Hogyan lehet projekt varázsló?
Kezdjük azokkal az elemekkel, amelyek a próbák során meghatározó szerepet játszanak a szervezetben bekövetkezett változások - a projektmenedzsment szervezeti felépítése és adminisztratív rendszere.
Széles körben ismert, hogy a projekteken végzett munkák különböző típusú szervezeti struktúrák keretében valósíthatók meg. Az ideális megoldás egy hálózati szervezeti struktúra, amelyben csak projektcsapatok és vezetőik vannak. De ez a fajta projektszervezési szervezet hatékony, talán csak azoknak a cégeknek, akiknek a munkavállalói munkája kreatív, rosszul formalizált jellegű, és a függetlenség elképesztő. Oroszország számára a helyzet jellemzőbb, amikor a projektmenedzsmentet a funkcionális szervezeti struktúrák keretében végzik. Ebben az esetben foglalkozunk a munka mátrix szervezetének elemeivel. A projektirányítási rendszer szervezeti szintjétől függően ez a mátrixszerkezet lehet erős, kiegyensúlyozott és gyenge. Azonban jobban érdekelnek a projektmenedzsment struktúrájának kialakításának technológiája, nem pedig a szervezeti struktúrák elméleti számításai, ahol a modern tankönyvek elegendő mennyiségben vannak.
Szóval, hogyan lehet a projektmenedzsment rendszert bevezetni a vállalatnál? Először is meg kell határoznod, hogy mi a projekt a cégedben. Például egy új termék fejlesztése és bevezetése a piacon, szolgáltatások nyújtása egy tanácsadó cégnél. Továbbá meg kell határozni, hogy a projektek milyen gyakran kerülnek végrehajtásra a vállalatnál: egyszeri munkák, időszakos, folyamatosan ismétlődő. Ez lehetővé teszi annak eldöntését, hogy a projekt melyik csoportja legyen - ideiglenes vagy tartós, akár a csapat tagjai összetétele megváltozik, akár nem, vagyis a projektcsapat összetett vagy összetett. Nem szabad elfelejtenünk, hogy hány ember van a csapatban. Ha a csapat részt vesz a munkatársak nagy részében, akkor valószínűleg csak egy és egy állandó csapat lesz, és a rendező lesz vezetője. Ha a csapat kap egy kicsit, akkor valószínűleg a csapatvezetőre kell gondolnia. Ki lehet projektmenedzser vagy projektmenedzser? Szükséges kiválasztani a legnagyobb szakmai kompetenciát a projekt területén, világosan kifejeződött a vezetői minőség, jó szervezővé válhat. Itt a választás a tiéd és az intuíció.
A következő kérdés, amellyel szembenézni kell, munkacsoport létrehozása lesz. Itt minden meghatározza a kérdésre adott választ, függetlenül attól, hogy a csapat egy ideig tartós vagy alakult-e. Ideiglenes munkacsoportokban rendszerint célszerű olyan alkalmazottak szakmai tulajdonságait elhelyezni, amelyek a projekthez tartoznak. Az állandó tervezőcsoportokban az alkalmazottak pszichológiai kompatibilitása fontos szerepet játszik. De ha készen állsz a kollektív pszichológiai klíma feláldozására az eredmény elérése érdekében, akkor a csapatépítés képzése jó segítség lesz. A képzés hasznos lehet abban az esetben, ha az alkalmazottak soha nem hallottak a projektmenedzsmentről, és nem tudják, hogy "mit fogyasztanak". Itt tanácsot adhat egy projektmenedzsment képzésre, amely nemcsak a projektmenedzsment lényegét tárja fel, hanem gyakorlati készségeket is nyújt a projektmenedzsmentben.
A projektmenedzsment rendszer felállításának epopéziájának következő lépcsője a projekt munkájának megtervezésére vonatkozó szabványok kialakítása és végrehajtásának előrehaladása. A legfontosabbak az "Ütemtervezés", "Költségvetési tervezés", "Ütemezés és költségkezelés", "Problémakezelés", "Kockázatkezelés", "Projektminőség-menedzsment". Röviden tekintsük meg ezeknek a normáknak a lényegét.
Az "A menetrend tervezése" szabvány a projektcsapat tagjai tevékenységének szabályozását jelenti a munka időzítésének megtervezésében. Ez a szabvány egy szokványos táblázat formáját öltheti, vagy egy Gantt-diagrammává alakítható át. Ez utóbbi könnyen létrehozható a Microsoft Project-ben.
Ábra. 1. Gantt-diagram a Microsoft Project-ből
A "Költségvetési Tervezési" szabvány a projekt költségvetésének kialakítására vonatkozó iránymutatásokat tartalmaz. Nem nehéz összeállítani azt, a pénzügyi szolgáltatások tapasztalatai alapján a vállalat költségvetésének kialakításában.
A "ütemezés és költségmenedzsment" szabvány határozza meg a projekt ütemezésének és költségvetésének figyelemmel kíséréséhez szükséges intézkedéseket. Itt rendszerint a projekt ellenőrzési pontjai azok a pillanatok, amikor a folyamatoknak egy bizonyos részét (a projekt szempontjából fontos) kell végrehajtani, és ahol a projekt erőforrásainak egyértelműen látható.
A projekt végrehajtása során gyakran vannak különböző problémák vagy kockázatok - akadályok, amelyek nem kívánatos következményekkel járnak a vállalat számára. Időben történő azonosításuk és reakciójuk rendkívül fontos. Fontos szempont a kockázatértékelés is. Ez kvalitatív és mennyiségi formában valósítható meg. Az első esetben a kockázatértékelés egyszerűbb és tapasztalt szakértő végezhető el, a második esetben speciális statisztikai számítási módszereket kell alkalmazni. A szabványos "kockázatkezelés" magában foglalja a lehetséges kockázatok meghatározását, azok besorolását az esemény előfordulási gyakorisága és hatása alapján, valamint a lehetséges kockázatokra adott válaszokat. Például az "XYZ" utazási irodában úgy döntöttek, hogy új irányt fognak irányítani - az orosz határvonalon keresztül. Az ügynökség vezetői meghatározzák a projekt főbb kockázatait, mint: a keresletnek a potenciális ügyfelektől való megfelelés hiánya az előzetes tanulmányokban megjelöltekkel összehasonlítva; az időjárási viszonyok romlása, ami lehetetlenné teszi a távoli falvakba való utazást; a program pénzügyi támogatásának hiánya; lehetetlen helyet találni a turisták elszállásolásához, ami további beruházásokat igényel. A tapasztalt szakértők által végzett kockázatértékelés kimutatta, hogy a legvalószínűbb és legveszélyesebb kockázat a kereslet eltérése lehet.
Általánosságban elmondható, hogy minden lehetséges kockázatreakciót háromféleképpen kell elvégezni: a kockázat minimalizálása, a kockázatok elkerülése és a kockázatok elfogadása. A minimalizálás a kockázati hatás csökkentését jelenti annak előfordulásának valószínűségének csökkentésével. A kockázat elkerülése - a kockázat megszüntetése az okok megszüntetésével (a gyakorlatban lehetetlen teljesen kiküszöbölni a kockázatot, mivel egy kockázat megszüntetése a másik növekedéséhez vezet). A kockázat elfogadása azt jelenti, hogy tisztában vagyunk a jelenlétével és annak következményeivel, és készek vagyunk megbirkózni a negatív posztindító jelenségekkel. Így az utazási ügynökség példájánál a probléma megoldására a kockázatvállalás módját választották. Abban az esetben, ha előre tudjuk a negatív következményeket, amelyek a kockázat vagy kockázatváltozás következtében merülnek fel, meg kell határozni a felmerült problémák megoldásának módját. Ez a pont különösen fontos, ha ezek a problémák ismétlődő jellegűek. Például tudjuk, hogy ha figyelembe vesszük a határidők nem teljesítésének kockázatát, mindig van probléma, hogy elmagyarázzuk az ügyfeleknek az ütemterveket. Ezért előzetesen meghatározhatjuk a lehetséges magyarázatokat, és leírhatjuk azokat a standard "Problémamegoldás" standardban.
A szabványos "projektminőség-menedzsment" nagyon fontos, mert a projekt minősége a projekt hatékonyságának egyik fő mutatója. Ez a dokumentum az ISO 9000 szabványrendszeren alapulhat, ha azt a szervezet alkalmazza. Megköveteli a projekt minőségének, a kritériumok mérésének és a mutatók mérésének feltételeinek részletes leírását. A minőségi kritériumok közé tartozhat: a dokumentáció feldolgozására vonatkozó szabványok betartásának százalékos aránya, a szolgáltatások nyújtásával kapcsolatos panaszok száma stb.
A vállalatnál ismertetett összes szabvány egyetlen projektmenedzsment rendszerbe kerül. Hozzáadhatók a projektmenedzser kinevezési szabályaihoz, a csapattagok munkaköri leírásaihoz, a projektcsapat helyzetéhez, a projektcsapat kifizetéséhez szükséges pozícióhoz.
Először is meg kell határoznunk, hogy miként szeretnénk jutalmazni a projektcsapat tagjait - az egyéni vagy a csapat eredményeit illetően, vagy talán mindkét fizetési módot szeretnénk kombinálni? Ezután el kell dönteni, hogy a csapat bónusz kifizetéseket kap-e, és további kompenzáció várható-e (egészségbiztosítás, edzésterápia kifizetése stb.).
Kezdjük egyéni fizetéssel. Mit tehetünk a projektcsapat tagjai számára? Javasoljuk, hogy több mutatót használjunk, hogy értékeljük az egyes előadók hozzájárulását a munkamódszerhez: a munka összetettsége, a munka minősége, a határidők betartása. Ehhez a listához kifizetéseket lehet hozzáadni az alkalmazottak kompetenciájához (azonban nem veszi figyelembe a munka jellegét) és a célmutatók elérésének százalékos arányát (célok elérését).
A munka összetettségét a munka jellegét és a munkaerő intenzitását jellemző mutatókkal lehet értékelni. A munka jellegét az elvégzett munka fajtája és szabályozási jellege, az irányítás hatóköre, a felelősség és a folyamatok jellege határozza meg. A munkaerő-intenzitás a fizikai terhelést jellemzi a munka végrehajtása során. Ezt a kritériumot például építés vagy gyártás során kell használni. A vezetési munkát elsősorban a komplexitás mutatója jellemzi.
Tegyük fel, hogy a csapat egy új gyermekmadár modellt fejleszt ki. A csapat egyes tagjai információt keresnek a kanapé meglévő modelleiről, valamint elősegítik a csapat új ötleteit a sajtóban. A másik rész közvetlenül a tervezési fejlesztéssel foglalkozik a projektmérnök felügyelete mellett, amelynek feladata a műszaki rész ellenőrzésének feladata. A harmadik rész felelős az új modell költségeért, vagy inkább annak minimalizálásáért. Az egész csapatot a projektmenedzser irányítja, aki felelős a projekt teljes eredményért (időzítés, minőség, költségvetés). Nyilvánvaló, hogy a mérnök munkájának bonyolultsága magasabb lesz, mint a többi csapaté, de alacsonyabb, mint a projektmenedzserénél, mivel a projekt egy adott részéhez vezető szerepe van a munkájában. Ha a munkaerő intenzitásáról beszélünk, akkor ebben az esetben megközelítőleg azonos, és nem veszi figyelembe a béralap elosztásakor.
A csapat tagjai munkájának minősége különböző módon mérhető, már beszéltünk erről a fentiekről. De nyilvánvaló, hogy az, akinek eredménye jobb, nagy fizetést kap.
Ugyanez igaz a végrehajtás időzítésére is. Itt lehet megadni a késleltetési tényező formájában (1 - Delay * A késleltetési tényező), ha a késés - az az időszak, ami késleltette a projekt, a késleltetési tényező - az arány, ami csökkentette a méretét kifizetések egy adott idő. Ez az együttható módosítja a projektben résztvevő csapat teljes munkaerőköltségének elszámolását.
A kompetenciák fizetési rendszerét teljes mértékben leírják a szakirodalomban, így nem fogunk részletesen foglalkozni vele. Csak azt fogjuk részletezni, hogy ez a fizetési rendszer hozzáadásának hatékonysága abban az esetben lehetséges, amikor a munkavállalók tudása és készségei fontosak a projekt megvalósításához.
Ezenkívül a csapat számára meghatározott célokat is beállíthat: költség, idő, minőség stb. Ezután a kifizetés a terv teljesítéséért történik.
Felhívjuk a figyelmet arra is, hogy a fenti kritériumokon alapuló fizetési rendszer bonyolult lehet bizonyos súlyok hozzárendelésével a kritériumokhoz. Ezeket a súlyokat kompetens szakértők határozhatják meg.
A fizetési rendszer második változata a csapat eredményeinek kifizetése, és ennek a béralapnak az elosztása a csapat tagjai között. Az alap elosztásakor figyelembe veheti a fent leírt kritériumokat, akár önállóan, akár kombinációban. Például, ezeknek a kritériumoknak a megszorzásával kiszámítható a munkatársaknak a csapat munkájához való hozzájárulásának összetett indexe, amely a későbbi eloszlás alapjául szolgálhat:
Komplex = K komplexitás * Minőség * (1 késleltetés * késleltetési együttható) * A kompetencia.
ahol K komplex együttható;
A bonyolultság - a komplexitás koefficiense;
A minõség a minõségi tényezõ;
Késleltetés - a projekt végrehajtásának késedelme (óra, nap);
A késleltetési együttható az a tényező, amely meghatározza a bérek csökkenésének arányát az első időbeli késleltetési idő tekintetében;
A kompetencia - olyan együttható, amely felméri a munkavállaló kompetenciáit.
Meg kell jegyezni, hogy a fenti változata a modell bér lehet használni mind a prémium kifizetések, és mivel az utóbbi. A témával kapcsolatos változatokat sokat lehet kínálni. De minden egyes modellnek megvan a sajátja - "egyedi és egyedülálló". Ugyanakkor emlékeztetni kell a vállalat szervezeti struktúrájának típusára. Mint abban az esetben a funkcionális szerkezet a mátrix elemeinek (ha a lineáris-funkcionális szervezet az irányító munka formájában a projekt) csapat tagjai amellett, hogy a munka a projekt végezhet a legtöbb munkát a funkcionális specializáció. Ezután a bérek két komponensből állnak - a projekthez és az alapműhöz. Ebben az esetben előtérbe kerül a csapat bérszámfejtésének problémája. Az utóbbi ténylegesen fejlődhet, de előre tervezhető - a projekt tervezett mutatói szerint.
Összefoglalva, a projektvállalat szervezeti kultúrájának témája lesz. Ha a projekt csapat van írva lineáris-funkcionális szervezeti felépítést, akkor alaposan meg kell vizsgálni a cégalapítás formájában a projekt bemutatásának munka célkitűzéseit a projekt csapat, hogy milyen fontos a munkája eredményeiről. Ellenkező esetben előfordulhat, ugyanaz a történet, mint az Apple 1980-ban, amikor az ellenzék „elit” a többi szervező csapat azt jelentette, hogy a cég nőtte két háborúzó csoportok. Ez komolyan aláásta az Apple munkáját. A projektvállalat szervezeti kultúrájának profilja a tapasztalatunk szerint a következő:
Ábra. 2. A vállalat szervezeti kultúrájának profilja,
a projekt formájához igazodva
Így a projektmenedzsment-rendszer felépítésének algoritmusa úgy néz ki, ahogy az az 1. ábrán látható. 3: