Miért nem maradhat ugyanaz a magazin személyzete?
Yuri Levichev, a Gyakorlatvezető, a Hay Group Russia
Véleményünk szerint a HR-funkció teljesítményének minőségi változását a négy fő tendencia befolyásolta (lásd az 1. táblázatot).
Ezek a tendenciák, amelyek a múlt század 90-es éveiben jelentek meg, arra késztették a szervezetet, hogy más módon vizsgálja meg a HR funkciót. Egyfelől az adminisztratív támogatást nyújtó vállalkozások nem elegendőek a modern körülmények fennmaradásához, másrészt az adminisztratív funkciók egyszerűen olcsóbbak és kényelmesebbek a kiszervezéshez.
Az üzlet nyíltan kritizálta a HR-t, hogy képtelen volt megfelelni az idők új valóságainak. Nyilvánvalóan ez a funkció az evolúció új szakaszának szélén állt - az üzlet új értékének bemutatásának szükségessége.
Az egyik legismertebb és széles körben használják a világon fogalmak leírására egy új modell közötti interakció HR funkciót üzleti HR üzleti partnerség (a «HRBP» az angol. «Az emberi erőforrás Business Partner»).
Annak ellenére, hogy a HRBP modell több mint 20 éve fejlődött világszerte, Oroszország számára ez a jelenség még mindig nagymértékben új, hiszen maga a funkció hazánk fejlődésének történelmi léptékében még mindig elég fiatal. Jelenleg viszonylag kevés orosz publikáció van ebben a témában. Még kevés közülük elegendő mélységgel és gyakorlati példákkal tekinti meg a koncepciót; Nincs elégséges kutatás az orosz vállalatok HRBP modelljének megvalósításáról.
Gyakorlatunk azt mutatja, hogy a modell megértése és alkalmazása nagymértékben eltér. Ennek két oka van:
1. nem mindig a külföldi irodalom forrásainak minőségi fordítása, amelyet a modern HR szakemberek használnak
2. kellően széles körű lehetőség arra, hogy a modellt a gyakorlatban alkalmazzák.
"Az ilyen pozíció bevezetése (HRBP) célja, hogy csökkentse az adott kérdés megoldásához szükséges időt ..."
"... Ulrich kiemelte a HR három fő szerepét: a Business Partnerek, Szakértői Központ, Shared Services"
"... A HR üzleti partnere fő célja, hogy növelje a belső ügyfelek elégedettségét."
A Hay Group széleskörű tapasztalattal rendelkezik a HR-funkciók hatékonyságának javításában a világ különböző országaiban (Shell, ABN Amro, Deutsche Post DHL, DuPont, Philip Morris, Celcom stb.). És ahogy egyre több HR részleg kezd el üzleti partnerkapcsolatokat kialakítani a szervezetekben, úgy tűnik számunkra értékesnek, hogy megosszuk a modellünk és a megvalósítás gyakorlati tapasztalatainak megértését.
Dave Ulrich szerint a HR-nek elválaszthatatlanul az üzleti fejlődés igényeitől és stratégiáitól kell léteznie. Bizonyos esetekben el kell indítania a vállalat versenyképességének javításához szükséges változtatásokat. Így a HR-nak nem a funkcionális folyamatokra kell összpontosítania, hanem azokra az eredményekre, amelyeket a funkció az üzleti eredmény refrakciójához ér. A Ulrich modell szerint a HR segíti a szervezetet a versenyképesség növelésében, és négy szerepet tölt be (1. ábra).
Ennek a szerepnek a legfontosabb szerepe a HR részvétele az üzleti stratégia kialakításában. „Stratégiai partnerség”, hogy kérdéseket tegyenek fel ( „chelenzhit”) végrehajtása tekintetében az üzleti stratégiák a gyakorlatban a stratégia előtt elfogadják, és dolgozzanak ki megfelelő HR politikák és eljárások, amelyek biztosítják az eredmények eléréséhez.
A szerep hatékonyságát a szervezet üzleti céljainak teljesítésével mérik.
A szerep szerepei - az üzleti stratégia kialakításában való részvétel (üzleti, nem csak funkcionális), és hozzájárul annak működéséhez.
Értelmező hibák - gyakran ezt a szerepet kizárólag funkcionálisnak tekinti. Vagyis a HR az igazgatótanácsban vagy az igazgatótanácsban felelős a HR-kérdésekért. És leggyakrabban a funkció hozzájárulása csak az üzleti stratégián alapuló funkcionális stratégia kidolgozásához van korlátozva.
Azonban a modell feltételezi, hogy egy stratégiai partner szerepében a HR jobban megy át, és jobban megvizsgálja az üzleti tevékenységet, a kapcsolódó területeken (pénzügy, marketing, termelés, beszerzés stb.). Valójában, ha a marketing, a gyártás vagy a logisztika igazgatójával beszélgetnek a vállalat fejlődésének kilátásairól, valószínűleg mindegyiküknek érve lesz a véleménye. És ezek az érvek túlmutatnak azon funkcionális területen, amelyre reagálnak.
Annak érdekében, hogy stratégiai partner legyen, a modern valóságban nem elég a felső vezetés által jóváhagyott üzleti stratégia elfogadása és a HR stratégiájának kidolgozása. Az üzletnek hozzá kell járulnia a HR-től, amely kiterjed az egész üzlet egészére. Fontos, hogy hozzájáruljon az üzleti stratégia fejlődéséhez, és ebben a szakaszban a döntéshozatali folyamatok befolyásolására az üzleti fejlődés területén.
A gyakorlatban jelentős számú HR-menedzsert látunk, akik az üzleti stratégián alapuló, magas szakmai színvonalon képesek HR stratégiákat kidolgozni és megvalósítani. De a következő lépés - az üzleti stratégia fejlődéséhez való hozzájárulás - még sokan még nem kapható meg.
Ez talán a legfontosabb szerepe az összes HR szakembernek. Az adminisztratív szakértő szerepe magában foglalja a HR-folyamatok létrehozását (tervezését) és hatékony végrehajtását felvétel, értékelés, javadalmazás stb. Ennek a szerepnek a kulcsa a hatékonyság fogalma, a hatékonyság pedig gazdasági koncepció, és a költségek arányát jelenti a kapott hatáshoz. Így azt feltételezzük, hogy a HR-folyamatokat a vállalat számára felmerülő költségek szempontjából a leghatékonyabb módon kell felépíteni. És folyamatos javításra van szükség ezek javítása érdekében.
A szerep hatékonyságát a funkció költsége, egy HR funkció kifejlesztése, az adott hatáshoz vezető optimizációk száma becslése alapján becsüljük meg.
A szerep attribútumai - a funkciók elérhetőségének növelése, a folyamatok újratervezése.
Hibák a szerep értelmezésében - négy gyakori értelmezési hibát tapasztalunk:
1. Az igazgatási szakértő a személyzeti osztályhoz kapcsolódik. Bizonyos értelemben a szerep pontos címe pontosan erre a felfogásra vezet, mivel az orosz gyakorlatban a személyzeti osztály munkáját leggyakrabban adminisztratívnak hívják. És a nyugati cégeknél ez a részleg az úgynevezett HR adminisztráció. Ugyanakkor a jelentés nem a funkcionális szerepe a tartozás egy adott osztály (egyes rendszergazdák, míg mások nem), de általában a tevékenységek jellegét, amelyek minden alkalmazott HR-e annak érdekében, hogy ennek eredményeként -, hogy a munka hatékonyabbá tétele. Így és toborzó, amely optimalizálja a kiválasztási eljárás és vezetője a képzés és fejlesztés, amely csökkenti az időt és a képzés költségeit, és tagja a személyzeti osztály, aki bevezette a kezdeményezés bevezetéséről szóló automatikus jelentések közigazgatási szakértők. Ezt a szerepet nem veszik észre, mint cselekvésre való felhívást a funkció hatékonyságának növelése érdekében. Ennek a szerepnek a teljesítésében a HR-nak gondolnia kell, hogyan kell többet tenni kevesebbel, ahelyett, hogy egyszerűen kezelné a munka mennyiségét.
2. Ez a szerep nem kapcsolódik a folyamattervezés koncepciójához. A folyamatok újratervezése a szerep egyik tulajdonsága, és ez azt jelenti, hogy időszakosan felül kell vizsgálni folyamataikat a hatékonyabb alternatívák megmunkálásában.
3. A hatékonyság fogalmát felváltják. Gyakran "hatékony" a HR-vel kapcsolatban "gyors". A dokumentumokat gyorsan kell feldolgozni, az új alkalmazottakat gyorsan meg kell találni, stb. De sok vállalat elveszíti a pillanatot, ami gyakran elég drága. Természetesen fontos figyelembe venni az egyensúlyt, mert időnként egy "drága" eredmény rövid időn belül nagyobb hatást fog kifejteni a jövőben. Különleges példa, hogy sok vállalat fektet be önálló szolgáltatási portálok létrehozásához az alkalmazottak számára. Ha bejelentkezett a portálon a személyes fiókjában, a munkavállaló információt szerezhet száma pihenés napja, a legújabb fejlesztéseket a bérek, töltse le a szükséges űrlapokat kitölteni a dokumentumokat, és így tovább. D. Segít időt takarít meg, és ezért a létszám egységek HR osztály.
Jó példa erre a munkára egy Oroszországban működő nagy gyártó cég. A HR részlegben elindult a "Lean" projekt. A projekt célja a nem hatékony HR folyamatok és azok optimalizálása. A projekt eredményeképpen a HR funkció szervezeti felépítését javasolták, és azonosítani tudták a lehetőségeket, hogy optimalizálják a legfeljebb 15 embert (a teljes funkciók száma 40 fő).
Ez a szerep hangsúlyozza a HR osztály bevonását a mindennapi kommunikációba a munkavállalókkal. A lényege az a szerepe, hogy hallgatni és hallani a munkavállalók szükségleteit, hogy biztosítsák számukra a szükséges rendszerek, politikák, eljárások, ami segít nekik abban, hogy hatékonyabbá és hogy egy párt, amely képviseli a munkavállalók igényeit a vezetésben. Ez a szerep azt is jelenti, hogy a vezetői döntéseknek maguknak a munkavállalóknak kell kommunikálniuk.
A szerep hatékonyságát a részvétel szintje és a kompetenciák értékelik.
Hibák a szerepre való felfogásban két gyakran előforduló szélsőséghez kötődnek, amelyekbe HR szakemberek esnek. Tartósan elfoglalják az alkalmazottak oldalát, vagy a menedzsment oldalát.
Ennek a szerepnek a célja a szervezet változási képességének javítása. Ennek a szerepnek a definíciójában két fogalom létezik (ezek maguk is a szerep nevének részei): az átalakulás és a változás.
Az átalakulás a vállalati kultúra alapvető változásaira utal. Itt a HR a kultúra "letéteményese", a múltbeli eredményekre hívja fel a figyelmet, és a jövőbeli sikeres változásainak katalizálására szolgál.
A változások a szervezet azon képességére vonatkoznak, hogy javítsák a döntéshozatal és a végrehajtás hatékonyságát, valamint csökkentsék a ciklikus üzleti folyamatok hosszúságát a szervezetben. Ebben az esetben a HR segít azonosítani a folyamatokat, és irányítja / koordinálja a munkát annak megváltoztatására. Fontos, hogy a fejlesztési folyamatok azonosítása a szervezet egészén, és ne csak a HR-keretrendszeren belül történik.
A szerep hatékonysága. Ebben az esetben a szerep egyértelmű meghatározása nehéz, mivel minőségibb természetű. Példaként említjük az azonosított változási lehetőségek értékelését és a vállalat gyakorlatában bekövetkezett változások végrehajtásának minőségét.
A szerep attribútuma - a szervezeten belüli változtatások tervének létezése (folyamatok optimalizálására irányuló projektek, kompetenciák változásai stb.); A kultúra és a szervezeten belüli változások irányításáért felelős bizottságok.
A szerepe felfogásában hibák társulnak, mint általában, szűkebb értelemben. A változás ügynöke nem csak változtatásokat javasol, hanem azt is jelenti, hogy az egész szervezet szintjén a vállalat stratégiai prioritásai szerint képes átalakítani és megváltoztatni a képességét. Ebben az esetben a releváns kompetenciák fejlesztéséről, valamint a folyamatokról és - amint korábban már említettük - az átalakítási folyamatok végrehajtásáért felelős bizottságokról beszélünk.
A változások a szervezet azon képességére vonatkoznak, hogy javítsák a döntéshozatal és a végrehajtás hatékonyságát, valamint csökkentsék a ciklikus üzleti folyamatok hosszúságát a szervezetben. Ebben az esetben a HR segít azonosítani a folyamatokat, és irányítja / koordinálja a munkát annak megváltoztatására. Fontos, hogy a fejlesztési folyamatok azonosítása a szervezet egészén, és ne csak a HR-keretrendszeren belül történik.
A szerep hatékonysága. Ebben az esetben a szerep egyértelmű meghatározása nehéz, mivel minőségibb természetű. Példaként említjük az azonosított változási lehetőségek értékelését és a vállalat gyakorlatában bekövetkezett változások végrehajtásának minőségét.
A szerep attribútuma - a szervezeten belüli változtatások tervének létezése (folyamatok optimalizálására irányuló projektek, kompetenciák változásai stb.); A kultúra és a szervezeten belüli változások irányításáért felelős bizottságok.
A szerepe felfogásában hibák társulnak, mint általában, szűkebb értelemben. A változás ügynöke nem csak változtatásokat javasol, hanem azt is jelenti, hogy az egész szervezet szintjén a vállalat stratégiai prioritásai szerint képes átalakítani és megváltoztatni a képességét. Ebben az esetben a releváns kompetenciák fejlesztéséről, valamint a folyamatokról és - amint korábban már említettük - az átalakítási folyamatok végrehajtásáért felelős bizottságokról beszélünk.