A tervező szervezetek elemei - szervezetek és igazgatás irányítása
A szervezetek megtervezésekor meghatározzák a vállalatirányítási rendszer következő elemeit és jellemzőit.
1. Munkaosztás és specializáció. Például egy számvitelért felelős tisztviselő munkája leírható a vállalati alapok elszámolásának, megérkezésének és elköltésének. Ugyanakkor a számviteli részlegen belül a munkavállaló a gazdálkodó alkalmazottai béreinek kiszámítására szakosodhat.
A formális szervezetek sémáinak tanulmányozása azt mutatja, hogy van egy szint a vertikális és horizontális munkamegosztásnak.
A horizontális differenciálás tükrözi a munkamegosztás mértékét az egyes strukturális egységek között. Minél többet szerveznek a különböző tudományok és szokások igényeit kielégítő területek, annál összetettebb.
Az ellenőrzés hatóköre az alárendeltek száma, akik jelentenek egy felügyelőnek.
A funkcionalizáció a feladatok sokfélesége, amelyeket a szervezet céljainak eléréséhez kell végrehajtani.
Munkaterület - az elvégzett munkák száma, mennyisége. Az olyan alkalmazott, aki például nyolc feladatot végez, szélesebb körű munkát végez, mint négy feladat elvégzése.
A munka mélységének fogalma a munkavállaló munkavégzés során végzett ellenőrzési körére utal. A munka mélysége személyes jellegű, különböző lehet a különböző munkavállalóknál egy szervezeti szinten.
• a szervezetek vezetői és az első helyetteseik számára - legfeljebb 10-12 fő;
• a funkcionális részlegek vezetői számára - legfeljebb 7-10 fő;
• a funkcionális irodák vezetői számára - legfeljebb 4-6 fő;
• a mérnöki és technológiai osztályok vezetői számára - 15-20 fő.
A strukturális felosztások helyettes vezetőit általában akkor vezessék be, amikor a szabályozhatósági normát 1,5-szeresére túllépték.
2. Osztályozás és együttműködés. Figyelembe véve a racionális ellenőrzési lefedettséget és az összes tevékenység hatékony koordinációjának és irányításának elérése érdekében a szervezet a megfelelő strukturális egységekre (szervezeti egységek, osztályok, szolgáltatások) oszlik. A szervezeti felépítés ilyen jellegű megközelítését decentralizációnak hívják: funkcionális, területi, ipari, projekt vagy vegyes.
3. A kommunikáció a szervezetben és a koordinációban. A kommunikáció egy kapcsolat kifejezését jelenti, nem cselekvést. Ezek függőlegesek és vízszintesek. A szervezetekben a horizontális kapcsolatok főbb formái a következők: a vezetők közvetlen kapcsolatainak használata közös probléma megoldásában; a két egység kapcsolatának megteremtése, szoros kapcsolatfelvétel a tevékenységük főbb kérdéseivel; ideiglenes munkacsoportok létrehozása a több egységre ható problémák megoldására; formális (ezek a koordinált kapcsolatok, amelyeket meghatározott célok szabályozzanak vagy elfogadtak a szervezet céljainál, politikáiban és eljárásaiban) és informálisak.
A koordináció a tevékenységek időbeli elosztásának folyamata, amely biztosítja a szervezet különböző részeinek interakcióját a méltó feladatok elvégzése érdekében. A koordináció biztosítja a szervezetek integritását és stabilitását.
Tüntesse fel az üzleti egységek egymás közötti egymástól való függését.
1. Névleges kölcsönös függőség. A mértékegységek egyesítik ezt a kölcsönös függést, hozzájárulnak a közös okhoz, de nem kapcsolódnak közvetlenül egymáshoz.
2. Egységes egymásrautaltság. Ezzel a kommunikációval a munkák következő szakaszaiban részt vevő egységek munkája az előző szakaszokban végzett munkától függ. A következetes kölcsönös függőség mellett szorosabb koordinációra van szükség, mint névleges, különösen a termelés végső szakaszában.
3. Kölcsönös kölcsönös függés. Ezzel a hozzáállással az egyik osztály termelési tényezői a másik munkájának eredménye, és fordítva.
A koordinációs tevékenységek természetéből adódóan:
- Megelőző, azaz a problémák és nehézségek előrejelzésére irányul;
- Úgy tervezték, hogy megszüntesse a rendszerben előforduló megszakításokat;
- A szabályozás, vagyis a meglévő munkamódszer megőrzésére irányul;
- Stimulálás, vagyis a rendszernek vagy a meglévő szervezetnek a teljesítménye még konkrét problémák hiányában is.
- Informális, nem programozható koordináció. Gyakran előfordul, hogy a koordináció önkéntes, informális módon történik, a vállalkozás előzetes tervezése nélkül, mivel szinte lehetetlen előrelátni, programozni vagy összekapcsolni az összes tevékenységet. A munkavállalónak éreznie kell a szervezet részét és figyelembe kell vennie a feladatait;
- Programozható személytelen koordináció. Ennek a megközelítésnek a példája a tervek végrehajtásának határideje;
- Egyéni koordináció. Példaként említhető a projektmenedzser, vagyis az a személy, aki az egész projekt végrehajtási időszakában kapcsolatot létesít az összes egység között;
- Csoportos koordináció. A koordinációs kérdéseket a csoportos megbeszéléseken lehet kezelni, akár rendszeresen, akár a bizottságok ülésein, vagy a speciálisan létrehozott bizottságokról.
4. Központosítás - a döntéshozás koncentrációjának mértéke ugyanabban a kézben, csak a formális hatalommal jár, vagyis a szervezet bizonyos személyéhez rendelt jogokkal.
A vállalati menedzsment decentralizálása a delegáció egyes elveinek tiszteletben tartása miatt lehetséges.
5. A differenciálás azt mutatja, hogy a gazdálkodó egység különálló struktúrákba (fióktelepek és képviseleti irodák) oszlik meg, és az integráció a gazdálkodás különböző asszociatív formáinak megjelenését mutatja be.