A csapatépítés alapelvei és elvei
NE Paponova,
Vezetési tanácsadó
emberi erőforrások,
Humánerőforrás menedzser
ZAO Astoria cégcsoport
A csapat kialakításának folyamata olyan feladat, amely magas vezetői kompetenciát igényel. Nemcsak a megfelelően kiválasztott, magasan képzett szakemberek elérhetőségét, hanem az embereket is együtt kell dolgozniuk, akik együtt dolgoznak.
A csapat kialakításának alapszabályai a következők:
1. A csapatképzés időszerűsége. A feladat megoldása időben és hatékonyan.
2. A résztvevők / csapat tagok optimális száma.
3. Precíz pozícionálás (sajátos helye és sajátos szerepe a csapatban).
4. A csapatmunka kialakítása és fejlesztése (csapatmunka), amelyek alapul szolgálnak a parancs-menedzsment végrehajtásának rendszeréhez. Ezek a következők:
- véletlen egybeesés / metszéspontja a teljes parancscélnak a résztvevők egyedi céljaival;
- a csapat minden tagjának személyes felelősségvállalása a csapatmunka eredményére;
- szituációs vezetés (vezetés a feladathoz) és rugalmas változás a saját viselkedésének stílusában a probléma jellemzőivel összhangban;
- a csapat tagjai és az önkormányzat konstruktív kölcsönhatása;
- egy egységes parancshatározat elfogadása és koordinálása a csapattagokkal.
6. Csapatépítés (csapatépítés)
- mechanikus cselekvések a csapatstruktúra kiválasztásához, a csapatstruktúra optimalizálásához és a résztvevők funkcionális szerepmegoszlásához:
- a csapat legerősebb elemeinek hatékony felhasználása;
- a csapat szerepének megoszlása és megértése az optimális eredmények érdekében;
- egy új struktúra kialakulása a társaság egyesülésének, megszerzésének, átalakításának folyamán;
- barátságos munkakörnyezet kialakítása a csapat kialakításában;
- a horizontális kapcsolatok kialakítása a csapaton belül, a cégnél.
A csapat fejlődését befolyásoló helyzeti tényezők
A csapatépítés tapasztalata alapján nyilvánvaló, hogy a legsikeresebb csapatok a legfejlettebbek a legfejlettebb körülmények között:
1. A csapatban legfeljebb 10 ember van.
2. A csapattagok egyértelműen kifejezik vágyukat arra, hogy ebben a csapatban dolgozhassanak.
3. A csapat tagjai a kezdetektől fogva dolgozzák a megfelelő feladatot a kívánt eredmény eléréséig.
4. A csapat tagjai olyan szervezeti kultúra részét képezik, amely ösztönzi az együttműködést és a bizalmat.
5. A csapat tagjai közvetlenül jelentik a projektvezetőt.
6. A csapat rendelkezik szakemberekkel az összes szükséges területen.
7. A projekt egy érdekes feladat, amelyet mindenki teljesíteni kíván.
8. A csapattagok egy helyen dolgoznak, hogy könnyen megbeszélhessék a cél eléréséhez kapcsolódó összes problémát.
A gyakorlatban nagyon nehéz ezeket a körülményeket megfigyelni. Például a javasolt feladat megoldása a megadott időtartamon belül több mint 10 szakember bevonásához vezethet; A projekt több interaktív csapat összetett rendszeréből állhat. Az erőforrások használatának optimalizálása érdekében a munkatársak csak a munkanap részeként dolgozhatnak a projekten, és / vagy a szakemberek szükség szerint léphetnek be és vonhatnak vissza a csapatból; így senki sem dolgozik folyamatosan a feladaton. A csapattagok gyakran beszámolnak különböző osztályvezetőknek, és lehet, hogy a csapatvezető nem vesz részt a csapat tagjai tevékenységének értékelésében, és semmilyen módon nem érinti a motivációjukat. Nehéz érdekelni a csapat tagjai hétköznapi feladatokkal. A csapattagok munkahelyei gyakran szétszóródnak különböző irodákban, ahol állandó funkcionális feladatokat látnak el. Fontos, hogy a vezetők és a csapat tagjai megértsék a lehetséges szituációs korlátokat. A csapatoknak nincs esélyük a hatékony csapat kialakítására.
A leghatékonyabb tevékenységhez a kreativitás, a fegyelem, a csapat cselekvései dinamikájának tudatosítása szükséges.
A hatékony csapat kialakításának tapasztalatai öt alapelv megfogalmazását teszik lehetővé:
1. A csapat természetes módon "kikristályosodik" a résztvevők által elismert vezető körül.
A vezetőnek segítenie kell a már rendelkezésre álló csapat optimális önszerveződését, mivel az üzletet nem lehet mesterségesen felépíteni!
Amikor egy csapat mesterségesen jön létre valaki számára, hamarosan szétesik, mert az emberi tényező ismeretlen változói számosak, és lehetetlen előre megjósolni mindent.
Tehát minden vezető létrehoz egy olyan csapatot, amely az ő erejében van!
2. A lehetőségek feletti csapat kialakításakor a vezető kompetenciái a jövőben intraperszonális problémákkal járhatnak, amelyek pszichológiai üzleti korrekciót igényelhetnek.
3. A formális és informális vezetők együttműködésével megvalósul az üzleti tevékenység bővítésének valódi célja.
4. A csapat egy új tagjának át kell mennie a természetes és mesterséges belépés és adaptáció színpadán (képzések egy csapat létrehozására).
5. Egy vezetői csapat tagjának felváltása nem mesterséges eljárás a szakember kiválasztására, hanem egy kolléga megtalálásának folyamata.
A felsővezető olyan személy, aki képes teljes autonóm tevékenységre, aki készen áll arra, hogy teljes mértékben vállalja magának a felelősséget a cél további megvalósításával.
Habzó eszközök a csapat számára
Tehát a csapat kialakulásának gyakorlati eszközei tulajdoníthatók:
- HR Branding;
- a személyzet megfelelő kiválasztása;
- a kommunikációs kapcsolatok fejlesztése;
- kompetencia "vezetés" és "tisztelet a szakmaiságon keresztül";
- konfliktuskezelés;
- a közös cél és a közös érdekek létezése;
- kompetencia "hűség" és "eredmények elérése";
- közös képzés és újítások bevezetése utána;
- képzési "csapatépítés";
- vállalati rendezvények (ünnepek, sportok).
A munkaadói márka az egyik eszköz a vállalat tevékenységének hatékonyságának kezelésére bármely piacon, és a modern körülmények között tudatos szükségszerűség. A márka létrehozása azonban kemény munka.
Magabiztosan kijelenthető, hogy a feladatok átvétele és a munkavállalók megfelelő magatartása határozza meg a márka erejét. A vállalatnál dolgozó alkalmazottak folyamatosan fejlesztik a marketingkommunikációt, ezáltal hozzájárulva a jövőbeni nyereség vonzerejének és megbízhatóságának biztosításához.
Hogy teljesítsék célokat és feladatokat a munkavállalók kell rendelkeznie bizonyos kompetenciák dolgozni a vállalat a poszt, a szakmai és a személyes tulajdonságok, amelyek befolyásolják az eredménye, hogy tevékenységét a társaság, és végezni bizonyos meghatározott szabályok a helyi szintű cselekmények.
Annak érdekében, hogy a márka a vállalathoz fűződő kapcsolatok mércéjévé váljon, felismerhetővé kell válnia és pozitív érzelmeket kell kiváltania másokban. A cégnek hat fő kommunikációs célja van:
1. A tudás élményének elérése.
2. Saját értékeid vannak.
3. Játssza le saját szerepét.
4. A termék tulajdonságainak vagy előnyeinek különböző módon megerősítése.
5. Meg kell erősíteni a kapcsolatot a célpiac életmódjával vagy hobbijaival.
6. Erősítse meg a "rés" használatát.
Mindezek a nagyrendű kommunikációs célok biztosítják a márkához tartozó területet, segítve annak meghatározásában, hogy a kommunikációs ötletek melyik típusa működik legjobban.
Tekintsük át a képalkotás szakaszainak legfontosabb pontjait részletesebben.
1 szakasz. A vállalatok értékeinek, céljainak, elveinek és filozófiájának meghatározása. Alapfogalmak nélkül minden más értelmetlen. A sikeres képhez a következő összetevőkre van szükség: elvek; helyzet a célról; szabványok, elfogadás és írásos bemutatás. A szabályok és szabványok meghatározzák azokat a tevékenységeket, amelyek megfelelnek a filozófiának, a céloknak és az elveknek. Ezek az eszközök, amellyel a képet a társadalom szemében tartják.
2. A vállalat könyvtárai - a vállalat szervezeti és műszaki dokumentációi, amelyek segítenek:
- az újonnan alkalmazottak gyorsan megtanulják a vállalat szervezeti felépítését;
- a személyzet pontosan tájékozódjon, kinek és milyen kérdéseket kell alkalmazni;
- jelöltek a foglalkoztatásra vonatkozó döntések meghozatalában;
- "PR" a cég.
A márka és a személyzet munkájának együttműködése az üzletben lehetőséget nyújt az egész vállalat jól összehangolt csapatmunkaira, és fokozatosan kialakítja a vállalat vállalati kultúráját.
3. A vállalat kultúrája kétféle módon jön létre:
1) tudatosan útmutató;
2) önkényesen alakul ki idővel különböző belső és külső tényezők hatására.
Ilyen tényezők lehetnek például a helyi szabályozások - a személyzeti könyv, az üzleti magatartási kódex stb.