Távoli menedzsment vagy hatékony távolsági munka
Távoli menedzsment vagy hatékony távolsági munka
Ebben a helyzetben nem minden megoldható üzleti utazások segítségével, és nem mindig a munkavállalók gyakori mozgásának és az utazási költségeknek a költségvetése. A távvezérlő mentésre kerül.
- Melyek azok a tulajdonságok, akik távolról hatékonyan dolgoznak?
- Számos jellemző található a távoli alkalmazottak portfóliójához, és különbözik az irodai alkalmazottak jellemzőitől. Nevezetesen, ez a személy nem kell tagja a csapatnak, képesnek kell lennie arra, hogy távoli munkát végezzen, és rendszeres napi vizuális kapcsolatot nem igényel a menedzserrel. Ugyanakkor, bizonyos függetlenséggel, ezeknek az embereknek kellően kezelhetőnek kell lenniük - tudják, hogyan állítsanak be célokat, elérjék őket, és időben jelentést tesznek. Vagyis fontos az önálló munkavégzés képességének egyensúlya a munkavállaló irányíthatóságával.
Amikor ilyen munkavállalót keres, nagyon fontos megérteni a munkát kereső kérelmező motivációját. Nem titok, hogy a régiókba érkező nagyvállalatok gyakran alkalmaznak távoli alkalmazottakat a régiókban egyidejűleg. Fontos megérteni, hogy milyen kritériumok alapján választja ki a távoli munkát végző cég, ami motiválja őt, hogy a vállalatnál dolgozzon. Ha jól ismert márka, fontos megérteni, hogy miért van ez egy személy számára - a stabilitás vagy a karrierfejlesztés érdekében. És ez világosan látszik az összefoglalóból: hogyan és mennyire működött, milyen helyeken, ahol a vállalatok. Nagyon gyakran egy személy, aki elfogad egy javaslatot a távoktatásra, például egy értékesítésre vagy orvosi képviselőre, változik a két vállalat közötti választás. Annak érdekében, hogy ilyen munkatársat szerezzen be, megfelelően fel kell adnia a cég dolgozóját - hogy bemutassa a munkájának előnyeit. A távoli munkavállaló kiválasztásában jelentkező hibák általában a vállalatok számára drágák, mivel nem azonnal azonosulnak, és az ilyen alkalmazottak cseréje bonyolult.
- Ha egy üresedő jelölt távoli munkavállalóvá válik, hogyan működik együtt vele általában?
- A kezdeti szakasz fő feladata az, hogy az alkalmazottak számára célokat tűzzünk ki a távoli munkavégzésre. Fontos, hogy helyesen és helyesen állítsa be a célokat az első naptól. A lehető legrészletesebben és lehetőleg elérhetőnek kell lenniük, hogy az ember megérti, hogy amit kérnek, reális és megvalósítható. Ebben az esetben remélhetünk egy eredményt. Ezenkívül a célok nem rendezett sorrendbe kerülnek - jobb, ha a dolgozó a helyzet elemzése után megoldásokat és irányokat kínál a célhoz. Fontos, hogy a fej csak álljon, hangsúlyt helyezzen. Ebben a helyzetben a régi jó SMART eszköz - a célok kitűzésének kritériumai (vagy intelligens felállítás - az angol intelligens céloktól) a legmegfelelőbb. Különösen fontos, hogy figyeljen az "S" (konkrét) konkrét célokra. A célt világosan meg kell jelölni. Ellenkező esetben a végeredmény elérheti a tervezettől eltérő eredményt.
Beszéltünk arról, hogy minden alkalmazott motiválja saját tényezőit a vállalatnál való munkavégzéshez: valaki számára ez a személyes célok elérése, vállalati autószerzés, bizonyos stabilitás; Valaki vonzza a karriermagasságokat, a lehetőséget, hogy kommunikáljon a vállalatok képviselőivel és további előmozdítással más régiókkal, például egy moszkvai regionális fióktól. Ezért az alkalmazottak céljainak meghatározása érdekében fontos megérteni, hogy mi fontos neki, és hogy miként érte el a feladatokat.
Nagyon fontos, hogy vázoljon fel egy ellenőrzési tervet és egy tervet ezeknek a céloknak az időszakos felfrissítésére, és esetleges korrekciójára. A menedzser által elért sikerek vagy kudarcok 90% -a függ a vezetőtől. Miért? Az a személy, aki kezdetben egy sor feladatot kapott, elkezdi végrehajtani őket. A legtöbb esetben először elég keményen dolgozik, van egy bizonyos induló motiváció - mert ez egy új hely, akit érdekel, szeretnék észrevenni. Egy idő után, elérve valamit, és nem kap visszajelzést a fej (a fej nem eljött az idő a kapcsolatot vele, vagy elfelejtette, hogy ellenőrizze az előírt eredetileg pillanatok), egy bizonyos szakaszában, mint egy normál munkavállaló munkájának (mint mindig) csökkenni kezd. Miért van valami, amit senki sem igényel? Miért dolgozik, ha senki nem kérdez? Ritkán senkinek csak a saját megelégedésére dolgozik. Általános szabály, hogy egy személy váratlan támadásra vár, még akkor is, ha ő egy játékos. Ebben a helyzetben fontos, hogy a vezető pontos legyen, hogy egyértelműen összehasonlíthassa ezeket a feladatokat, feladatokat, időt és paramétereket. Amit a célbeállítás időpontjában mondtak, meg kell egyeznie azzal, amit a munka elvégzése után mondanak.
Rendkívül fontos, hogy a munkavállalót távolról dolgozzák, a saját területének irányítása. Úgy érzi, mintha egy kis üzletember lenne. Ő a terület ura. És a vállalat megvizsgálja, és elvárja az eredményeit e területen ezen a területen, amelyért egyedül ő felel. Ezért a sikeres képviselők többségében jelen lévő vállalkozói szellemet meg kell őrizni és meg kell tanítani. Biztosítani kell a személy számára az erőforrások önálló tervezését. Természetesen ezt megelőzően a tervezési készségek elsajátítása is előzi meg. Természetesen ezt a tervet a menedzser korrigálja, hanem azért, hogy az illető megpróbálja kezelni területét, majd a képességek növelésével javítsa ki a befolyást.
Miért? Minél több erőforrást biztosítunk neki, hogy kezelje, annál jobb, nem szabványos megoldásokat kezdeni.
- Érdekes, de hogyan irányítják a munkavállaló távolról végzett tevékenységét?
- Nem mindig minden színes. Néha olyan helyzet, amikor van egy alkalmazottja - minden olyan hatáskört, és abbahagyta a kommunikáció és a gondolkodás, hogy mi van egy jó menedzser, aki bízott bennem, és nem teszek semmit. Ebben az esetben az egyéni munkaterv (PIP) egy merevebb eszköz. Természetesen ez az eszköz kemény, és sok alkalmazott nem csak hangosítja, hanem bizonyos mértékig demotiválja. Csak abban a helyzetben kell szerepelnie, amikor egy személy helytelenül használja fel a ráruházott feladatokat, amikor minden más motiváló érvet kimerítenek. Egyéni munkaterv elkészítése után szigorítjuk az ellenőrzési intézkedéseket. A távoli munkában dolgozó alkalmazottak ellenőrzése nagyon különböző lehet: az eredmény közvetlen figyelemmel kísérése (értékesítés, gyógyszerek képviselete), ha orvosi képviselőről beszélünk; és beszámol a konferenciák megtartására, az opionion vezetőre, a klinikai vizsgálatok elvégzésére és még sok mindenre.
A jelentési információ az az eredmény, amelyet a munkavállaló hoz nekünk. De magunk is tudunk irányítani néhány dolgot: elhagyjuk a területet, ellenőrizzük a helyszínen lévő helyzetet, közvetlenül kommunikálunk a véleményformálókkal és a kulcsfontosságú ügyfelekkel. De tisztában kell lenni azzal, hogy ezek a cselekmények visszaszoríthatják a munkavállalót, és beletessenek benne a bizalmatlanság és újraellenőrzés. Ezért ha a helyszínen úgy döntünk, hogy ellenőrizzük a munkavállaló munkájának eredményeit, akkor kezdetben támogatást, fejlesztést, új megoldásokat vagy további információkat kell keresnünk. Ellenkező esetben az ilyen cselekvések nem vezetnek a munkavállaló fejlődéséhez, hanem a vállalatból való kilépéshez.
Ennek megfelelően, amikor a vezetői látogatásokról beszélünk az ellenőrzés összetevőjeként, hangsúlyozzuk, hogy mindig fejlődniük kell. A dolgozó, akinek a fej érkezik, megtapasztalja a stresszt és a félelmet, úgy gondolja: itt jött egy nagy főnök, most ellenőrizni fogom. Ideális esetben inkább várnia kell és szeretné meglátogatni a fejét, aki megmagyarázza, még edzeni, segíteni és megerősíteni pozícióját a területen. Ezért az igazgató felelős a hatását a látogatás a terület hatalmas, mindent a kezében: hogy ez a látogatás a fejlődő és motiváló vagy „temetni” hatékony személyzet és az eredményeket a munka.
- Az irányítás mellett hogyan kommunikál az igazgató és a munkavállaló? Mik a befolyásoló mechanizmusok a távoli alkalmazottakra?
- A területre látogatások során rendkívül fontos és hasznos az ilyen megbeszélések előkészítése a munkavállaló visszajelzései tekintetében. Fontos, hogy helyesen végezzen visszajelzést. Ez a kommunikáció nem lehet köztes, alkalmi. A menedzser és a munkavállaló közötti személyes kommunikáció pillanatában a munkavállaló maximális befolyása és esetleges maximális korrekciója valósul meg. Ezért a visszajelzést kell előre elkészített, míg a központi iroda, vajon mit fogunk nézni együtt a munkavállaló (kivéve, ha a közös látogatás), arra gondoltam, hogy meg akarjuk változtatni a munkavállaló, szeretnénk hallani tőle, milyen kérdéseket feltenni neki és milyen ellentétes érvekkel kell felkészülni. Rendkívül fontos, hogy az ember kifejezi álláspontját, vagy legalábbis illúziója legyen, hogy meghallgatható. Ellenkező esetben nem fog visszajelzést kapni tőle, számít rá, és meggyőződése változatlan marad.
- De hogyan motiválhatja a munkavállalót a sikeres munkaért, eredményekért, új eredményekért személyes kapcsolattartás nélkül?
- Meghatároztuk a motivációs kérdéseket, amikor arról beszéltünk, hogy mi motiválja a munkavállalókat, amikor csatlakoznak a céghez. Mindazonáltal nehezen megváltoztatható egy személy, csak az ő értékeinek rendszerén keresztül tudjuk átadni azokat a dolgokat, amelyekre szükségünk van. Ha a velünk való kommunikációra törekszik, akkor a motiváló tényező lesz magunk, ha a személyes előnyök kielégítésére törekszünk, akkor meg kell értem, mennyit tud a vállalat képes segíteni. És nincs semmi baj ezzel. Egyszerűen vannak olyan helyzetek, amikor a munkavállalók és a vállalatok "úton vannak", és mindketten az érdekeik elérésére törekszenek. A vállalat növeli piaci jelenlétét és értékesítését, és a munkavállaló saját értéket növel, új kapcsolatokat vásárol és jövedelmet generál.
A legfontosabb és gyakran demotiváló tényező a dolgozók, akik a távolból, a figyelem hiánya és az információ hiánya, amikor egy személy kezdi érezni a hiábavalóság, észre, hogy levágta egy darab a cég. Mindaz, amit egy ilyen helyzetben tesz, nem hoz elégedettséget. Ha nem tájékoztatjuk kicsit a vállalati rendezvényekről, gyakran nem lépünk kapcsolatba vele, vagy sem, rossz minőségű visszajelzést adunk, valószínűleg elveszítünk egy személyt. Ezért állítjuk ki, hogy a fej figyelmét, a kommunikáció szabályszerűségét és a feladatok és formulák megfogalmazásának világosságát kulcsfontosságú eszközként alkalmazzák a munkavállalók számára.
De mindezekkel vannak olyan emberek, akik 5-8 éve orvosi képviselőként dolgoznak ugyanabban a városban, a vállalatnál. Azt fogja mondani: természetesen ezek az emberek, akik tartják az üzletet. Részben egyetértek veled. Az emberek, akik hosszú és hosszú munkát végeznek a társaságban, valamilyen komfortérzeten vannak, különben nem működnének itt. Ie elégedettek a legtöbb dologgal - státusz, fizetés, kommunikáció a vezetõkkel ... Vagy egy másik helyzet lehetséges - a vezetõség gyakran változik, a személy nem érinti, és megvan a lehetõsége semmit, hogy szabotálja a munkát. A cég kerek összegben értéktelen munkát végez.
Mindkét esetben a regionális igazgató csak a helyszínen oldja meg a problémát. Miután eljött és beszélt a munkavállalóval, miután megismerkedett munkája eredményével, kommunikált a kulcsfontosságú ügyfelekkel és a véleményformálókkal, meg tudja érteni, mi történik valójában, mi a helyszínen a képviselő munkájának és tevékenységének gyümölcse.
Egy másik helyzet lehetséges - amikor egy tapasztalt, hatékony, hűséges cég munkavállalója egy idő után elveszíti érdeklődését a munkában. És amikor egy évvel ezelőtt egy sikeres, hatékony munkát láttunk égő szemmel, közömbös, felszínes és hűvös emberhez jöttünk. Mi az oka? Ennek oka gyakran a szakmai kiégés. A professzionális kiégés olyan speciális kifejezés, amely jellemzi a munkavállaló állapotát, a munka iránti érdeklődését, a motiváció elvesztését és a munkahelyi célokat. Az okok különbözőek lehetnek: a test egyéni állapota, állandó stresszel és érzelmi kimerültséggel társítva; a szakma teljes ismerete és készségeinek megszerzése (ha valaki egyszerűen elérte a mennyezetét és nem érdekli, nincs semmi újdonság); nem teljesített karrierlehetőségek (ha valaki rájön, hogy senki sem nő a karriertervben, és nem próbálkozik). Sok oka van, de egyébként a diagnózis is a közvetlen felügyelő kezében van.
A férfi elkezd égetni. Mit tegyek? Először - vele együtt őszintén szólva kell beszélnie, és mutassa be a regionális vezetővel való becsületes kommunikáció előnyeit. Végül is, nem minden alkalmazott elismeri, hogy professzionális kiégés tapasztalható, attól tartva, hogy a fej azonnal meg akarja változtatni. De nem mindenki akarja elveszíteni a meleg, stabil munkahelyet. Feladatunk az ilyen bizalmas kapcsolatok megteremtése a munkavállalóval, hogy őszintén bevallja nekünk a problémáit, és megértse az ilyen kölcsönös kommunikáció előnyeit. Ez a mi kezünkben van -, hogy átadjuk neki a gondoskodás érzését, lehetőséget kapunk segítségre.
Ebben a helyzetben számos eszközzel megpróbálhatja megmenteni ezt a munkavállalót a vállalat számára. Az első és jól ismert eszköz: fáradt - menj nyaralni. És ez nem olyan triviális, mint amilyennek látszik első pillantásra - amikor egy személy megy nyaralni, hogy ne végezzen javításokat, hanem pihenjen (vállalati utazásra küldhet, ha van ilyen lehetőség). A vakáció ideje alatt az embernek nem tesz semmit, amikor megérti helyét az életben, és szükség van további cselekvésre.
A professzionális kiégés másik fontos eszköze egyfajta ajánlat, amely egy kicsit megváltoztatja a tevékenység típusát. Ha például egy egészségügyi képviselő támogatja az OTC szereket, akkor meghívhatja őt a kórházi gyógyszerek szegmensébe. Ez egy teljesen új orvoskört fog adni, egy új megközelítés a gyógyszerek népszerűsítésére, a kábítószerek neve megváltozik, ami általános érzést ad az előrehaladás felé.
Sokkal drasztikusabban megy keresztül - menjen át a képzésen és változtassa meg a tevékenységek körét. Ön azt fogja mondani: miért önként, saját kezükben adja kezébe egy másik osztály egyik legjobb alkalmazottai? De egyetért azzal, ha hűségesek vagyunk a cégeink számára, akkor jobb, ha a cégen belüli képzett és elkötelezett erőforrást megtartjuk, bár egy másik részlegen, mint teljesen elveszítjük, és egy éven belül, hogy megkapjuk a versenytárs eszközeként. Végtére is, a statisztikák szerint tudjuk, hogy az orvosi képviselők ritkán hagyják el a mezőgazdasági üzemet, hiszen a tapasztalatok megszerzésére, van egy alap. Ha kiesett a klipből, örömmel veszi fel más cégek, és örömmel fogja használni munkájának eredményeit, befektetéseit e munkavállaló fejlesztésében. Ezért jobb, ha megakadályozzuk a kiégést előre, és őszintén és lelkiismeretesen dolgozunk.
- Véleménye szerint a távirányítással kapcsolatos ismeretek mennyire fontosak a modern vezetők számára, amennyiben keresletük van?
- Saját tapasztalataimból tudom (és körülbelül hét éve foglalkoztam a távkezeléssel), hogy ez a téma mindig releváns. Sok dolog, amit az emberek intuitív módon tudnak. Egy jó, tapasztalt vezető a szokásos vezetői tapasztalatától a távoli menedzsmentig terjed. Amikor egy menedzser vezetői tapasztalattal rendelkezik az irodai munkában, amikor napi munkatársait látja, úgy tűnik, hogy minden egyszerű. De ha hetente egyszer vagy kevesebbet lát, a menedzsernek van némi illuzórikus ötlete a munkavállaló tevékenységéről. És a munkavállalónak is van egy illuzórikus képe a vezetőről.
Az alkalmazottak és vezetők, akiknek a kompetenciája magában foglalja az irodán kívüli és / vagy jelentős távolságban elhelyezkedő alkalmazottak kommunikációját és irányítását, új, nagyon hasznos tudást kapnak. A tanulás folyamatában minden olyan pillanat, amely segít a távoli embernek érezni magukat, hatékonyan együttműködnek, több ezer kilométert képesek leküzdenek egymástól, és hatékony munkát végeznek távoli alkalmazottakkal.
Mint mondtam az elején a beszélgetést, az elmúlt években, a vállalatok egyre inkább a régiók, új munkahelyek teremtése, beleértve a távoli forma, az emberek szívesen használják azt. Egy kisméretű kisvállalkozás és egy olyan transznacionális vagy nagy orosz cég között, amely eljutott oda, amely lehetővé teszi személyzete számára távolról való munkavégzést, a munkavállaló természetesen választja az utóbbiakat. Végtére is ez egy nagy szabadság, egy magasabb státusz, és nagyobb lehetőségek a mozgásra, a kommunikációra. Ugyanazon menedzser feladata a távvezérlés technikai eszközeinek megfelelő használata.
Maria Klochko, üzleti edző, tanácsadó,
A Consulting Group "Influenza Technológiák" vezető partnere