A munkavállalók részvétele a vezetésben
Satoru Egy ilyen naga
A japán vállalatok törekednek arra, hogy a munkavállalók és a munkavállalók döntéshozatalban való részvétele révén erősítsék munkavállalóik azonosítását a cégekkel. Európában a munkavállalók bevonása a vezetésbe azt jelenti, hogy egyesek belépnek a legmagasabb közigazgatási apparátusba. Ezek a képviselők a legmagasabb vezetői testület tagjai, például az igazgatóság tagjai. Japánban ez a fajta részvétel ritkaság. Általában a japán vállalat a helyi szintű döntéshozatalban való részvételét megszervezi az alkalmazottakkal való kommunikáció erősítése és a felelősség növelése érdekében.
A részvétel fő módszere az úgynevezett kis önkormányzati csoportok tevékenysége, mint például a minőségi körök.
Kezdetben minőségi bögréket hoztak létre a minőségi ellenőrzés érdekében a boltokban. A menedzsment ma minőségi köröket és más kisebb csoportokat tekint egyfajta kollektív tevékenységnek (részvétel, együttműködés), és fontos eszköze a cég iránti lojalitás és a felelősség növelésének. A japán vállalatok átruházzák a döntéshozó hatóságot az alacsonyabb (boltszintű) szintre ezekre az önálló irányítású csoportokra, és ezeken keresztül próbálják javítani a menedzsment hatékonyságát.
Az ilyen önszerveződő csoportok sok formája létezik a cégen belül és annak ágaiban.
A második világháború előtt a "Japánban készült" kifejezés olcsó és alacsony minőségű termékeket jelentett. A legtöbb japán vállalat még nem alkalmazott rendszeresen semmilyen minőségellenőrzési rendszert. A józan ész és a szakképzett munkavállalók tapasztalata volt az egyetlen módja a jó termékek előállításának.
Eleinte, a japán cég próbálta végrehajtani ezeket a technikákat a speciális képzés, figyeli a minősége a személyzet, aki használja őket, hogy ellenőrizze az egyes komponensek és a késztermékek. De ez a módszer ritkán növelte a termékek minőségét, mivel csak az ellenőrzési folyamatra korlátozódott. Ezután a vállalatok felismerték, hogy a minőségirányítást az ellenőrzési folyamaton túl kell elvégezni. Döntő minőségének javítására a termék volt, hogy ösztönözze a munkások és alkalmazottak szorgalmasan és pontosan, hogy azok tisztában a felelősséget a minőség és tájékoztassa őket a tartalmát a munka és módszerek képzett, gyakorlott kezelése gépek és berendezések. Fokozatosan a minőségellenőrzési munkamódszerek oktatására irányuló programok iránt érdeklődtek.
A japán munkavállalók önállóan kis csoportokat alakítottak ki a műhelyi szinteken, hogy tanulmányozzák és felhasználják a minőségirányítási módszereket és alkalmazásukat munkahelyükön - ilyen volt a minőségi körök tevékenységének kezdete. E tevékenység révén a munkavállalók minőségellenőrzési módszerei terjedtek el a japán vállalatokra. Csak így javult a japán termékek minősége és a termelékenység.
A minőségi kör olyan kis csoport, amely a minőségmenedzsmenttel és a termelékenység javításával foglalkozik. Tagjai legalább hetente egyszer találkoznak, általában egy vagy két órával a termékminőség és egyéb vezetési problémák megvitatására. Az üléseket rendszerint hétvégenként tartják. A résztvevők tisztában vannak a termelési normákkal és a gyártási ütemterv végrehajtásával, valamint a munka módjával. Megbeszélik a munkájukkal kapcsolatos kérdéseket, a normák és gyártási módszerek megfelelőségét, valamint a technológia fejlesztésének módjait. Ha a tagok egyike elősegíti a gyártási folyamat javítását, a többiek megvitatják alkalmasságát és eldöntik, hogy alkalmazható-e. Tehát a tevékenység módszereit nem a fentiektől diktálják, hanem a csoport tagjai közösen határozzák meg.
A minőségi körök másik funkciója a munkavállalók képzése. Egy dandártábornok vagy szakember, aki az új technológiát tanulmányozta, tanít a kör többi tagjának. A vita résztvevői a kör tagjai számára lehetőséget kapnak szakmai színvonaluk javítására. A minőségi körök fontos szerepet játszanak a munkaerő képzésében.
Segítség a minőségi körök cégeinek
A legtöbb vállalatnak különleges szervezete van a minőségi körök tevékenységének előmozdítására. A vállalat vezetése elősegíti körök létrehozására szabályok és előírások, pénzügyi támogatást nyújtó, az ülések összehívását körökben az egész társaság, amelyre a minőség-ellenőrzési kérdéseket hozta a legmagasabb a vállalat, valamint koordinálja az igényeket és követelések között a köröket és más részlegek a cég.
Néhány vállalatnál a körök találkozói önkéntesek. De másokban a munkaidő alatt tartják őket. Ha az értekezlet a munkanap vége után folytatódik, a résztvevők megkapják a túlóradíjat. A minőségi körök legfőbb ösztönzője a tagok éves gyűlése a vállalat egészében. A vállalkozások körkörös üléseit évente egyszer vagy kétszer tartják. Itt a kör tagjainak lehetősége van bemutatni ötleteiket és kutatási eredményeit. A csoportos vizsgálatokat az egyén kívánja előnyben részesíteni. Ha a beadványt nagyra értékelik, a cég díjazását a kör képviselőjének és tagjainak ítéli oda. Ez növeli a résztvevők aktivitását.
Emellett a résztvevők, akik az jó beszédet a találkozó keretében a társaság, lehetősége van arra, hogy beszéljen a jelentéseket a területi (megyei) Quality Circle konferencia vagy egy nagy nemzeti konferenciát szervezett a „Nikkagirenom” - egy non-profit szervezet, amely elősegíti a terjesztését minőségirányítási technikák és egyéb tudományos irányítási módszerek.
A vállalat minőségellenőrzése
A minőségellenőrzést az egész vállalat végzi. Amint fentebb megjegyeztük, többet igényel, mint a statisztikai módszerek egyszerű használata az ellenőrzési folyamatban; az egyes gyártási folyamatokban minden alkalmazottnak pontosan meg kell felelnie a funkciók teljesítésének. Csak miután létrehoztak minőségi köröket a vállalat egészében, hatékony eszközzé váltak a termelékenység és a termékminőség javítására.
A csúcstechnológiás, hibás termékek gyártása során a vállalatnak és alkalmazottainak tudniuk kell, hogy miként fordulnak elő hibák és hogyan lehet őket megakadályozni. Így minden problémát meg kell oldani a terméktervezés és gyártási folyamat technika minden szakaszában, a berendezések üzemeltetésében, a nyersanyagok feldolgozásában és a termelési műveletek leírásában. Ezért ezeket a feladatokat nem kizárólag a minőségellenőrzés szakembereihez kell rendelni, a vállalat minden dolgozója és alkalmazottai felelősek lesznek ezekért.
A pályázati terv olyan kezelőeszköz, amelynek célja a munkavállalók tehetségének és képességeinek maximalizálása. A lényeg az, hogy a dobozok dobozok dobozok javaslatok, ahol a munkavállalók tett észrevételeiket és javaslatokat a termelés javítására. A menedzser megfontolja ezeket a megjegyzéseket és javaslatokat, és abban az esetben, ha azok között sikeres, azokat végrehajtja. A pályázat benyújtója a munkáltatótól jutalmat kap.
Állítják, hogy a javasolt terv találta W. Denneynek, a skót menedzser hajógyár 1880 Azóta a javasolt terv vált széles körben elterjedt technika a menedzsment, az Egyesült Államok és más nyugati országokban. Az emberi kapcsolatok elméletének elterjedésével a vállalatok a felelősség növelésére irányuló javaslattételi tervet kezdtek el használni.
Corporation „Kanebo” (a vezető vállalat a gyapot ipar) már olyan rendszert javaslatok gyárában 1906-ban azonban a jelenlegi javaslatok a rendszer került bevezetésre a második világháború után, amikor a japán világosan érthető, hogy az amerikai gazdasági teljesítmény felülmúlja a gazdasági hatalom Japánban. Frissíteni a japán vállalatirányítást azoknak a vállalatoknak, amelyek az amerikai irányítási módszerekkel versenyeznek. Aztán a javaslatrendszer Japánban került bevezetésre. A vezetők a japán vállalatok tekinthetők terv javaslatok demokratikus eljárás, mert ez biztosítja a lehetőséget, hogy adja át egy közönséges alkalmazott megjegyzéseket közvetlenül a felső vezetés a vállalat.
A "Toxibo Electric" társaság elsőként alkalmazta ezt a módszert 1946-ban, majd 1950-ben - "Matsushita Electric", 1951-ben "Toyota Motor". Hamarosan a legtöbb japán cég követte őket.
Ötletdoboz amelyekben a munkavállalók elhagyhatja a kifejtett megfontolások írásban bármikor kerülnek az egész társaság, és a bizottság javaslatokat vizsgáló szervezett közvetlenül felügyelete alatt felsővezetők, értékeli a javaslatokat. Azok, amelyeket hasznosnak tartanak, használják.
A cég, amely sikeres pályázatot tett, jutalmat kap. Ennek nagysága a javaslatok értékétől függ. A használt javaslat néha jelentős hatást gyakorol a termelékenységre, megtakarítva a vállalat pénzét. Ennek a módszernek a sikerére példa a "Toyota" cég adatai. Benyújtott javaslatok száma az alkalmazottai által nőtt a 49 ezret. A 1970-362000. 1975-ben, és akár 859.000. 1980-ban ugyanebben az évben, „Toyota” fizetett 415 millió. Yen ezeket a javaslatokat.
7. TÁBLÁZAT A javaslatok száma
Társaság (szakosodott termék)
Ajánlatok száma, thous.
Csökkenthető táblázat. A 7. ábra a mondatok rendszerének hatékonyságát mutatja. A pályázati terv munkája jól illeszkedik a kiscsoportok, például a minőségi körök tevékenységéhez. A minőségi körökben és más kisebb csoportokban folytatott megbeszélések arra ösztönzik a tagokat, hogy gondolkodjanak, és sok ilyen ötlet a javaslatokba kerül. A pályázati rendszer a kisebb csoportok munkáját hatékonyabbá és hatékonyabbá teszi. Ez a rendszer új csoportokat hoz létre ezen csoportok résztvevőinek, növelve a csoportok kohézióját.
Amikor a szervezetfejlesztés elmélete és módszerei Japánba kerültek, sok vállalat megpróbálta megtanulni ezeket az új technikákat. A szervezeti fejlesztés olyan oktatási stratégia, amelynek célja a munkavállalók képességeinek és felelősségének növelése, ösztönözve javaslatainak előkészítését és felhasználását a szervezeti változásokra. . Az ilyen viselkedési vizsgálók a R. R. Blake, J. C. Mouton, S. L. Lohr, összhangban kidolgozott a következő módszerek szervezeti fejlesztés behaviourisztikus elméletek - Rács műhely vagy T csoport.
Nagyobb technológiai műveletek (UTO) és a munka sokszínűségének növelése
A "Hitati Hajógyártás" vállalat ötéves kísérlet után alkalmazta az integrált technológiai műveletek módját 1974-ben. A "Hitati" az alkalmazottak egyfunkciós és többfunkciós alkalmazását költözte. Az alkalmazottaknak több feladatot kellett ellátniuk, amelyek mindegyike komplex tevékenységet és jelentős tapasztalatot igényelt. Az alacsonyan képzett munkavállalóknak olyan komplex munka elvégzésére volt szükségük, hogy frissítsék képességeiket. A komplex feladatok végrehajtása nagyobb rugalmasságot és alkalmazkodóképességet igényel. De amikor a munkás szakértővé vált, komplex munka elvégzésére képes volt, elégedett volt munkájával is.
A Mi-tsubisi Elektrik tulajdonában lévő Nakagawa növények 1971-ben vezették be az integrált technológiai műveletek módját az UTO rendszerrel együtt. Elektromos tekercsek gyártásakor elhagyták a szállítószalagokat a forgóasztalok mellett. Az asztalnál négy nő csinál tekercset. Az innováció előtt a munkások csak egy részét végezték el.
A kibővített technológiai műveleteket elektromos hajszárítók szerelésénél is alkalmazták. Ahelyett, hogy az összeszerelési vonalon dolgoznánk, minden munkás teljesen összeállított egy kész elektromos hajszárítót a részekről.
Ugyanakkor a Mitsubishi programot vezetett be a munka sokszínűségének és önkormányzati programjának növelésére. Ebben a rendszerben a munkavállalóknak joga van kiválasztani a munka, a gyártási ütemtervek, a minőségellenőrzési rendszer elemeit, a költségeket, a biztonságot, a túlórák szükségességét stb.
Az UTO rendszer 6% -ról 0,3% -ra csökkentette a hibás termékek arányát, a termelékenység 20% -kal nőtt.
1. Blake R. R. Mouton J. S. Vállalati Kiválóság a Grid Szervezetfejlesztésen keresztül. Texas: Öböl Publishing Co. 1968.
2. Blake R. R. Mouton J. S. Vezetői Grid. Texas: Öböl Publishing Co. 1964.
3. Japán Gazdálkodási Szövetség. ZD no Shintenkai (Új fejlesztés a ZD-ben). Tokió: Nihon Noritsu Kyokai, 1978.
4. Ueda T. Seisansei Shoshudankatsudo (termelékenység és kiscsoportos tevékenységek). Tokió: Japan Productivity Center, 1980.