Hogyan lehet felgyorsítani a projektek végrehajtását és javítani a termelékenységet, a gazdaságot és az életet?
Új termék kifejlesztésénél és piaci bevezetésénél a hatékonyság és az idő kritikus. Ehhez olyan projektirányítási rendszerre van szükség, amely figyelembe veszi a bizonytalanságot és a monetáris ösztönzőket, amelyek arra ösztönzik a munkavállalókat, hogy gyorsan és hatékonyan dolgozhassanak. Ezt a megközelítést alkalmazták egy vállalatnál, és szokatlanul vonzotta a szakértők figyelmét: 1. Mi a lényege a megközelítésnek, annak eredményeinek és lehetőségeinek, hogy felgyorsítsa a projektek megvalósítását különböző körülmények között?
A cég ipari és lakó ablakok, ajtók gyártására szolgáló berendezésekkel foglalkozik, és két üzleti egységgel rendelkezik. Az egyikben a napenergiát hasznosító beépített technológiákkal rendelkező ablakpárkányok készülnek. Egy tipikus dormer projekt gyártása és telepítése egy olyan moduláris platformon történik, amely számos elemből áll, mint pl. Napkollektoros alkalmazások, automatikus zárómechanizmusok és szellőzőberendezések. Ezen túlmenően a vállalat termékeinek meg kell felelniük az energiafelhasználás szigorúbb szabályainak, ez fontos azok számára, akik energiamegtakarítási támogatásban részesülnek.
A piaci részesedés fenntartása érdekében a vállalat rendszeresen új modelleket és termékeket fejleszt ki, amelyeket éves kiállításokon mutatnak be. Ezért a vállalat portfoliójának számos megrendelése van a projektek megvalósítására. Például, egy üzleti egység a napenergia technológia 25 tervezőmérnökök részleg új termékek fejlesztése (NPD) dolgoznak átlagosan 20 projekt párhuzamosan, így több projekt várakoznak. Ebben a helyzetben a projektek végrehajtásakor problémák merülnek fel. Ezért a vállalat úgy döntött, hogy felülvizsgálja a meglévő projektmenedzsment rendszert.
Módosította a projekt megvalósításának megközelítését
A projektmenedzsment és megvalósításuk sorrendje egy kiemelt új termék havi meghatározásán alapul. Ennek érdekében a vállalat létrehozta az üzleti egység és más részlegek vezetői bizottságát, nevezetesen az NPD-t, a beszerzést, a termelést és a termékmenedzsmentet.
Az új termékek kifejlesztésének szabványos eljárása az ügyfelek igényeinek és a felmérésnek alapos vizsgálatával kezdődik. Az üzleti terv kidolgozását és a projekt részletes leírását követően végrehajtási ütemtervet készítenek egy ellenőrzési táblázat formájában. Összekapcsolja a teljes projekttervet a végrehajtásához szükséges konkrét tevékenységekkel és egy projekt állapotjelentéssel. Annak ellenére, hogy az ütemterv nyilvános bemutatásra került a tárgyalóteremben, a mérnökök nem voltak felelősek az adatok megbízhatóságáért, ezért nem tükrözték a projekt tényleges helyzetét, és a kontroll diagramot nem használták fel. A projektmenedzserek közvetlenül a mérnökökből állapították meg a helyzetet, ezért nem volt szükség az ábrán szereplő adatok frissítésére. A projektek végrehajtása során azonban gyakran olyan problémák merültek fel, amelyeket később fedeztek fel, elég hosszú időn belül megoldottak, és megsértették a projektek végrehajtásának ütemezését.
Hosszú ideig a vállalat vezetősége próbált megoldást találni a helyzetről, a projektmenedzsment különböző megközelítéseit tanulmányozva. Végül megoldást találtak.
A vezérlési diagramot átterjesztették a tervező irodákra, hozzáadásával minden nap a mérnök fő feladatait. A megvalósításuk ellenőrzéséhez két kártyát vezettek be, amelyek a projekt aktuális állapotát tükrözik. A zöld kártya azt jelenti, hogy minden feladat ütemezett, a piros pedig a probléma kapcsán esetleges késedelem. Ugyanakkor a mérnököknek fel kellett emelniük a piros kártyát zászlónak, hogy figyelmeztessék a menedzsmentet és a kollégáikat a problémára.
Mindazonáltal a vörös kártya fogalma eredetileg bizalmatlanságot és félelmet keltett a mérnökök körében, attól tartottak, hogy kritikát kapnak az alkalmatlanság miatt, és kényelmetlenül érzik magukat. Ezenkívül a labdarúgó piros lapja jelzi a játékosnak a mezőből történő kiűzését, így ez a kártya nem okozott pozitív választ a projekt végrehajtóinak. A kártyákkal való munka kényelmes környezetének megteremtése érdekében az NPD részlegének vezetője a következőket ígéri:
Ne kritizáljátok vagy hibáztassátok azokat, akik piros lapot emelnek;
hogy segítsen nekik bármelyik vezető problémájának megoldásában 30 percen belül.
Ha a megoldást egyszerre nem találja meg, akkor egy célcsoportot hoznak létre, a megoldás megtalálása érdekében az összes releváns technológiai és funkcionális terület kiválasztott szakembereinek "vörös kártyacsapat".
Valójában a vállalati szintű központosított projektmenedzsment-rendszert áthelyeztük a NPD osztály szintjére, és bevezettük a piros kártyás folyamatot, ami kölcsönösen segítséget nyújt a projektek megvalósításában.
A teljesítménymutatók javultak
Az első piros kártya akkor jelent meg, amikor az ablakprofil rajza késett. Egyedülálló munka, a projektmérnök nem tudta megtervezni a terméktervezést, és a létrehozott csapat megtalálta a megoldás módját a probléma megoldására, és a projekt ütemezés szerint végrehajtásra került. Hamarosan az innovációt normális folyamatnak tekintették, és az első tíz hónap során 30 kártyát használtunk. Ezt követően a megjelenésük sebessége mintegy felére csökkent.
Mi az innováció jelentése?
A piros kártyák vizuális menedzsment eszköz. De amikor a segítségnyújtási folyamat is mögött van, a projektmenedzsment rendszer részeként lehetővé teszik a problémák gyorsabb azonosítását és megoldását. Most egy esetleges probléma gyanúja azonnal a piros kártya emeléséhez vezet. Első pillantásra a változások viszonylag egyszerűek voltak, nem igényeltek új információkat vagy új tervezési módszert. Mindazonáltal ez elég volt ahhoz, hogy befolyásolja a teljesítményt és javítsa a projekt teljesítménymutatóit (lásd a táblázatot).
A projekt teljesítménymutatói javultak
Emellett a változások eredményeként a hosszabb távú projekttervezés realisztikusabb lett. Ugyanakkor a tervezett projektek, amelyek nem igényelnek sürgős végrehajtást, és amelyeket "tartalékmunkaként" számítanak ki, időben végrehajtásra kerültek, és a későbbiekben nem halasztottak el. A mérnökök-tervezők kifejtették ezt a haladást, így korábban problémákat oldottak meg, és egy bizonyos tartalék (puffer) időre vonatkoztak. Most ezt nem kell megtennie, mert megpróbálja elkerülni a problémákat, előre figyelmezteti őket, ezért gyorsabban és kevesebb költséggel megoldódnak.
A különböző profilú szakemberek csapatának problémáinak megoldása számos más pozitív következménnyel jár, nevezetesen:
a mérnöki projektek fejlesztésének és végrehajtásának költségeinek csökkentése, ideértve azok felülvizsgálatát is;
a projekt időtartamának lerövidítése, végrehajtásának ütemterve;
növeli a megoldások hatékonyságát.
A projekt megvalósításának rövidebb időtartamai a megnövekedett termelékenység és tapasztalat révén javultak, ami viszont lehetővé tette a magasabb szintű segítségnyújtást. A csapat problémamegoldási lehetőségei fokozatosan nőttek, és ezzel növelték a projektmenedzsment üzleti egységének kapacitását. Idővel a piros kártyán lévő problémák megoldásához szükséges idő csökkent (lásd az ábrát).
Vegyük észre, hogy a piros kártyával rendelkező rendszert úgy tervezték, hogy megoldja a nem operációs feladatokat, hanem új, korábban ismeretlen problémákat, amelyek eredményei még mindig tisztázatlanok és még nem érkeztek meg. Az ilyen problémákat bonyolultnak kell tekinteni, mivel azok a különböző termékösszetevők vagy feladatok közötti sokféle kölcsönös kapcsolat miatt merülnek fel. Ezért megoldásuk sikeres folyamata a rugalmas közös munkától függ, ami néha megoldásokat és alapvető problémákat igényel.
A kölcsönös segítségnyújtás elfogadásához hozzájáruló tényezők és hatásai
Mi vonzotta a szakértők figyelmét a vezetés ezen újításában? Először is az a tény, hogy a problémamegoldó folyamatokban való segítségnyújtás feltételeinek megteremtése elegendő volt a munkaerő termelékenységének növeléséhez és a projekt végrehajtásának hatékonyságához anélkül, hogy monetáris vagy egyéb formális ösztönzőket vezetne be. Ez arra késztette a szakértőket, hogy vizsgálják meg, hogy ez hogyan lehetséges.
Először a szakértők értékelték a piros kártyák használatának dinamikáját és azt, hogy a résztvevők viselkedése megváltozott a projektben. Ezután azonosították azokat a tényezőket, amelyek hozzájárultak az új folyamat elfogadásához és annak következményeihez. Az innováció eredményei általában több téren és sokrétűek. Az ilyen változásokat és hatásokat, valamint az egymás közötti összefüggéseket és azok okait vizsgálni kell annak érdekében, hogy objektíven értékeljék az innovációt és megértsék működésének mechanizmusát.
A kezdeti szakaszban a vezetőségnek világossá vált, hogy a piros kártyák nem az emberek értékelésének eszközei, hanem azonosítják az erőforrások szükségességét a projekt munkájának elvégzésére. Az idő múlásával a mérnökök nem a fenyegetésnek tekintették a kártyákat, hanem a segítség forrásaként. Szerint az egyik vezető, most könnyebb, mert mindenki együtt dolgozik, és segít egymásnak.
Végül, a piros kártyák aktív kezdeti használata után ez a folyamat 1,5 lapos kártyával emelkedik havonta. Mi történt az idő múlásával?
Végül is a képesség, hogy segítsen másoknak korlátozott, mivel minden alkalmazott felelős a fő feladatok elvégzéséért. És hogy elkerüljék késedelmüket feladataik ellátásában, törekednek arra, hogy kevesebbet segítsenek másoknak. Ez a viselkedés határozza meg a feldolgozott kártyák számának természetes korlátozását. Még mindig aktív a problémák megoldásában, kereszt-funkcionális együttműködés és a „piros lapot csapatok” a kereszt-funkcionális projektek, a gyakorlatban ez ösztönözte az közötti pozitív kapcsolat a projekt munkatársai, és ők lettek az önálló mennyiségének szabályozása használt piros lapok. Nem akarja, hogy terhet kollégái felesleges hívásokat segítségért, mert előbb-utóbb valóban szükség van mások segítségére, úgy vélték, ez a munka, mint egy folyamat „adni és”, amelyben jelentős egyenlőtlenséget már nem kívánatos. Keresés végül ahhoz vezetett, hogy ésszerű kapcsolatban az egyensúlyi viselkedést, amely az egyensúlyt igénybevétele, túlterhelése nélkül kollégái kiderült, hogy körülbelül 1,5 piros lapok az elmúlt hónapban (lásd ábra.).
Szakemberek interjújánál a projekt résztvevői mindig két változást neveznek magatartásukban:
gyengítve az egyéni védelem időben történő megteremtésének tendenciáját a projekt feladatainak megoldása érdekében;
a feladatok és a projekt kivitelezők közötti együttműködés bővítése.
Ennek oka az ilyen változások, tervező mérnökök megjegyezte, hogy fontos a segítségnyújtás. A probléma megoldásában való együttműködéshez biztosnak kell lenni abban, hogy segítséget kapnak, és nem vádolják őket. Az alkalmazottak készek voltak megosztani információikat, amikor pszichológiai biztonságot éreznek, mivel az információcsere kockázatot jelent. Megoldásához segít a kihívások arra ösztönzik a munkavállalókat, hogy aktívabb magatartást és közzétételi kérdések, és növeli a lelki biztonságot, amelyek hozzájárultak elfogadása piros lapok mérnökök szabványos támogatási mechanizmus, amely lehet használni anélkül, hogy a büntetéstől való félelem, illetve jó hírét. Ezenkívül a pszichológiai biztonságot erősítette a munkavállalók gyors tapasztalata, hogy többé nem maradnak egyedül a problémákkal.
Egy másik tényező az NPD-alkalmazottak termelékenységének növekedésével függ össze. A pszichológiai biztonság érzésére alapozva a munkavállalók hajlandóak csökkenteni személyes ütemük (ek) et a tervezés során. Ezenkívül a közös problémamegoldás elősegítette a projektben felmerülő problémák feltárását, és megoldásuk általában kevesebb időt és erőfeszítést igényelt. A piros kártyák segítik a szakértők munkájának hatékonyságát a probléma kezdeti szakaszában.
A kölcsönös segítségnyújtás az innovatív projektek kezelésének legjobb módja
A megváltozott projektmenedzsment rendszer eredményeit más tényezők is befolyásolhatják, mint pl. A vezetői figyelem, a vizuális menedzsment, a heti részletes tervezés minden munkavállaló számára. Az alapos vizsgálat során azonban ezeket a tényezőket kizárták a következő okok miatt.
szakemberek figyelmét útmutatók tény kizárni, mivel a tanulmány az innováció támogatási folyamat belépett a normál önszabályozó munka az alkalmazottak és nem igényel különleges figyelmet érdemel a vezetőség, amely végzett rendszeres ellenőrzését piros lapok.
A korábbi központosított projektmenedzsment-rendszerhez képest a piros kártyák a vizuális menedzsment egyik módjaként segítik a problémák gyors észlelését a NPD osztály szintjén. Bár a vizualizáció hasznos volt, nem is magyarázza meg a problémamegoldás megközelítésének változását. Ezek alapján interjúk a szakértők rámutattak, hogy egyes munkavállalók korábban vonakodnak megosztani a problémákat, és megpróbálta megoldani őket egyedül nem azért, mert hiányzik a megjelenítés, hanem azért, mert féltek a vádak a hozzá nem értés. Az egyik szerint mérnök, a projekt a megjelenítés is, ebben az esetben a piros lapot garancia nélküli segítség nem fog hozzájárulni az aktív magatartás, mert a tervezők minden alkalommal próbálják összehasonlítani az előnyeit támogatás minden lehetséges járó stressz emelése a kártyákat.
A vizualizációs módszer segíthet összetett problémák megoldásában a tömörítésben és az információk összevonásában, mivel a megnövekedett információ mennyiségével a probléma megoldásának vizuális képességei nőnek.
És még a projekt feladatainak részletes bontása az egyes problémákra sem magyarázza meg a tervezési és végrehajtási idő csökkentését. A részletezés inkább konzervatív becsléseket eredményez a projekt megvalósításához. A projekt során ellentétes volt: a végrehajtás idejének becslése rövidebb lett, és a probléma részletes bemutatása nem vezetett számukra hosszabb időre. Ezenkívül maguk a tervezőmérnökök mindig is tudomásul vették, hogy a segítségük van a viselkedésük megváltoztatásának legfontosabb okaként.
A projektek eredményeit csak a projektek tervezésének és végrehajtásának új folyamata okozta - a kölcsönös segítségnyújtási folyamat mint innovatív projekt menedzselésének módját. Ugyanakkor a szakértők két olyan kulcsfontosságú tényezőt azonosítottak, amelyek hatással voltak a változásokra.
Először is, a projektmenedzsment rendszerben a piros kártyákkal való együttműködés megszervezése a bizalom alapján történt, ami segítséget nyújtott. Az ígéret a vezetés, hogy a vezetők és a tervezőmérnökök nem hibás, és nem fognak nyomást, és az azt követő e kötelezettségvállalások végrehajtását hozzájárult szintjének emelése lelki biztonságot kényelmesebb és időben történő információcserét, tervezőmérnökök azokról a problémákról és azok lehetséges megoldásait. És a garantált támogatási folyamat és annak hatékonysága fokozta a biztonságot.
Másodszor, az azonosított problémákat a különböző projektek különböző szakembereiből álló csoport közös erőfeszítései oldották meg. E munka során feltárták a projektek feladatainak kölcsönös függését, ami megkönnyítette a tervezőmérnökök egységesítését és a szakemberek lehetőségeinek hatékonyabb felhasználását. Elkezdték elfogadni a kölcsönös segítségnyújtást, és nem csak a felelősségi területükön elszigetelni.