Az optimális menedzsment megoldás előkészítése - stadopedia
Az intellektuális konfliktusok kialakulásával járó inkompetens döntések hatása gyakran közvetítésre kerül. A konfliktusokat nem maguk a döntések okozzák, hanem a végrehajtásuk során felmerülő ellentmondásokat. Ugyanakkor a csapatirányítás minőségének befolyásolásának közvetett jellege a konfliktusra semmiképpen sem csökkenti az illetékes vezetés szerepét a konfliktusmegelőzésben. Ezt a kapcsolatot számos kutató jelzi, akik a konfliktusok okait tanulmányozzák.
A csapatirányítás minőségének legfontosabb jellemzője a vezetői döntések érvényessége. Nem indokolt döntések, figyelmen kívül hagyva az alárendeltek érdekeinek és véleményének vezetőit, akik konkrét döntést hoznak, leggyakrabban konfliktusokhoz vezetnek. Vegyük fontolóra a vezetői döntések előkészítésének és vezetésének szakaszait, a tipikus hibákat, amelyek így megengedettek.
Nyilvánvaló, hogy mielőtt döntést hoznánk arról, hogyan kell cselekedni ebben a helyzetben, szükség van előzetes munkára. Az is nyilvánvaló, hogy a komplex megoldást megelőző munka saját sorozata, szakaszai.
Milyen tipikus nehézségekkel találkozunk a megoldás előkészítésének első szakaszában? Először is, a döntéshozók sok okból kifolyólag torzított képet kapnak a menedzsment tárgyának állapotáról, mivel a helyzetet gyakran gyakran díszítik, néha jelentősen.
A jelentés nemcsak a kezelési objektumra vonatkozó részletes információ megszerzését, hanem annak biztosítását is jelenti, hogy ez az információ objektíven tükrözi az állapotában lévő pozitív és negatív pontokat.
Másodszor, hogy hatékony vezetési döntést hozzunk létre, fontos meghatározni a menedzsment-objektum fejlődésének tendenciáit a jelenben. Anélkül, hogy meghatározná a vezető evolúciós és dinamikus tendenciákat a menedzsment objektum fejlesztésében, nehéz mélyen megítélni jelenlegi helyzetét.
Tegyük fel, hogy a kontroll objektum jó leíró modelljét hoztuk létre, meghatározva annak állapotát, feltárta fejlődésének evolúciós és dinamikus tendenciáit. Lehetőség van eldönteni, hogy mit kell tennie, hogyan kell kezelni? Elvileg természetesen te is tudsz. De a vezetői döntés, amely csak egy leíró modell alapján született, még mindig felszínes lesz. A hatékony kezelés érdekében nemcsak alaposan és alaposan meg kell vizsgálni az ellenőrző objektum állapotát, hanem meg kell magyarázni ennek az állapotnak az okait is, hogy meg lehessen határozni a vezérlő objektum fejlesztésének hajtóerejét.
Ezért a megoldás előkészítésének második szakaszában válaszolunk a kérdésre: miért, milyen okok miatt, milyen okokból az ellenőrzési objektum abban az állapotban, amelyben megjelent? Ezt a modellt EXPLANATORY-nak hívják, és válaszolhat a kérdésre: "Miért?"
A felszíni menedzsment, azaz az irányítás első jele, amelyben a menedzsment-objektum fejlesztésének mozgatóereje nem azonosítható és hatás nélkül marad, a szervezet intenzív munkája és az ilyen munkák kisebb végeredményei.
A jelenlegi helyzet okainak meghatározása érdekében fontos feltárni a rendszert, azonosítani a kulcsot, a fő és a másodlagosakat. Egy ilyen rendszer mindig létezik. Ha úgy tűnik számunkra, hogy nincs ok a rendszer számára, akkor ez nem jelenti azt, hogy a valóságban nem létezik. Ez az, de nem sikerült feltárnunk. A vezető tipikus gyengesége a magyarázó modell kialakításában az a vágy, hogy bárhol, de nem saját hibáikban keresse meg a negatív pillanatokat és trendeket a kontroll objektum fejlesztésében.
Az adminisztratív döntés meghozatala előtt szükség van egy előrejelzés elkészítésére a menedzsment objektum fejlesztése érdekében. Ez az igazgatási döntés indokolásának harmadik szakasza. A jövőben a menedzsment tárgyának fejlesztésével kapcsolatos lehetséges lehetőségek mentális bemutatásával és értékelésével előkészítjük a PREDICTIONAL modellt. Lehetővé teszi, hogy válaszoljon a kérdésre: "Mi fog történni?". És az előrejelzés megvalósul, feltéve, hogy nem zavarja a menedzsment objektum fejlesztését, és a meglévő fejlesztési trendek a jövőben is folytatódni fognak. Ha nem teszünk semmit, akkor az élet nem fog leállni, ezért az a tárgy, amelyet kezelni fogunk, tovább fog fejlődni. Nagyon fontos meghatározni az állapotot, amelyben az ellenőrző objektum megjelenik, természetes módon fejlődik, hatásaink nélkül. Ha ez a kivetített állapot lényegesen különbözik attól, amire szükségünk van, akkor az irányítási döntés egy. Ha az irányítási objektum fejlődési tendenciái kedvezőek, és az előre jelzett állapot kevéssé különbözik a kívánttól, akkor a vezetői döntés teljesen más lehet. Ezért az előrejelzés nélkül hozott döntések, és sok ilyen megoldás természetesen nem lehet optimális és gyakran konfliktusokhoz vezet.
A prognosztikai modell egyik jellemzője valószínűségi jellegű. Az események úgy alakulhatnak, ahogy gondoljuk, de ez nem feltétlenül lehetséges. Az előrejelzések eltérésének negatív következményeinek csökkentése az események tényleges fejlesztésével a következő módszer ajánlott. Az előrejelzésnek három fő választási lehetőséget kell megfogalmaznia a menedzsmentobjektum jövőbeni változásaihoz:
1) a jövő a körülmények kedvezőtlen egybeesésének feltételei között - a lehetséges legrosszabb forgatókönyv;
2) a lehető legjobb forgatókönyv;
3) az irányítási objektum fejlesztésének legvalószínűbb forgatókönyve.
A prediktív modell ilyen változatossága növeli annak minőségét. Mielőtt bármilyen döntést hozna, még egy kérdésre válaszolnia kell. Ez kell, elég világos elképzelése, hogy mit akarunk, milyen állapotban van szükség, hogy az irányítás tárgya, ez a negyedik szakaszban a határozat előkészítése során hivatkozott a felépített modell CÉLRA .A modell lehetővé teszi számunkra, hogy válaszoljon a kérdésre: „Mit akarunk?”.
Jelentős befolyást gyakorolnak a menedzsment irányítási céljainak kialakítására azon kritériumok alapján, amelyekkel a magasabb szintű hatóságok értékelik tevékenységeinek minőségét. Például, ha a munkát a gyár vezetője úgy ítéljük meg, hogy milyen gyorsan és pontosan végrehajtja az utasításokat a kerületi hatóságok természetesen az egyik legfontosabb célja a tevékenység lesz szigorú megfelelőségi irányelvek, vagy legalább egy utánzata egy ilyen megvalósítás. Ha a tevékenységet a terv megvalósításának mértéke szerint értékelik, a menedzsment egyik fő célja a következő lesz: "Tervezzen - bármilyen áron!". Az adott üzem tervének megvalósíthatósága ebben az esetben alárendelt helyzetbe kerülhet. A termelés az üzemben lesz a tervezett, még akkor is, ha nem jövedelmező. Ha azonban az üzemvezető tevékenységének értékelésére vonatkozó kritérium nyereség, az irányítás egyik fő célja a maximális nyereség elérése.
Végül, miután eldöntöttük a menedzsment céljait, megértettük, mit akarunk, vezetői döntést hozhatunk: először választ kell adnia a kérdésre: "Mit tegyek?". Az értelmes gazdálkodási döntés elfogadása az előkészítés és a döntéshozatal folyamatának ötödik szakasza.
Anélkül, hogy részletesen leírnánk a közvetlen döntéshozatali folyamatot, csak azt vesszük észre, hogy egy tipikus hiba ebben az esetben jelentõs aránytalanság, mint válasz a kérdésekre: "Mit tegyünk?" És "Hogyan kell csinálni?". Általában a döntéshozatali folyamatok középpontjában annak meghatározása tartozik, hogy mit kell tenni. Intézkedéseket terveznek, koordinálják egymást, közös munkát végeznek egy cselekvési terv kidolgozására. Ha a tervezési folyamat során - legalábbis időről időre - ne kérdezd meg magadtól a kérdést: "Hogyan várhatunk el mit tervezünk?" - projektünk majdnem elkerülhetetlenül projektekké válik. Más szóval, ha nem korlátozzuk időben saját gondolatainkat, akkor valószínűleg szép, lenyűgöző terveket és bátorságot tudunk készíteni. Az egyetlen hátrányuk, hogy kivitelezhetetlenek. Ezért a hatodik szakasz technológiai menedzsment megoldás elfogadását jelenti. Válaszolja a kérdést: "Hogyan kell csinálni?".
Kívánságunk, hogy hogyan szeretnénk látni a jövőben kezelése az objektum lesz a reálisabb, ha a kérdésre: „Mi az erők, az erőforrások, idő, módszerek, technológiák, már tervbe vett az életben?”. Fele (vagy több), amit szeretne csinálni gyakran lehetetlenné válik, mert a lehetőségek hiánya vagy források. Ezért a megoldás megvalósításának technológiájának kidolgozásának minősége nem lehet alacsonyabb, mint annak meghatározása, hogy mit kell tenni.
A fentiekben leírt vezetői döntés előkészítésének és elfogadásának szakasza olyan rendszer, amelyben minden egyes elem a többihez kapcsolódik. Ha például a leíró modell nem a legjobb módon épül fel, akkor nehéz elképzelni, hogy a későbbi modellek - a megoldásig - minőségiek lehetnek. A döntéshozatal lépésről-lépésre történő elkészítésére javasolt módszer előnye, hogy minden további lépés lehetővé teszi a korábbi munka minőségének értékelését. Ha nehéz eldönteni a jelenlegi helyzet okait, ez elsősorban a leíró modell elégtelen mélységét és átfogó jellegét jelzi. Az előrejelzési modell kialakításában felmerülő problémák a megoldás indokolásának első két szakaszában rossz minőségű munkát jeleznek.
A negyedik modell, a célmodell, ellentétben az első három taggal, többet tesztel a döntéshozónak. Kérdezze meg manager, mi a végső, középső és közvetlen cél a munka szervezetét, azt látja, amit a kritériumokat a fenti célok elérése, ha ő volt a „minimum” program és a „maximális”, és akkor van egy viszonylag teljes képet a minőségügyi tevékenységét személy.
Általánosságban elmondható, hogy a vezetői döntés előkészítésével és elfogadásával kapcsolatos munka sorozata rendszer formájában jeleníthető meg (6.1. Ábra).
Ábra. 6.1. A menedzser munkája az indokolással és a döntéshozatalsal kapcsolatban