A mátrix modell
A mátrixmodell számos multinacionális vállalat által elfogadott szervezeti struktúra, és a nagy szervezetek arra törekszenek, hogy megbirkózzanak a különböző nemzeti piacok gazdálkodási összetettségével. A koncepciót a második világháború után alakította ki a Philips, amely elektronikát gyárt, és kompromisszumot teremt a centralizáció és a decentralizáció között. A mátrixkezelés a felelősség és az elszámoltathatóság világosabb elosztására törekszik az egynél több országban működő nagyvállalatoknál. Ez egy kísérlet arra, hogy megrendeljék azt, ami zavart és káosznak tűnik.
Egy egyszerű mátrixkezelési rendszerben a marketing menedzser - például Németországban - alárendelt nemcsak az adott országban működő vállalat igazgatójának, hanem a cég székhelyéül szolgáló vállalkozás vezetőjének is. A jelentés két sora (bonyolultabb mátrix struktúrákban több van) - ezek a mátrix két oldala, földrajzi és funkcionális tengelye.
Mint elméleti modell, a mátrix kiváló megoldás a komplex nagyvállalatok számára. Azonban a való életben nehéz megteremteni a hatalmi egyensúlyt, és elkerülhetetlenül felmerül a konfliktus. Ha bonyolítja a rendszert, például megadja az elszámoltathatóságot a projektcsapatok vagy az új vállalatok funkciói között, a kezelőnek egyszerre több felügyelőt is el kell kérnie.
Felmerül a kérdés: kinek a kezében van a hatalom? A cég igazgatója ebben az országban, vagy a vállalat vezetője a központi irodában? A probléma megoldására irányuló kísérletek főleg arra a tényre vezethetők vissza, hogy a döntéshozatali struktúrát gyorsan kialakították az adott körülményekhez képest. A legtöbb multinacionális vállalat megtartja a mátrix struktúrát, mert nem jött létre semmi jobb. A struktúrát a nagyvállalatok által felmerülő feladatok növekvő összetettsége okozta.
Kezdetben a vezetés parancsnokság volt. A szervezetek rendezettek voltak, hierarchikusak és lineárisak, egyszerű alárendelési láncokkal. A munkavállaló jelentések a menedzser B, a - felső vezető, jelentési szállni tag T, amely felelősséggel tartozik az ügyvezető igazgató vagy főigazgató. A vállalati élet viszonylag egyszerű, érthető és egyértelmű volt.
A méret növekedésével a vállalatok megváltoztatták szervezetüket. Az 1920-as években. Dupont amerikai vállalat előterjesztette a szövetségi központosítás ötletét. A központi iroda felelős volt a központi, központosított feladatokért, például a pénzügyekért és a marketingért. Az ágak nagyobb autonómiát és függetlenséget kaptak. Ezt a megközelítést Alfred Sloan támogatta a General Motors-nál, majd később felvételt nyert a General Electric és a Shell.
A szövetségi decentralizáció a menedzsment szakmai szigorúságát biztosította. Azonban alapvető hátránya, hogy uralja egy központi funkciója (abban az esetben, General Electric egy ilyen „szörnyeteg” lett Finance), amely nem járult hozzá a terjedését költségek és az információk megosztását és a tudás az üzleti egységek. Ennek köszönhetően a központi irodában egy egész réteg közepes szintű vezetők jelentek meg, akiknek szerepe a hozzáadott érték létrehozásában egyre homályosabb.
A decentralizációval szembeni ellenszere a centralizáció, amely a vállalat fő hivatalában hatalomra koncentrál, ami bizonyos mértékű diktatúrát, valamint a vezető maximális bevonását jelenti. Kevés sikerült megtartani őket a végéig. Talán a legjobb példa Harold Jenin, aki hihetetlen energiamenedzsmenttel az IT 60-as években. A saját grandiózus agyában központosította az információkat. Jenin eredményeket ért el, de a cég távozása után szétesett.
A mátrixkezelés a középső út, a decentralizáció és centralizáció hibridje. A mátrixszervezet úgy van rendezve, hogy minden osztály legalább két vezetővel rendelkezik. Az alárendelt lineáris láncok helyett a mátrix többdimenziós - attól függően, hogy hány dimenziót tartanak szükségesnek az eset érdekében, és gyakorlatilag lehetséges. Bármely szervezet magában foglalhatja a következőket:
- regionális vezetők;
- funkcionális vezetők;
- egy adott ország (vagy a kontinens) vállalatvezetői;
- az üzleti szféra vezetőinek.
Hogyan működnek az ötletek?
A Boveri (ABB) cég - a svéd-svájci ipari óriás - a mátrixvezérlés egyik legjelentősebb példája.
A Barneviknél a cég 250 nevesített "globális" vezetők kifinomult mátrixrendszerét építették ki (köztük 136 különböző fióktelepülést különböző országokban és 50 különböző üzleti területű vezetőt). Vezetésük alatt 1300 vállalat 210 000 alkalmazottja volt, akik 150 ország 150 nyereségközpontjában oszlanak el és négy termékszegmensben és egy pénzügyi szolgáltatási szegmensben működtek.
Az ABB rendszer demonstrálta a mátrix kontroll összetettségét. Az egyik vezető menedzser által irányított üzleti szegmensek olyan üzleti területekre tagolódtak, amelyeket globális vállalatoknak tekintettek. A másik tengelyen a vállalat regionális alapon (Észak- és Dél-Amerika, Ázsia, Európa) vagy országok csoportjai voltak.
Ez a gép elsősorban a Barnevik szenvedélyes meggyőződése miatt működött a kommunikáció erejében. A mátrixkezelésnek köszönhetően az információ és a források optimálisnak bizonyultak a vezetők közötti folyamatos kötelező kommunikáció eredményeként.
És nem volt nehéz Barnevik számára, hogy a rendszer működjön. „Barnevik tűzte a feladatot fordult egy csoportja 1300 vállalatok, amelyek foglalkoztatnak 210.000 fő, 150 országban, egyértelmű vállalkozói szervezet minimális számú rétegeket” - írja Kevin Barem és Claudia Heimer a könyvben «ABB: A Tánc Giant» ( « ABB: a táncos óriás "). Ehhez Barnevik olyan összetett mátrix struktúrát vezetett be, amelyet Lindhall a decentralizációnak a centralizáció feltételei közé sorol. A társaság által kezelt a végrehajtó bizottság, a szervezet oszlik a területeken az üzleti, a vállalatok és a nyereség szempontjából, valamint a szervezet az országban. A cél az, hogy egyidejűleg kihasználják a nagy és kis szervezetek előnyeit.
Az ABB struktúrája valójában összetett, paradox és kétértelmű. Vállalati modellként az ABB tökéletesen megújíthatatlan. ( „Nem hiszem, hogy akkor automatikusan másolni mások mit tettek a vállalat” - figyelmeztetett Barnevik.) Mivel ez a kifinomult szervezet irányítási eszköz, ez a modell bizonyult rendkívül hatékony. Ez segíti az ABB-t a "forraszanyag" fenntartásában:
- mélyen gyökerező helyi jelenlét;
- globális jövőkép;
- határokon átnyúló megértés;
- a kreatív stresszmenedzsment globális értékei és elvei;
- a csúcs globális kohéziója;
- globális etika.
Ráadásul ennek a struktúrának a megvalósításához szükséges volt a Barnevik dinamizmusával és intelligenciájával foglalkozó általános igazgató.
Az ABB-ben dolgozó mátrixszerkezet nagymértékben Percy Barnevik karizmáján alapult. Sikeresen értette a rendszer által okozott kétértelműség és zavartság minden megnyilvánulását, arra kényszerítve, hogy működjön. Meg kell jegyezni, hogy Goran Lindal, aki őt követte, részben bontotta a mátrix struktúrát. Barnevik távozását követően a vállalat fejlődését felfüggesztették, és számos átszervezésen esett át, hogy jobban megfeleljenek a fogyasztók igényeinek.
Az ABB kétségtelenül kiderítette számunkra a mátrix rendszer potenciálját. Hatékony lehet. De mélységeiben kétség és kétértelműség van, amit a vezetők nem szeretnek. A vezetők a bizonytalanságban és a bizonytalanságban megalázták a vállalatnál zajló változások részeként, de nem a munka életének állandó elemeként.
Jelenleg azonban gyakorlatilag minden vezetõ elmélet és kutató egyetért abban, hogy a bizonytalanság és a kétértelmûség új, néha aggasztó valósággá válik a vállalatok számára. A mátrixkezelés - egy vagy másik formában - a megértés legmegfelelőbb eszköze lehet.
Így a menedzser a venezuelai ág egy multinacionális vállalat különböző helyzetekben lehet jelenteni, hogy az osztályvezető, a cég igazgatója, Venezuela, a vezető dél-amerikai, a feje marketing és végül, hogy a fejét a cég.
Ez a probléma. A mítoszos mátrix főnöke 7 szörnyű szörny. A mátrix kontroll összetett, kétértelmű és zavaró. Nem meglepő, hogy a sajtóban róla általában nem reagálnak kedvezően. A könyvben «In Search of Excellence» ( «In Search of Excellence"), Tom Peters és Robert Waterman méltatta a mátrix szervezet »zavart a logisztika,« azt állítva, hogy »automatikusan gyengíti prioritások«, és hogy a szerkezet legyen a lehető legegyszerűbb. Jellemző, hogy a mátrix szervezet kritizálták azt a tényt, hogy „egy szervezet, ahol senki nem dönthet a saját, de bárki akadályozza annak elfogadását.”
Kétségtelen, hogy az ilyen kritika általában indokolt. A mátrixkezelés nagyon összetett, és talán nem feltétlenül szükséges, de mint a szervezet életének számos aspektusában, itt nem annyira egyszerű. Valójában a mátrixszervezet reálisabban felvázolja és leírja a felelősségeket és hierarchiákat. Minden egészséges szervezetben a különböző üzleti egységeknek információkat, erőforrásokat és tapasztalatokat kell egymás között cserélniük. Sok tapasztalat és tevékenység átfedésben van egymással. A szövetségi decentralizáció megpróbálta tagadni ezt, mivel az ilyen vállalati munkát csoportosan küzdött.
Általánosságban elmondható, hogy a mátrixszervezet egy felelősségi hálózat köré épül. Tágabb kilátásokkal dolgozik. A vezetők nem csak a tárgyak, funkciók vagy érdeklődési körük szempontjából tekintik meg a dolgokat. Ehelyett több helyzetben kell vizsgálnia a helyzetet - helyi, vállalati, nemzeti, nemzetközi, globális és funkcionális.
Meg kell jegyezni, hogy a nagy európai multinacionális vállalatok mátrixkezelése sikeres volt. A Philips 1945 óta kifejlesztette ezt a koncepciót, de aztán felfedezte, hogy a nemzeti irányítási struktúrák kezdenek uralni és helyesbíteni a helyzetet. A mátrixkezelést a Royal Dutch Shell is használta.