Határokon átnyúló kulturális korrekció a külföldi döntéshozatali modellekben - döntéshozatal
Oroszországban, úgy válik egyre nyilvánvalóbbá, hogy a hiányzó tudásmenedzsment nem helyettesíthetik akár egy jól fejlett intuíció fej, különösen, ha egy vállalat küzd a jólét a gyorsan változó világban, igyekszik alkalmazkodni a külső tényezők, a fő amelyek egyre fogyasztó.
Oroszországban személyes vagy informális-barát kapcsolatok uralkodnak a professzionálisok körében. Ez nem teszi lehetővé a rendszeres irányítás rendszerének felépítését, amely pusztítás nélkül és munkateljesen elveszíti az erőforrásokat. A legfontosabb problémák megoldásának "avrális" stílusa, amelyet az R.D. Lewis megakadályozza a változások végrehajtását és a tervezett eredmények elérését.
A nyugati szakemberek számára nem világos, hogy miért volt ilyen hosszú ideje Oroszországban az ingatlanok szétválasztása. A világ gyakorlatban helyesen ítélte meg, hogy az elválasztás ezen pozíciók lehetővé teszi, hogy növelje a hatékonyságot az irányítás, mint a szerepe tulajdonosa és igazgatója eltérnek egymástól: a tulajdonos kezd egy új üzleti, és a menedzser számára nyújt támogatást, a tulajdonos határozza meg a hosszú távú, valamint az igazgató - az alkalmazott annak végrehajtását. A külföldi gyakorlatban a tulajdonos a felső vezetőket a rendszeres gondolkodásra kényszeríti, választja ki a vállalat fejlődésének legjobb stratégiáit, folyamatosan javítja szakértelmüket. Ha a tulajdonos és menedzser egy személy, akkor lehetetlenné válik.
A nyugati vezetők álláspontjaitól reménytelenül mögöttünk van, vezetőknek tanítani kell a szabályok szerint való munkavégzésre, amelyek hatékonyságát a külföldi gyakorlatban bizonyították. Megpróbálnak külföldön tanulni, de amikor visszajönnek, visszatérnek a régi munkamódszerekhez, megismétlik az előző hibákat és lehetővé tették a válsághelyzeteket. Az ok pedig valószínűleg abból fakad, hogy a külföldi irányítási modellek keretében kidolgozott ajánlások nem gyökeret építenek az orosz földterületen.
a menedzsment és a távolsági távolság központosításának foka (preferencia a dilemma kezelése: hierarchia - egalitarianizmus);
az irányítási funkciók formalizálásának foka (dilemma: formális struktúra - informális struktúra);
a tevékenység célorientáltsága (dilemma: orientáció a személyiséghez és az interperszonális kapcsolatokhoz - a tájékozódás nem a problémák megoldása és a célok elérése).
Attól függően, hogy a preferenciák megoldásában dilemmát a következő négy alapvető modellek a szervezeti kultúra, és ennek megfelelően irányítási modellek, „Inkubátor”, „irányított rakéta”, „Eiffel torony”, a „Család”.
Az "inkubátor" modellt az egalitarianizmus jellemzi - a felső és alsó kormányzati szint közötti alacsony energiahatékonyság és a nagy decentralizáció; ennek megfelelően magas szintű hatáskör-átruházás és felelősségvállalás van, a személyre és az informális szervezetre helyezve a hangsúlyt. A hasonló gondolkodású szakemberek kollektusa könnyen elfogadja a delegált hatásköröket. A menedzsment célja folyamatos fejlesztés. A munkavállalók motivációjának legfontosabb aspektusa egy ilyen szervezetben a szakmai fejlődés és az önmegvalósítás lehetősége. A folyamatos változások beépülnek a vállalat létezésének ideológiájába, ezért hatékonyan és törés nélkül valósulnak meg.
Az "irányított rakéta" szintén egalitárius, de formalizált és konkrét problémák megoldására koncentrál. A menedzsment stratégia, küldetés, jövőkép prizmája révén valósul meg. A funkciók átruházása, a mátrixvezérlési rendszerek alkalmazása, a design csoportok létrehozása, az ideiglenes munkacsoportok széles körben kifejlesztettek. A munkavállalók számára fontos motivációs ösztönzés a vállalat céljainak és célkitűzéseinek megvalósítása, a projektek sikeres megvalósítása.
„Eiffel-torony” modell, amelynek célja egy bizonyos cél, de a lényege a rendszer nem egy „cél”, „objektív” vagy „termék” és a „szerkezet”, „rendszer” és a „felelősség”. Ez a modell formalizált, szigorúan strukturált parancsnoki lánc, erőszakos merev hierarchia, a szerepe az egyes munkavállaló egyértelműen meghatározott, és szoros ellenőrzése alatt a végrehajtás részletes recept a funkcionális feladatokat, elfogadhatatlan megsértése a hierarchia kérdések. A hatósági delegáció funkcionális feladatokhoz kötődik, a spontán újraelosztás kísérlete nem megengedett. A munkavállalók munkájáért járó díjazáskor figyelembe kell venni a "fentről lefelé" feladatok végrehajtásának gondosságát, amelyet gyakran az elért eredményeknél is magasabbra értékelik.
A "Család" modellben az irányítási struktúra még határozottabb hierarchiával rendelkezik, mint az "Eiffel-torony". De a vertikális szintet a rendkívül alacsony funkcionális formalizációval kombinálják: a funkcionális felelősségek homályosak, a teljesítményfegyelem alacsony vagy hiányzik, a tájékozódás az egyénre épül. A hatalom hierarchiája nem megy át a "Család" tagjai, hanem rajta keresztül. A feladatokat az alkalmazottak számára választják ki, és nem fordítva.
Az uralkodó hozzáállás: "A család jóléte egyenértékű a tagok jólétével". A vállalat alkalmazottait a fent említett utasítások végrehajtásával, főként a "Család" vagy az "Atya" vezetőjével irányítják, amelynek jelentős hivatalos ereje van. Úgy vélik, hogy az "Atya" nem annyira menedzser, mint vezető, akit a tudás, a tapasztalat, a bölcsesség különböztet meg. Tudja az alárendeltek minden erősségeit és gyengeségeit, van egy ötlete, ki csinálja. A stimuláció mind anyagilag, mind a fej jóváhagyásával történik.
A "Család" közötti kapcsolatok látszólagos egyszerűségével a menedzsment kontextusa óriási szerepet játszik. A hatósági küldöttség nagyon nehéz, hiszen az "Atya" minden fontos döntést hoz. De még akkor is, ha a külföldi üzleti iskolában szerzett tudás hatására átruházza a hatóságot a középvezetésre, akkor fordított delegációra fog fordulni. Lényege abban rejlik, hogy az alárendelt a vezetőséggel összehangolja, tisztázza minden komoly részletet vagy feladatot, sőt átruházza a hozzá rendelt felelősséget. Vagy a delegáció folyamata a jogok elfogadásához vezet, és nem a felelősségvállaláshoz, ami még több problémát okoz, mint a küldöttség előtt.
A "Család" nagyon nehéz megváltoztatni, mivel bármelyikük sérti a hagyományos "családi" életformát, és általában a munkások ellenállását okozza. Az új célok megteremtése vagy az Atya jóváhagyása nélküli ösztönzők javítása irreális, ezért csak a nyomás alatt lehet változtatni, de a "családi" kultúra miatt alacsony hatékonyságuk.
Minden országban ez vagy az irányítási modell történelmileg domináns. A Managed Missile modell elvei az Egyesült Államok, Kanada, az angol-holland csoport és Skandinávia európai országaiban érvényesülnek. Az amerikai társaságban a külső demokrácia mögött szigorúan teljesítő fegyelem és szigorú alárendelés van. Itt van ideje megbeszélni a problémákat, beleértve a lehetségeseket is, és végrehajtani a döntéseket, ami lehetővé teszi a hatáskör hatékony átruházását, és ennek alapján bővíti és bővíti az üzletet.
Az "Eiffel-torony" modell Németországban, Észak-Franciaországban, Ausztriában, Ausztriában, Magyarországon és Új-Zélandon jellemző.
Az "Inkubátor" modell közép- és kisvállalkozásokban oszlik meg Nagy-Britanniában, Kanadában és Dániában, valamint a technológiai városokban - a Silicon Valley-ben Kaliforniában (USA), a Skóciában található Silicon Glen-től. A "Család" modell a kelet- és dél-európai országokra jellemző - Olaszország, Spanyolország, Dél-Franciaország, Görögország, Ciprus. A modell alapértékei és elvei, de tisztán orosz változatban, jellemzőek az orosz vezetés számára. Az orosz nemzeti kultúrával kombinált sajátosságai magyarázzák a hazai vezetés azon tulajdonságait, amelyek a nyugati szakértők zavartságához vezettek.
A fenti "Család" modell jellemzői alapján látható, hogy az angolszász vagy angol-holland típus szerint javítani próbálkozások irreálisak. A hazai "Család" legjobb külföldi tanácsadói segítségével is lehetetlen, hogy gyorsan "vezetett rakétát" alakítson ki, megragadja logikáját és összpontosítson a jövőre. Az átalakulásban bekövetkező kudarcok elkerülhetetlenek, a nemzeti és üzleti kultúrák objektív összeférhetetlenségét előre meghatározzák. A változtatások negatív tapasztalatát már leírták, lehetséges gyakorlati következtetéseket levonni róla.
A kedvezőbb feltételek orosz cégek kezdődött nyomán reformok, ugyanazt a „család” modell, de a beépített elemeit „inkubátorok”, amely spontán miatt lelkes alkalmazottak, akik szeretnének változtatni. Ez a kombináció jobban figyelembe veszi a csapat pszichológiájának jellemzőit, a hagyományos "játékszabályokra" támaszkodik. Ennek eredményeképpen a fejlesztési folyamat folyamatban van, bár nem olyan hatékonyan, mint a "menedzselt rakéta", az "Eiffel-torony" vagy a tiszta "inkubátor" modellben. És ez néha bizonyítja, hogy hatékonyabb, mint a külföldi ajánlások speciális változásai.
A hazai menedzsmentben a környezeti feltételekhez való alkalmazkodás iránya túlmutat a fejlődésen, amely ebben az időszakban biztosítja a vállalatok fennmaradását, de nem a fenntartható versenyelőnyök megteremtését a jövőben. Belső Ennek oka a dominanciája a „család” modell az irányítás, és a külső okok rejlenek a bizonytalan gazdasági és politikai helyzet az országban, a szabványok hiánya a kormányzás és a törvények, amelyek védik a tulajdonos és a menedzser, valamint az a tény, hogy az állam bizonyítja a rossz példák az irányítás és működés a szabályok szerint.
Ezek a tényezők nagyrészt megmagyarázzák azt a tényt, hogy a vállalkozások nem nyereségesek arra, hogy nyereségessé váljanak, és a vezetők kénytelenek elrejteni a tevékenységek valós eredményeit. Ennek eredményeképpen a tulajdonos nem ismeri a vállalkozás teljes potenciálját, és a menedzser személyes eredményeket használhat az eredmények egy részében. Ilyen körülmények között feleslegessé válik az átlátható vállalatokra való áttérés. Nyilvánvalóvá válik a személyes kapcsolatok túlsúlya a professzionálisok körében. A tulajdonos bizonytalansága a vezetők és a holnap ápolásában nem járul hozzá a tulajdon korai szétválasztásához a menedzsmenttől, ahogyan külföldi szakértők ragaszkodnak.
Az alkalmazkodás eredményeképpen kialakult modell még mindig működik, de ha egyetemes modellként rögzítik, akkor hosszú távú eredményekkel fékezheti a globális üzleti folyamatot.
A globalizáció megkívánja, hogy a vezetők rugalmasak legyenek, összhangban a világ fejlődésének tendenciáival. A rendszeres eljárások, a rendszer jelenléte fontos a menedzsmentben, de informális és baráti kapcsolatokkal a vállalat számára lehetetlen rendszeres irányítást végezni. A nemzetközi irányítás fő iránya a kiszámíthatóság feltételeinek megteremtése és a bizonytalanság csökkentése. Itt hátul állunk, és a kihívás az, hogy a globális gazdálkodás és a globális gazdaság perifériáján ne maradjon a jövőben.
Jelenleg egy ilyen modell elérhetetlen ötlet. De legalább két bátorító ok van: a fejlett országok egyszer átmentek a "családi" irányítási modell színpadán; most már megértjük, hogy az orosz modell miért lemarad a globális irányításból, és ha az okok világosak, akkor céltudatosan együtt tudunk dolgozni, áthelyezve a hangsúlyt az alkalmazkodásról a fejlődésre.
Az a probléma, hogy Oroszországban saját irányítási modellt kell keresni, problémás. Egyrészt, már van egy negatív tapasztalat változások recept az angolszász és az angol-holland modellek, amelyek előre meg vannak határozva az a cél összeférhetetlensége nemzeti és üzleti kultúra az orosz és a külföldi. A külföldi irányítási modellek természetesen és történelmileg, sokáig fejlődtek és javultak a gazdasági kapcsolatok fejlődésének és az üzleti növekedésnek köszönhetően, amely globálisvá vált. A globalizáció és a világfejlődés tendenciái a modern irányítás iránti igényt terjesztettek elő, amelyet a XXI. Században lehetetlen figyelmen kívül hagyni. Ezért úgy tűnik, hogy a kérdés nem a saját modell megkeresése, hanem a legjobb külföldi modellek kereszt-kulturális korrekciója.
Ezzel összefüggésben felmerül a következő kérdés: ki válhat a külföldi modellek kereszt-kulturális korrekciójának tárgyává? Ők elsősorban vállalati vezetők lehetnek és kell, hiszen a "Család" modellben a kezdeményezés csak az "Atya". A legjobb megoldást a kis új vállalkozások fiatal vezetői bizonyítják, akik gyakran intuitív módon megértik a hazai modell korlátait, kezdik integrálni az "inkubátor" elemeit. Majd keresik a mélyebb változások módjait, tanulmányozzák a külföldi tapasztalatokat és alakítják ki ajánlásaikat, figyelembe véve szervezeteik külső és belső környezetének jellemzőit. A vállalatok válsága lehetővé teszi számunkra, hogy felgyorsítsuk a változás folyamatát.
Úgy vélik, hogy a válságot számos fő tényező jellemzi: erőforrások hiánya, időbeli hiány és a külső környezet instabilitása. Ha sok mindent megtesz - idő és források, és a környezet stabil, akkor a szervezetet szigorú utasítások segítségével sikeresen kezelheti. Ezután a fejlesztés feladata egyszerűsödik, és csökkenti a végrehajtó fegyelmet, és hatékony ellenőrzést szervez. De ilyen helyzetek Oroszországban nagyon ritkák.
Hordozói kultúraközi alkalmazkodás is vált egy csapat fiatal hívei, amelyek kifejezetten arra a válság, a cég a legmagasabb köreiben irányítási vagy saját kezdeményezésére a tulajdonos az üzleti, vagy vegyél magadnak egy haldokló cég, hogy neki ki a súlyos állapot. Ez utóbbi gyakran annak a ténynek köszönhető, hogy a korábbi üzleti lehetetlenné válik, mert a függőség a cég a válságban. Arra a felismerésre jut, hogy mindent elveszíthet, ha nem javítja a rendszert. És szerencsejátékok és energikus munka kezdődik a menedzsment minőségének megváltoztatásában.
Ez együtt jár a csoportos megbeszélésekkel a vállalt intézkedésekről, a jövő tervezéséről, olyan eszközök kifejlesztéséről, amelyek közelebb hoznak hozzá, és hozzájárulnak a vállalat vezetői és alkalmazottai erőteljes fejlesztéséhez. Ha elég lelkesedés van, akkor a módosított modell jelentősen eltér az archaikus "Családtól", és a megszerzett tapasztalatok lehetővé teszik a továbblépést.
A külföldi gyakorlatban a tanácsadási szolgáltatások nagyon gyakoriak. A tanácsadók nagy szerepet játszanak a "Managed Missiles", az "Eiffel Towers" és az "Inkubátorok" fejlesztésében. Oroszországban, különösen régióiban, a tanácsadói szolgáltatások piaca még mindig gyengén fejlett. Ez egészen érthető: az "Atya" minden tudósa a "Családban" nem igényel tanácsadókat. Néha azonban a tanácsadókat felkérik arra, hogy megoldják a konkrét problémákat, de a menedzsmentet nem belsőleg a vállalati menedzsment valódi változásaira hangolták. Az elvégzett munkát az általános fejlesztés, az "agytisztítás" vagy a vezetés legfrissebb tendenciáinak megismerése kapcsán tekintik meg. Néha a tanácsadókkal való kommunikáció és a problémák komplexitásának megértése, az alapképesség megváltoztatásának képtelensége, vagy talán a saját nonprofessionalizmusuk megvalósulása miatt a vezetés pszichológiai kényelmetlensége van, amely gyorsan eltűnik.
Ugyanakkor feltételezhető, hogy az oroszországi gazdasági kapcsolatok és az üzleti növekedés fejlődésével a tanácsadók szerepe növekszik a külföldi menedzsment modellek kereszt-kulturális korrekciójában. Ezt a tendenciát már a nagyobb városok - Moszkva, Szentpétervár, Jekatyerinburg is bizonyítja. A tanácsadók bevonása felgyorsítja az irányítási rendszerek változásainak folyamatát.
Azok a vezetők, akiknek aktív életük általában a volt szovjet rendszerben haladt át, rendszerint nagyon nehéz, néha egyszerűen lehetetlen lemondani a "családi" modell elveiről. A 21. században helyettesíti őket egy fiatalabb generációs vezetők, akik jobban fogékonyak az újakra és nem viselik a múlt tehetetlenségét. Könnyebb számukra a modern rendszerek és modellek elsajátítása és a kultúrák közötti korrekció kialakítása.