1 Példa egy mátrix szerkezet alkalmazására
4. ábra # 8209; 2 A mátrix típusú szervezeti struktúrák változatai
3.2.1 Példa a mátrix szerkezetének alkalmazására
A mátrix kontroll struktúra (Toyota) példáját a 4-3. Ábrán mutatjuk be. Ezt a struktúrát Kaori Ishikawa javasolta a 70-es években, és a kisebb módosítások még mindig nem csak a Toyota, hanem a világ számos más vállalatában is működnek.
4. ábra: # 8209; 3 A "Toyota" vállalat irányítási mátrixszerkezete
A célprogramokat a Toyota a funkcionális bizottságokon keresztül kezeli. Például egy funkcionális bizottság létrehozása a minőségbiztosítás területén a bizottság elnökét felhatalmazott minőségi kézikönyvnek nevezik ki.
A "Toyota" cég gyakorlatából a bizottság tagjainak száma nem haladhatja meg az ötet. A bizottság magában foglalja mind a minőségbiztosítási osztály alkalmazottait, mind az egy vagy két másik osztály munkatársait. Minden bizottság titkársággal rendelkezik, és titkárat nevez ki üzleti tevékenység végzésére. A bizottság fő témája a havi üléseken.
Ezt a feladatot az egyes osztályok közvetlenül megoldják a függőleges struktúra keretében. A bizottság feladata, hogy egy vertikális és horizontális struktúrát egyesítsen az egész szervezet teljesítményének javítása érdekében.
A mátrix struktúra előnyei
1. A vállalat különböző tevékenységeinek integrálása folyamatban lévő projektek, programok keretében
2. Számos projekt, program, termék jó minőségű eredményeinek elérése
3. A közigazgatási apparátus vezetői és alkalmazottai tevékenységének jelentős aktiválása a projekt (program) csapat kialakításának eredményeképpen, aktívan együttműködik a funkcionális egységekkel, erősíti a köztük lévő kapcsolatot
4. Minden szinten és szakembergárdák bevonása az aktív kreatív tevékenység körébe a szervezeti projektek megvalósításában, és elsősorban a termelés gyorsabb technikai fejlesztésével
5. Csökkentse a felső vezetés terhét úgy, hogy a döntéshozó hatóságot a középszintre helyezi át, miközben fenntartja a legfontosabb döntések koordinációjának és ellenőrzésének egységét a legmagasabb szinten
6. Egy adott vezető személyes felelősségének megerősítése mind a projekt (program) egésze számára, mind az elemek számára
7. A munka nagyobb rugalmasságának és összehangolásának elérése, mint a lineáris funkcionális és megosztott szervezeti irányítási struktúrákban, vagyis a mátrixszerkezet jobb és gyorsabb reakciója a külső környezet változásaival szemben.
A mátrix szerkezete hátrányai
1. A szervezeten belüli akadályok leküzdése a funkcionális specializáció kialakulásának zavarása nélkül A gyakorlati megvalósításhoz szükséges mátrixszerkezet komplexitása végrehajtásához a munkavállalók és a megfelelő szervezeti kultúra hosszú képzése szükséges
2. A szerkezet összetett, nehézkes és költséges, nemcsak végrehajtás, hanem működés közben is
3. A kettős alárendeltséggel összefüggésben az egy ember irányításának elve aláássa, ami gyakran konfliktusokhoz vezet
4. Üzemeltetési körülmények között az elemei között fennálló jogok és felelősségek nem egyértelműek
5. Ezt a struktúrát a hatalomért folytatott küzdelem jellemzi, mivel a kerethatáson belül nem világos
6. Túlzott általános költségek annak köszönhetően, hogy több pénzre van szükség ahhoz, hogy több vezetőt tartson fenn, valamint hogy megoldja a konfliktushelyzeteket, ha felmerülnek
7. A funkciók részleges megkettőzése
8. A vezetői döntéseket nem időben hozták meg; mint általában, csoportos döntéshozatali képességgel jellemezhető
9. A konformizmus lehetséges a csoportok döntéseinek meghozatalában
10. Az osztályok közötti kölcsönhatások hagyományos rendszere
11. A mátrixszerkezet körülményei között nehéz és gyakorlatilag lehetetlen teljes irányítást gyakorolni a menedzsment szintjén
12. A válság időszakában a struktúra teljesen hatástalan
A mátrix szerkezet egy hálózati struktúra, elvére épül a kettős alárendeltség előadók egyrészt - a közvetlen felettes funkcionális szolgáltatás, amely a személyzet és a technikai segítségnyújtás a projekt vezetője, a másik -, hogy a projektvezető vagy a cél a program, amely megkapja a szükséges hatáskörrel elvégzéséhez folyamatot. Ebben a rendszerben, a projekt vezetője kommunikál a 2 csoport a beosztottak, a állandó tagjai a projekt csapat és más alkalmazottak a funkcionális részlegek, hogy engedelmeskednek neki ideiglenesen és korlátozott körű kérdések. Ugyanakkor a részlegek, osztályok és szolgálatok közvetlen osztályvezetői alá vannak rendelve. A bevezetés a mátrix szerkezete ad egy jó hatással szervezetek meglehetősen magas szintű vállalati kultúra és a személyzet fejlesztése, különben a lehetséges zavar a kontroll (a cég „Toyota” végrehajtása mátrix szerkezete volt körülbelül 10 év). A modern minőségi filozófia ötleteinek megvalósításának hatékonyságát ebben a struktúrában a "Toyota" cég gyakorlata igazolja.
Hazánkban a program-célzott, projekt- és mátrix struktúrák különösen hatékonyak voltak, ahol új formák mellett új üzleti kapcsolatok alakultak ki az üzleti egységek között, amelyek fokozták érdeklődésüket a programok és projektek céljainak elérésében. Rugalmas szervezeti struktúra „nem működik”, ha nem történik változás érvényben maradnak, mielőtt a tervezés, a monitoring, az erőforrások elosztása, nem új feltételek alapján anyagi ösztönzés a résztvevők számára, nem változtatja meg a stílus az irányítás, és nem támogatja a vágy, a munkavállalók az önkifejezés és az önfejlesztés.
3.3 Brigád (parancs) struktúra.
A brigád szervezeti és termelési szervezet brigádja, amely régóta ismert az egész világon, beleértve hazánkban is, a brigád (parancs) struktúra alapja. Azonban csak az 1980-as években tűzték ki célul az objektív lehetőségeket, hogy a forma minden előnyét a lehető legteljesebb mértékben felhasználhassák. Számukra elsősorban a termékek és technológiák megújításával, a vállalkozások kis kapacitású piacokra való orientálódásával, az ügyfélszolgálat minőségi követelményeinek növelésével és a megrendelések átfutási idejével kapcsolatos gyorsulást kell tulajdonítani. Ezekre az új feltételekre reagálva a szervezetek elkezdtek szétválasztani és csökkenteni elsődleges kapcsolataik méretét. Ebben a pillanatban a dolgozók, a mérnökök, a szakemberek és a menedzserek brigádai kezdték el alakítani a termelés függetlenségét és függetlenségét, teljes mértékben felelősek tevékenységük eredményességéért. Az építés alapelvei elpusztították a menedzsment irányítási és ellenőrzési struktúráinak alapjait.