A hatékony embergazdálkodás módszerei
A szakmai tevékenység feltételeinek hatékony menedzselési módszereinek rendszere magában foglalja:
a személyzet kiválasztási és népszerűsítési módszerei;
a vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának módja és stílusa;
anyagi ösztönző rendszer;
hogyan lehet elismerni és fenntartani a megfelelő státuszt [47]. A munkavállaló előmozdítása attól függ, hogy milyen jól
teljesíti feladatait, és mennyire sikeresen dolgozik a csapat tagjaként.
A menedzser vagy a csapat vezetője feladata elsősorban a feladat megoldásához szükséges erőforrások biztosítása, a csapat tagjai erőfeszítéseinek összehangolása. Ugyanakkor a modern technológia és technológia komplexitása gyakorlatilag elkerülhetetlenné teszi a gyártásközi konfliktusokat. Ezért a csapattagokat úgy kell megválasztani, hogy képesek legyenek megszüntetni ezeket a konfliktusokat, összehangolni érdekeiket, és nem élesíteni őket, ne ellenkezzenek egymással. Ez a megközelítés nagyon fontosnak tartja a menedzsment parancsnoki struktúráján belüli személyzet kiválasztását és kinevezését [33; 66; 67].
Az alárendeltek hatékony kezelése a velük való együttműködés révén valósítható meg. Fontos figyelembe venni az alkalmazottak egyedi jellemzőit. Teljesen lehet különbséget tenni két pár ellentétes munkatípus között. "Propeller", csak az üzleti, eredményes és "kedves" érdekelt, elsősorban a baráti kapcsolatok fenntartására összpontosított; „Analyst”, akik számára a legfontosabb dolog - a folyamat a gondolkodás és a vezetés szükségességét -, hogy nem szabad összetéveszteni, hogy mindig igaza van, és a „zkspressor”, amelyet az jellemez, a spontaneitás és a szükséges személyes jóváhagyásával. Az elgondolások vezetõit és "tolmácsjait" elsõsorban a "mozgatók" körébõl veszik fel, de nincsenek képesek az emberekhez való kapcsolódásra, a másikra hallgatni. A "Dushka" nem rendelkezik az engedékenységgel, hajlandó engedményeket, egyeztetést. „Analyst” szorul további adatokat tud eltávolodni, hogy egy „zkspressoru” nehéz megvédeni a véleményüket, akkor könnyen „lecsap”, a másik, ha nem érzi magát. Nyilvánvaló, hogy az egyes alárendeltípusok saját megközelítést igényelnek. Ráadásul a különböző emberek tipológiai jellemzőitől függően nem éri el ugyanazt az alárendelés érzését. A kutatók háromféle alárendeltséget különböztetnek meg.
Az anyagi ösztönzők rendszere, az alkalmazottak javadalmazása az új vezetői gondolkodás keretében munkája során elsősorban a képesítések szintjén alapul. Megszerezni az adott képzettségi szint, amely lehetővé teszi a munkavállaló igényt a magasabb fizetés a munka, csak dolgozott egy bizonyos ideig egy vállalat, hogy megismerjék a problémákat, és megtanulják, hogy foglalkoznak velük, vagy kínálnak lehetséges megoldásokat. Ezért dolgozik a középfokú oktatás, aki dolgozott sok éven át a társaság, kaphat magasabb bérek, mint a fiatal szakember a felsőoktatásban, nemrég toborzott. Azonban a modern termelési munkás a felsőfokú kezdetben sokkal több lehetőséget való sikeres részvétel megoldásában termelési problémák, hogy javítsák a készségek elsajátítása a foglalkozások széles skáláját, mint azok, akik nem kaptak a felsőoktatás. Például Japánban megvitatták a kötelező felsőoktatás bevezetésének kérdését [11].
A csapat vezetőjének feladata annak meghatározása, hogy ki tudja eldönteni, hogy milyen feladatra, milyen készségszintre van szükség a dolgozó számára. Ebben az esetben, ennek eredményeként a tájékozódás az anyag ösztönző rendszer a tényleges képesítések a munkavállaló nem volt hajlandó nemcsak egyedi darab-os bér, hanem az idő-alapú. Jelenleg ezeket a rendszereket a kollektív szerződések elve alapján fizetik ki, az egyes dolgozók munkájának kifizetésével pedig a teljes vállalkozás teljesítményével. Más szóval, minden alkalmazottnak el kell fogadni egy fix fizetést képzettségük és bér kapcsolata eredményei révén létrehozott bónusz-rendszer, amely a végén fizetik az év, hat hónap, negyedév (attól függően, hogy az adott iparág vagy üzleti terület), és legfeljebb 50% -át a munkavállaló jövedelme. A méret a prémium is kapcsolódik az alkalmazott minősítési, odaítélési kell megfizetni formájában egy bizonyos százalékát a havi átlagkereset.
Összefoglalva, a német szakemberek gyakorlati tanácsát javasolják egy kezdő menedzsernek.
Előretekintés és figyelmeztetés egy esetleges konfliktusra, ahelyett, hogy bezárná a szemét.
Ne feledje, hogy a régi csoportszerkezet eléggé mozgékony, és egy másik, új rend lehetséges.
Kérdezd meg magadtól, hogy a kollégának bármilyen reménye van-e a beosztás megszerzésére.
Nyilván megvitassák a konfliktust, megkérve minden alkalmazottat a vágyaitól, ötleteitől, céljairól.
Határozza meg céljai és lehetőségei, megértse, hogy a konfliktus a fejlődés további lépcsőjévé válhat.
Ösztönözze a tapasztalt csapattagokat, és ha szükséges, támogatást kapjon, irányítsa a személyzetet a szervezet céljaihoz, és közvetítőként járjon el.
Próbálj felkészülni egy új szerepre, részt venni a képzési csoportokban és részt venni a vezetők szemináriumán. A jövőbeli alárendeltekkel közös képzés (vezetői tanácsadás vagy képzés a "csapat" létrehozására) segít felkészülni az új szerepekre.
A kinevezés esetében ismételje meg az ilyen találkozókat, mivel az újonnan szerzett szerep nem statikus, hanem dinamikus folyamat.
Útmutatást kollégáinknak olyan tanácsadóknak ajánljuk, akiknek a tapasztalata bizalom