmazottak gyorsan megtanulják a „játékszabályok” annak érdekében, hogy túlélje, és jól megélnek a cég, és ennek megfelelően járnak el, akkor nem kell semmilyen kapcsolatban azokat az értékeket, amelyeket lógott a falon.
Az alkalmazottak folytatnak, hogy a viselkedés valóban tekinthető értékes, de nem az értékeket, amelyeket nyilvánítja.
Hogyan értékeli? (Az értékek idején az interjú)
Ehelyett lehetővé a cég lesz a vállalati változata „The Hunger Games”, a menedzsment meg kell tennie a felelős dolog, aktívan meghatározott prioritások vonatkozásában a magatartás, amely megfelel az értékeket a cég.
Először is, meg kell győződnie arról, hogy az összes végső jelöltek egyeznek az értékek a cég. Például, hoztam létre egy felmérés sablon, hogy értékelje a jelöltek 7 kritériumoknak: zársebesség, a pontosság, befolyás, csapatmunka, elkötelezettség, a kíváncsiság, a lengyel (javasoljuk, hogy cserélje ki a kívánt értékeket a cég).
Egy másik fontos jellemzője (vagy annak hiánya) népszerűsítette professzor Bob Sutton (Bob Sutton) a Stanford. Szabály „nem működik a seggfej” (No seggfej szabály) azt diktálja, hogy nem számít, mennyire jó a jelöltet, hogy seggfej - automata „nem”.
Az, hogy ez hogyan lehet tenni - ez az, amit úgy hívnak: „szabály a piros zászló.” Ennek alapja az a megfigyelés, hogy a kóros tünetek fejezzük szórványosan (esetenként - egy sáv ..), nem állandó (súlyos esetek kivételével).
Felmérése azonban e jellemzők során egy rövid interjú is nehéz és pontatlan. Ezért azt javasoljuk, csinál egy nagyon alapos biztonsági ellenőrzés eredményei alapján a tanulmány, mert a legjobb előrejelzője a jövőbeli viselkedés múltbeli viselkedés. Ennek alapján a legjobb gyakorlatok vezető befektető, Andreessen Horowitz (Andreessen Horowitz), töltök akár 6 kontroll ellenőrzések, hogy értékelje a „releváns mutatók”.
Egy indítási San Francisco, amely 300 alkalmazottal, Weebly, odáig ment, hogy meghívja a jelöltek dolgozni egy „próba hét”, fizetett valós piaci értéket. Miért? A válasz egyszerű: ez nagyon nehéz elrejteni a értéket nem megfelelő viselkedés, ha dolgozik szoros együttműködésben a többi ilyen sokáig. Mondja a vezérigazgató: „seggfej lehet elrejteni egy interjúban, de valamilyen oknál fogva nem tudják elrejteni egy hétig nem tudom, miért, de minden jön a felszínre a hét folyamán.”.
Mivel a jutalom (az értékek a teljesítmény-menedzsment)
Nem számít, mennyire jó a kérdezőbiztosok, semmilyen következtetés vezethet hamis pozitív eredmények (az emberek, akik az Ön véleménye, megfelelnek az értékeket, de ez nem erősítette után alkalmazást), illetve fals negatív (az emberek, akik az Ön véleménye, nem lenne összhangban az értékeket, ha bérelte fel őket). A vállalatok, amelyek úgy a kultúra prioritásként hajlandók elfogadni néhány hamis negatívok, hogy elkerüljék a hamis pozitív. Ha még mindig hamis eredményeket, az oldatot mondta Sam Altman (Sam Altman), hogy „lőni gyorsan.” Kevesen képesek feladni munkát, és amelyek nem alkalmazhatóak, ha még szeretne kapni. Ezért baseball edző hozza a mező tartalék játékosok, amikor a hatékonyság csökken, és ezzel az alkalmasabb. feladatkezelő ugyanaz -, hogy empatikus edző és „vissza” az emberek annak érdekében, hogy az általuk bemutatott maguk sokkal jobb egy másik szerepet, vagy egy másik cég.
A fő probléma az, hogy láttam a start-up, hogy még ha azt állítják, hogy van egy szabály, hogy „Ne tévesszen meg,” szinte soha nem gyakorolják. Indoklást, hallottam tartalmazzák ezt: „Úgy döntöttünk, hogy nem megyünk, hogy kirúgják, mert egy nagy művész”; „Négy jó, elérve a pályának ez rossz vonása”; És „ezek a szakemberek a data / mérnök / termék menedzserek nehéz helyettesíteni, így fogunk tenni.”
Akkor, amikor a vezetők kezdenek mérjük az értéket az egyensúlyt aközött, hogy egybevágó nekik közepette inkongruens viselkedés - ez az a pillanat, amikor már veszélybe az értéküket.
A legjobb módja annak, hogy elkerüljék ezt a csapdát az, hogy egy egybevágó viselkedés tekintetében az értékeket és prioritásokat hivatalos része a teljesítmény-menedzsment folyamat a cég. Ez a rendszer, hogy dolgoztam, és segített megvalósítani a cégem. Úgy kezdődik, értékelése minden munkavállaló a mátrixban „Teljesítmény-érték”. Bármely rendszerben személyzet értékelése, hogy használja - függetlenül attól, hogy hivatalos vagy rendszeres évenkénti felülvizsgálata a beszélgetést, „egy az egy”, a személyzet kell értékelni a magatartás vonatkozásában a hatékonyság és a viselkedésüket értékeihez képest. Ez a viselkedés-hatékonyság és Viselkedés-értékek. Mindkét paramétereket kell mennyiségileg (pl, skálán 1-től 10 pont), de egyszerűsített, hogy a mátrix 2? 2 az egyértelműség kedvéért. Azt ajánljuk, hogy több szempontból a PC, de színes nyelvezet, hogy kifejezőbb.
1. Inkompetens seggfej (gyorsan tüzet vissza)
Inkompetens seggfej nemcsak nizkoprofessionalny, de a viselkedésük nem hasonlítható össze az értékeket a cég. Ebben a mátrixban vannak a bal alsó negyedben, és így lehet keresni csak 25% a maximális értékelési pontszámot alkalmazottja. Remélem, hogy a cég legyen nagyon kevesen, de néha egyesek csúszik át a repedések a foglalkoztatás, vagy lehet valami, hogy vezetett csökkent a hatékonyság és az érték egybevágó viselkedését folyamatosan romlott az idő múlásával. Ezek azonban veszélyezteti a munkavállalók motivációjának anélkül, hogy egyenlő hozzájárulást a munkateher és toxikusak a morál az alkalmazottak. Mondanom sem kell, nem értő idióták azonosítani kell, és „lövés” a lehető leghamarabb.
2. Az illetékes mudaki (helyes vagy eltávolítás)
Az illetékes seggfej - nagy előadók, de az egerek viselkedési tendenciák értékeivel összeegyeztethetetlenek a cég. Tekintettel arra, hogy „seggfej” nem klinikai fogalom, én itt definiálnia, mint egy személy, aki nem rendelkezik az empatikus viselkedés olyan mértékben, hogy ez okozza az interperszonális problémák (és magyarázza a három, a második része a cikket, „Anatomy seggfej”). A legnagyobb hiba, amit látok a cégek, hogy képesek megtartani illetékes seggfejek, mert fontos, hogy a vállalat vagy nehéz őket cserélni. Azonban ezzel, hogy nem csak passzívan erősítik viselkedés illetékes seggfej tűri őket, és támogatja azokat, de hallgatólagosan egy üzenetet küld a többi cég, akkor öngyilkosságot, ha a vezetés nem tartja szükségesnek, hogy te. El lehet képzelni, hogy milyen kultúra épül fel az idő múlásával. Ezzel szemben, a mátrix-hatékonysági értékeket tiszt az illetékes, hanem egy komplett seggfej, lehet keresni csak 50% a maximális értékelési pontszámot alkalmazottja, tekintettel arra, hogy a fennmaradó 50% -át értékelés alapján értékük egybevágó viselkedését.
Van egy ok, hogy a professzor Sutton nevű szabály „megtévesztés”, és ez azért van, mert a kivétel nem kell, különben azt mutatja, hogy az értékek egyszerűen nyilvánították. A döntést az illetékes seggfej - ez az, amit én a „fix vagy eltávolítani.” Annak ellenére, hogy ezek az emberek erős előadóművészek, akkor egyértelműen fel kell tüntetni, hogy összeegyeztethetetlen az értékek viselkedés nem megengedett, és meg kell egy korlátozott ideig, hogy helyes magatartás mérhető módon.
Így az illetékes seggfej kell tulajdonítani, hogy a tevékenység, amely hívom „érték fejlesztési terv” (VIP). Feedback 360 °. visszajelzést a munkavállaló felügyelő, társaik és a közvetlen jelentések egy nagyszerű módja annak, hogy a fejlődés mérhető, vagy arra, hogy távolítsa el őket a cég. Ennek az az oka, hogy szeretem, hogy ezeknek az embereknek a lehetőséget, hogy néha a személyzet nem túl rugalmatlan változtatni, javíthatja amikor rájönnek, hogy a munkájukat múlik. Ehhez legtöbbször pszichológiai támogatást vagy coaching egy képzett pszichológus, aki megéri a súlyát arany egyenértékű, ha a munkavállaló hajlandó változtatni.
3. Inkompetens jófiú (menedzser vagy áthelyezése)
4. Az illetékes és kiváló jó fiúk (Dicséret és javítása)
Reméljük, hogy a legtöbb az alkalmazottak hozzáértő és kiemelkedő, és fontos megjegyezni, hogy a hatékonyságot a tömb-értékeket kell tükröznie mindkét viselkedés bejutni a jobb felső negyedben. Illetékes jó fiúk és lányok teszik ki 75% -át a maximális érték munkavállaló értékelést, és el kell különíteni, és a képesség, hogy növelje promóció. De ahhoz, hogy a mércét magas szinten, alkalmazottak csak akkor kap 100% -os eredmény, ha igazolja, mind a kiemelkedő hatékonyságot és összehasonlítható áron viselkedését. Ez az, amit Sarah Tavel (Sarah Tavel) származó Greylock úgynevezett „mitokondrium” start-up, mert az erőművek a vállalat - hozzáadott érték meghaladja a feladataik, kitalálni, és mit csinál a legjobb a társaság.
Tekintettel arra, hogy ezek az emberek ritkán, az alapítók kell próbálnia vonzani és megtartani őket. Miután megkapta egy ilyen értékelés közvetlenül a mátrixban, a kiváló jó fiúk és a lányok is hivatalosan elismert és oda a növekedés és a promóció. Ez a jelenlegi vagy jövőbeli vezetőinek a cég, és meg kell becsülni és ápolni, mivel ezek képezik az alapját a munka és a morál a cég.
Meg kell jegyezni, hogy bár én különbséget tesz az illetékes és a fennálló jó fiúk / lányok a mátrixban, én nem csinálom ezt seggfejek. Ez azért van, mert úgy vélem, hogy ez szinte lehetetlen, hogy egy kiemelkedő seggfej. Például ott van a mítosz a „10-szeres mérnök” a Szilícium-völgyben, ahol a tehetséges mérnök valóban olyan értékes, mint 10 közegben. Még ha egy mérnök ezt a munkát a tíz, ha ő seggfej (különösen a vezetői pozíció), akkor csökken a hatékonysága a körülöttük lévő emberek olyan mértékben, hogy azok nettó hatásfok lesz, a legjobb, törés is, illetve, hogy hosszú távon - azt eredményezi, hogy a veszteségek .
Call to Action (Fokozza a kultúra)
Amikor vezetők machiavellista, felvétele és megtartása a munkavállalók bérelt, hasonlítanak a regény Germana Gesse hogy eléri „az a hely az úton, ahol minden szétesik”, és a vállalati kultúra romlik. Míg részvétele az értékelésben a vállalatok egyre inkább csökken, mint a méretezés - tekintettel arra, hogy kell felvenni gyorsan korlátozott tehetséget és azok túl túlterheltek, hogy gyorsan „lőni” - nem feltétlenül szükségszerű.
A kultúra csak javítja az alapvető kultúra nyitottsága, ahol az emberek úgy érzik, hogy terjesszen elő, és osszák meg a problémákat, vagy lehetőséget az emberek és csoportok eléréséhez nagy sikert aratott. Ha az emberek nem hiszik, hogy mi történik, ha adnak visszajelzést, akkor a vélemény lesz „pozitív” és nem nyújt semmilyen hasznos információt. Ehhez mind anonim felmérések és azt ígéri, hogy az általános visszajelzést értékelik, és figyelembe kell venni.
Ezért, ha azt szeretné, hogy a vállalati kultúra összhangban a nemes törekvések, írva a falak, akkor kell folyamatosan értékelje, hogy mennyire jól az alkalmazottak viselkednek-e ezeknek a kívánt értékeket, és dolgozzanak ki a módját, hogy áthidalja a szakadékot törekvés és a gyakorlat. Úgy vélem, hogy a legjobb módja, hogy ezt - csak megerősítik a viselkedés, értékek alapján, beleértve így szerves részét képezi a felülvizsgálat alkalmazottak és ez, mint fontos és nagyra, mint a teljesítmény.
Ahogy a régi mondás tartja, akkor arat, amit vetünk. Mivel a vezetők, akkor kap a viselkedést jutalmazza.
- „Paplan nap” vagy KPI? Elméletek a motiváció
- Multi-színű kabát. Spirál Dynamics szolgálatában HR
- Az evolúció a szervezeti struktúrák
- díjazás alrendszer
- A mítosz a tehetségek. Talán az okos emberek túlértékelik?
- Csoport dinamika a szervezet
- szuper csapat
- Tehnologіya csoport: áldozatainak grupovogo mislennya
- Hatékony felfelé és lefelé kommunikációs
- Hét ok az elutasítás a felhatalmazási és módszerek azok megszüntetése
Vállalati kultúra Toyota. Tanulságok más cégek
Egyedi Balanced Scorecard
bevonásával art. Hogyan, hogy maximalizálja a potenciális munkavállalóik felfedni
A robbanás a tanulás. Kilenc szabályok hatékony virtuális osztályteremben
Management azok számára, akik nem szeretik kezelni