Hogyan ösztönözzünk egy menedzsert - a munkaerőpiacról - a munkaerő-felvételi ügynökséget

Az értékesítési részleg egy "cég" nevű komplex gép motorja, és kifogástalan munkája a siker és a nyereségesség kulcsa. De mi van, ha a motor nem sikerült? Mennyire helyesen gondolkodni a fizetési rendszeren és a munkavállalók ösztönzésének további formáin?

A vállalat összes alkalmazottjának pénzbeli kártérítésének két részből kell állnia - állandó és változó (prémium), a teljesítménymutatóktól függően. A díj nagyságának meghatározásakor feltétlenül figyelembe kell venni az értékesítési terv teljesítését, míg a tartományok - felső, alsó és középső - kerülnek kiosztásra. Egy ilyen rendszer lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy stratégiai módon fejlesszék potenciáljukat az ügyfelekkel való együttműködésben. A terv egyetlen kudarca számukra nem katasztrófa, hanem azt jelzi, hogy a jövő hónapban meg kell szigorítani és javítani a teljesítményüket.

A vállalat minimális értékesítési tervét állandó mutatók alapján számítják ki, figyelembe véve az általános piaci helyzetet. A válság idején ez a "break-even" pont + 30% -kal védi az üzletet a piaci növekedés időszakában - a vállalat legnagyobb forgalma a hónaphoz (természetesen nem lehet alacsonyabb a "válság" opciónál).

A javadalmazási rendszer egyetlen teljes dokumentumban írható le, amely minden munkavállaló számára elérhető, vagy egy különálló dokumentumban. Elengedhetetlen, hogy mindenki kiszámíthassa jövedelmüket és megértse, hogyan számítják ki ezt a jövedelmet. Milyen más információkat kell feltüntetni, és mi nem, a körülményektől függ. Ami segíteni fogja az egészséges verseny szellemének fejlesztését, a nagyközönség figyelmét fel kell hívni; hogy feszültséget hozhat, jobb, ha csak korlátozott számú személyre jelentkezik (akivel közvetlenül érinti).

Az értékesítési munkatársak javadalmazásának állandó részének meghatározásakor azt javaslom, hogy a következő kapcsolatokra összpontosítson:

• Egy olyan időszakban, a stabilitás és a növekedés a piacon fizetést kellene átlagosan 50% -a teljes bevétel munkavállaló havonta fizetni, ha követik a munkafegyelem és szabályok betartása által meghatározott szabvány (például 25 hívást az új ügyfelek, illetve 30 hívás rendszeres fogyasztók).
• A pénzügyi instabilitás időszakában az állandó rész 30% -ra csökken, és ennek megfelelően a változó 70% -ra emelkedik, és a tranzakciók összességének nagyobb százalékát kell képeznie, mint az első változatban.

Fontos, hogy a kompenzációs rendszerben tükrözze a munkavállalók iránti hozzáállását - akár tetszik, akár nem, elégedett velük, vagy boldogtalan. Ez a hozzáállás közvetlenül érinti a jól működő vágyukat, és ennek megfelelően az eredményt. Szükség esetén szakembereink olyan pszichológiai szabványokat dolgoznak ki a vállalatok számára, amelyek segítenek a csapat egyesítésében, irányítani az alkalmazottak tevékenységét, javítani a szakmai és emberi tulajdonságokat, és összességében megváltoztatni a vezetők nézeteit az alárendeltekre. Ha munkatársaink nem szeretnek minket, akkor nem szabad megváltoztatni őket (ha nem alkoholisták, nem kábítószerfüggők, nem tolvajok), hanem a velük szemben tanúsított magatartásuk. Munkatársaink tükrözik a saját hiányosságainkat vezetőként és fejlesztésünkként az emberi menedzsment területén. Csak néhánynak van egy természetes tehetsége az emberek irányítására, és ezt a készséget folyamatosan tanulni kell.

A helyesen kialakított kártalanítási rendszer közvetlenül összekapcsolja az értékesítő tényleges fizetését a vállalat céljainak elérésével, ezáltal az alkalmazottak és a társaság szövetségesei között. A munkája eredményei iránt érdeklődő vezető vállalja a kezdeményezést és felelősséget vállal a vállalat érdekében. Tudja, milyen mutatókkal értékeli munkáját, és teljesíti-e a tervet. A munkavállaló jövedelmi szintjét saját erőfeszítései határozzák meg, és maximálisan teljesítik a vállalat által meghatározott feladatok teljes körű végrehajtását, így a munkavállaló egyértelműen saját fejlődése kilátása. És mivel a legtöbb esetben a javadalmazás összege a vállalat nyereségétől vagy a nyereséget közvetlenül befolyásoló tényezőktől függ, a darabszámú kifizetés ténylegesen a nyereségben való részesedést jelenti.

A részletfizetés segít a pénzügyi mutatók tervezésének és előrejelzésének javításában, a teljesítmény és az üzleti menedzsment egyéb elemeinek működési ellenőrzésében (önkontroll). Az alkalmazottak önállóan járnak el a vállalat érdekében, anélkül, hogy a vezető utasításaiban minden lépésre szükségük lenne.

Az értékesítési részleg alkalmazottainak bónuszrendje havonta kerül közzétételre, így ha a bónuszok kiszámításának rendszere megváltozik, akkor az év végéig várni kell a szükséges változtatásokra. Nyilvánvaló, hogy ha a teljesítmény nem felel meg Önnek, akkor a jutalom az egyik legfontosabb mozgatórugó, amellyel befolyásolhatja az alkalmazottakat, bár a rendszer hatékony működése esetén ugyanaz a megbízási forma változatlan maradhat hosszú ideig.

Fontos kérdés - attól, hogy melyik mutató értéke, milyen százalékos értéket kell kiszámítani. Ez a mutató lehet az értékesítési volumen, a forgalom vagy az egyszerűsített árrés. Ha a különbözet ​​eltér a különböző csoportok termékek (például egy termék, amely a cég megvásárolja a mozgástér egyedül, de annak érdekében, hogy az általa előállított önálló - a másik), és a százalékos aránya a tranzakció összege attól függ, hogy az eladott áruk kereskedő. Ha a menedzser nem akarja nyilvánosságra hozni a marginális rendszert (amelyet minden joga megtehet), használhatja a vállalat átlagkeretét.

Az értékesítés havonta történő megtervezése során figyelembe veszik a szezonális kereslet ingadozásokat. A tervezett mutatók jobban oszthatók három alcsoportra: terv-maximum, terv-normák és minimális terv. A minimálisat a terv, amelyet a vállalat eleget tett, legfeljebb - az, amelyet megpróbálnak teljesíteni, a norma az átlag közöttük.

Minden alkalmazottnak rendelkeznie kell egy személyes értékesítési tervvel. Ha ezt a tervet nem hajtják végre, a jutalék nagyságára vonatkozóan csökkenő együtthatót alkalmaznak, attól függően, hogy mennyit hajtanak végre a terv.

Példa a csökkentési tényező számítási sémájára, ha a tervet nem hajtják végre

Személyi havi terv százalékos aránya

A bónuszok segítenek elérni a csapat egészének konkrét pénzügyi eredményeit. Például, ha a menedzser nem teljesíti a hónapban az értékesítési tervet, de már látja, hogy a következő hónapban túl lesz elégedett, valószínűleg nem fog kiállni a bőrtől, hogy szükségszerűen foglalkozzon ilyen és ilyen ügyféllel a hónap végén. És egészen más dolog, amikor az általános terv ebből és ettől a tervből - az általános (és a saját) prémiumától függ. Az osztály vezetője a bónuszok mellett a terv végrehajtásához bonuszok a következetességért. Fizetnek, ha a tervet két vagy több hónapig egymás után végrehajtják.

Egy darabszámú fizetési rendszer fejlesztése

A darabszám-fizetési rendszer előkészítésének szakaszában szükséges:

• Határozza meg a vállalat célkitűzéseit a divízió / alkalmazottak számára;
• az egység / alkalmazottak tevékenységének eredményeinek azonosítása (azonosítása), amelynek objektívnek, mérhetőnek, megvédve a hamisítással és a társaság vonatkozó célkitűzéseivel; szükség esetén dolgozzon ki és hajtson végre operatív eredmények monitoring rendszerét;
• dolgozzon ki és hagyjon jóvá egy tervet az elosztásról / személyzetről, meghatározva a vállalat céljainak elérésének időzítését és minőségét;
• döntést hoz arról, hogy fejleszteni kell az egység / alkalmazott munkadarab-bérrendszerét. Határozza meg, és ha szükséges, egyetért az igazgatóval és / vagy az egység vezetőjével a munkavállalók jövedelmének várható intervallumával;
• határozza meg a fix és változó részek lehetséges arányát az alkalmazottak jövedelmében;
• azonosítja azokat a tényezőket, amelyek befolyásolják a vállalat eredményeinek és céljainak elérését, és amelyek jelentős befolyással bírnak a munkavállalók részéről; szükség esetén működési ellenőrzési rendszert dolgozzanak ki és hajtsanak végre ezekre a tényezőkre;
• meghatározza (kiválasztja) a munkavállalókra fizetett fizetés fő függőségét, az eredményeket és / vagy tényezőket, valamint a terv végrehajtásának mértékét;
• válasszon prototípust a fejlett munkaügyi javadalmazási rendszerhez;
• a bérek kiszámításának rendszere kidolgozása: a rögzített rész kiszámításának eljárása, a változó rész kiszámításának mechanizmusa, az odaítélési és / vagy bírságkezelési eljárás;
• a munkadarab-fizetés fejlett rendszerének ellenőrzése:

1. való megfelelés eredményeit bér alkalmazottak ütemezett időközönként jövedelem: az eredmények kiszámításánál az előző időszakokban, amikor a terv végrehajtását, amikor a terv underfulfilment a teljesítését a terv, amely jelentős (2-3-szoros mindkét irányban) eltérések a terv
2. milyen mértékben befolyásolhatják a munkavállalók a fizetési rendszerben figyelembe vett tényezőket, és kik (mi) még mindig befolyásolhatják ezeket a tényezőket (ideértve a munkavállalók érdekeit is);
3. a munkavállalók számítási rendszerének átláthatóságáról: vajon képesek-e saját fizetését önállóan kiszámolni, nyomon követni jövőbeni jövedelmük változását?
4. a munkavállalók és a vállalat érdekeinek egyenlegéről: a fizetési rendszer közvetetten ösztönözni fogja a munkavállalókat arra, hogy bizonyos hivatalos feladatokat gyakoroljanak (azok, akiknek teljesítménye nem tükröződik közvetlenül a jövedelmükben)?
5. a munkavállalók esetleges visszaélése ellen;
6. az előző fizetési rendszerrel való korreláció képessége;
7. amilyen mértékben ösztönözni fogja a munkavállalók szakmai növekedését és személyes fejlődését.

A megvalósítás szakaszában szükséges:

• koordinálja a fejlesztett fizetési rendszert az igazgatóval és / vagy az egység vezetőjével, jogászokkal, könyvelőkkel és (ha szükséges) a munkavállalókkal; Végezze el a javasolt módosításokat a fizetési rendszerre és ellenőrizze a rendszert (lásd fent);
• meghatározza az új munkabér-fizetési rendszer bevezetésének időtartamát és az előzetesen felállítandó dokumentumok listáját;
• a bérek kiszámításához szükséges kezdeti adatok működési számviteli és ellenőrzési eljárásainak ellenőrzése;
• tartson megbeszélést a munkavállalókkal, ahol be kell mutatni egy új fizetési rendszer bevezetését, bemutatják a munkavállalóknak, megmagyarázzák a bérszámítás elveit, megválaszolják a munkavállalók kérdéseit; meggyőzni az alkalmazottakat az új rendszer fölényének, belső PR-t;
• elkészíti a szükséges dokumentumokat, ideértve a bérrendszer megváltoztatását;
• a fizetési rendszer bevezetése.

A rendszer működésének szakaszában szükséges:

• folyamatosan fenntartja a visszajelzést a divízióvezetővel és a munkavállalókkal, azonosítja a rendszer működésében fellépő hibákat, pontatlanságokat és szűk keresztmetszeteket; fontolja meg a rendszer kiépítésére és fejlesztésére irányuló javaslatokat, rendszeresen végezzen ellenőrzést (lásd fent);
• ha szükséges, azonnal állítsa a rendszert (ha van ilyen helyzetben, meg kell róla, hogy megvitassák a személyzet, így semmi kiszolgáltatva megérzéseiket és a célzás, legyen óvatos, nehogy megsértse a pénzügyi munkavállalók érdekeit);
• nem tekintik a fizetési rendszert változatlan formában, hanem folyamatosan fejlesztik és fejleszti azt a vállalat céljainak változásával és fejlesztésével összhangban.

Az építőanyagokat értékesítő két üzletben két üzletben zajló légkör jelentősen változik: a szőnyegtároló jól nevelkedett, szinte gyűlölte az ügyfél tapéta üzletét. Miért? A bérek kiszámítási rendszere mindkét esetben azonos - az eladók a bruttó bevétel bizonyos százalékát (az áru értékesítéséből származó pénz) kapják. De a szőnyeg drágább, mint a tapéta, így minden egyes értékesítés ugyanolyan fáradságos (show, meggyőz, kibocsátás) a szőnyegboltban elért bevétel magasabb.

A szőnyeg üzlet eredményei

Szőnyegpadló üzlet

Minden világos: egy bolt Wallpaper jobban működött, mint a boltban szőnyeg (eladások több, és a forgalom - szinte a referencia), a „nem tartott” a célok egy kicsit, de segítette ki kisebbek, és a prémium adták hozzá az alábbi . Igazságtalanság van. Hogyan lehet megszüntetni? Ehhez még egy mutatót - az általános teljesítményt, amelyet ebben az esetben a termelékenység terméke alapján számolunk ki a termelékenység forgalmával az eladások számával. Tárolni szőnyeg általános teljesítményét a jelentési hónap 0,88 x 1,03 = 0,91 (91%), és a tapéta áruház - 0,96 x 0,97 = 0,93 (93%).

Most menjünk közvetlenül a bérekre. Ez két részből áll - az "alap" (állandó), amelyet az egyes eladókra a kimenetektől függetlenül kell beállítani (de attól függhetnek, hogy a tudás, tapasztalat stb.) És a "prémium" (változó).

"De ez jól ismert," mondja az olvasó. - Bónusz plusz bónusz ". És itt nem! Még nem mondtuk, hogyan számítjuk ki a díjat. Nem számítjuk ki a forgalom, a nyereség vagy a bruttó bevétel százalékában, hanem a teljes teljesítmény teljesítményének alapelemeként.

Az alaprész nagysága úgy van beállítva, hogy az utolsó fizetés (az alaprész és a prémium összege), amelynek össztermelékenysége 70%, megfelel az átlagos piacnak. Ezután a tényleges prémium (a piaci átlagot meghaladó jövedelem) a munkavállalót csak akkor kapja meg, ha magasabb eredményt mutat.

Más szóval, kapunk egy tisztességes fizetési rendszert, amelyben a munkavállalót megfelelően jutalmazzák az eredményekért és mérsékelten szenvednek kudarcok esetén. Ezzel a megközelítéssel, már nem kell, hogy meghatározza „munkavállaló hozzájárulása a közös ügy”, nyilvánvalóan nem elegendő, hogy kompenzálja a díj összegét (százalékában számítják a nyereség, a bruttó bevétel, és így tovább. N.). Ami nem kevésbé fontos, a munkatársaknak nincs okuk elégedetlenek a bónuszok "tisztességtelen" elosztásával, és a kellemetlen gondolatok nem fogják elterelni a munkájukat.

Bérszámfejtés az összteljesítmény koefficiensével

Szőnyegpadló üzlet

Ezt a rendszert alkalmazták. Most az üzletek "barátságosak a családokkal".

Néha azt mondják: "Jó kérni egy minimális hatékonyságot, ahol a munkavállalók egyaránt állandó és változó részét fizetik. És ha egyáltalán nincs állandó rész? Például, ha ügynökökről van szó? Végtére is, az ügynök valójában "százalékban ül", és bármennyire is működött, "nincs kérés". A vezetőnek erkölcsi joga van a nyomást gyakorló ügynököknek?

Egy nap az igazgató a cég értékesítési drága áru, úgy döntött, hogy rávegyék a legjobb bevásárló város szerek és ez felveti a százalékos ügynöki díjakat összehasonlítva a versenytárs vállalkozások megduplázódott - 15-30% (jó árrés engedélyezett). Az eredmény nem volt ragyogó. Az ügynökök természetesen sokat gyűjtöttek, de magas százalékuk vonzza az összeset - és a legjobbat, a közepeset, és a legrosszabbat. Ezért a jó munkások aránya az volt, és csak alacsony maradt.

Megszabadulni a hanyag ügynököktől (vagy ugyanúgy, hogy az ügynökök jobban működjenek) segítette egy új jutalmazási rendszer bevezetése, amelyben az ügynök érdeke a munkája termelékenységétől függött. Ha az ügynök kevés pénzt hozott a vállalatnak, a százalékos arány alacsony, és nincs értelme dolgozni ebben a cégben - a versenytársak többet fizetnének (például 15% helyett 10%).

Az ágensnek tulajdonítható százalékos arány meghatározása a hatékonyság függvényében

Kártérítés a forgalom százalékában

Lássuk most, hogyan kell kiszámítani az ügynök fizetését. Hagyja a szabványnak megfelelően, hogy az ügynök legalább 1 000 tranzakciót kössön havonta, és ténylegesen összesen 11 tranzakciót kötött 1100-ra. Ezután a forgalom hatékonysága 1100/1000 = 110%, a tranzakciók száma 3/4 - 75%, az általános teljesítmény - 1,1 x 0,75 = 0,825 (83%). Az asztalon egy jutalmat találunk: 81-90% -os termelékenység esetén ez a forgalom 23% -a, vagyis az ügynök 1100 x 0,23 = 253-at kap.

Összefoglaljuk: milyen hibák akadályozzák meg a vezetőket a jutalmazási rendszer helyes elrendezésében, mivel a fizetés "fizetéské" válik?

A legjobb eladók erkölcsi bátorításának nagyon hatékony módja, úgy vélem, a tiszteletbeli bizottság. Ezt másnak is nevezhetjük - például "A hónap leplezése", "Értékesítési vezető", "A hónap csillaga" stb. - ha csak a képzelet elég. Fontos, hogy a tábla és a szakszerűen elkészített 18x24 formátumú képeket rögzítse. Az én gyakorlatomban volt olyan eset, amikor a vezetők egymással versengtek, nem a rubelért, hanem a jogot, hogy feltűnjenek a honor boardon.

Ahhoz, hogy a szellem a verseny, azt is meg kellene dicsérni a legjobb vezetők a tervezési ülések: állapítsa egyik legmagasabb arány (pl telefonálás, érkezése megrendelések, szállítások, találkozók), hogy ezeket a dolgozók példáját mások. Mások szintén nyilvánosságot akarnak, és nagyon gyakran intuitív módon keresik ezt, és jobban dolgoznak.