A részvételi menedzsment fogalma - absztrakt, 2. oldal
1.2. A részvételi menedzsment mechanizmusai és elvei
A partisipatív megközelítés nagyon közel áll a "szervezeti fejlődés" koncepciójához ("szervezetfejlesztés"). A koncepció lényege, hogy a szervezet fejlesztése a személyzet fejlesztésével lehetséges. A személyzet fejlesztése speciális szervezeti formákat és struktúrákat igényel. A fő hangsúly a kis csoportok (6-9 fő) munkájára irányul, ahol az alkalmazottak megbeszélik a dolgozói problémákat, közösen keressenek megoldásokat, segítik egymást a meghozott döntések végrehajtásában. A csoportos munka célja a csapat felelősségének növelése és a csapatmunka növelése, ami végső soron növeli a hatékonyságot.
Tehát a munkavállalók igazgatásban való részvételének legfontosabb mechanizmusa az, hogy lehetőséget biztosítson számukra, hogy megvitassák problémáikat és találjanak ki utat. És mivel a kis csoportok munkáját szisztematikusan alapozzák, valójában a strukturális daganatok jellegzetessége.
Ezenkívül a vállalat munkájának legfontosabb kérdéseiben az alkalmazottak ötleteinek és javaslatainak gyűjtését szabályozó gyakorlat jó eredményeket hoz. Ez történhet a személyzet interjúján, vagy problémás szemináriumokon.
Például egy kis termelési és kereskedelmi vállalatnál évek óta hagyományosan tartanak "problémás szemináriumokat". Ezek magukban foglalják az összes vezető vezetőt. A fő cél az e tevékenységek - megvitatta a felhalmozott évre változások a cég, hogy értékelje az összes pozitív és negatív tendenciák, mondjuk minden izgalmas kihívásokat. Az ilyen munka lehetővé teszi a vállalat számára, hogy megértse, milyen prioritásokat kell jövőre megtennie. Általában ezek a szemináriumok is alkalmából tartott igazgató jelentését a társaság az elmúlt évben, így a résztvevőket, hogy látni a teljes képet, a sikerek és kudarcok a cég, és hogy végezzen a következő beszélgetés, teljes körű tájékoztatást 4.
A részvételi irányítás végrehajtásának egy másik mechanizmusa a pénzügyi bizottságok létrehozásának a gyakorlata. A bizottságok lényege, hogy a különböző osztályok szakemberei megvitatják a szervezet tényleges problémáját, és mindegyik hozzájárul a csoport általános eredményéhez.
Például egy nagyvállalatnál gyakoriak voltak olyan áruk, amelyeket a termékek minősége elégedetlen volt. A probléma folyamatosan megvitatásra került a rendezői találkozókon, de a helyzet egy évig nem változott. A visszatérítések aránya magas maradt. Nem lehetett megérteni a helyzet okait. Ennek eredményeképpen egy többfunkciós jutalékot szerveztek, amelynek feladata félévenkénti csökkentés volt a termékek visszatérésének százalékos aránya 0,5% -ra. A bizottság vezetőjeként technikai igazgatót neveztek ki a legkevésbé érdekelt személyként. Az a tény, hogy a konfliktust hátráltatta a minőségigazgató és a kereskedelmi igazgató közötti konfliktus. A minőségigazgató azzal érvelt, hogy a visszatérítések oka, hogy a marketingesek nem működnek jól az ügyfelekkel, és nem magyarázzák meg a termék jellemzőit, nem kínálnak azt, amit az ügyfelek akarnak. Ezenkívül ne biztosítsa az áruk biztonságát az út során. Az értékesítési menedzser azt állította, hogy a visszatérítések oka a termékek alacsony minősége volt, amit a minőségigazgató nem tudott biztosítani. Ennek eredményeképpen a bizottság közt középvezetők és rendes szakemberek voltak. A bizottság minden tagja kifejezte azon szándékát, hogy a bizottságban dolgozik. Először alaposan elemezték a problémát. Vezérelt felmérést végzett, elvégezte a méréseket, követte az értékesítési folyamatot és a szállítási folyamatot. Amint általában történik, kiderült, hogy az igazság valahol középen fekszik. De az ügyfelek többsége azt válaszolta, hogy nem elégedettek az áru eladók leírási szintjével, sok állítást félreértés és mindenféle félreértés okozott. Ennek eredményeképpen a Bizottság kidolgozott egy sor intézkedést az azonosított problémák megoldására. Az értékesítési részleg alkalmazottainak technikai képzését a Minőségügyi Igazgatóság szakemberei végezték. Szabályként vezették be, a marketingesek rendszeresen részt vesznek workshopokon és technikai találkozókon, hogy jobban megértsék a terméket.
A részvételen alapuló gazdálkodás felhasználásának hatékonysága nagyban függ az alapelvek helyes felhasználásától. Ha megsértik ezeket az elveket, akkor elveszik a részvételi menedzsment hatékonysága és néha célszerűsége.
Tehát a részvételi menedzsment alapelvei a következők:
A munkavállalók önkéntes részvétele a menedzsmentben a kis csoportokban végzett munkában, felmérésekben való részvételben vagy bizottságokban való részvétel révén.
Állandó segítséget és támogatást nyújt az egység vezetőjének egy kis csoporthoz vagy bizottsághoz, a vitához szükséges információk rendelkezésre bocsátása.
Szabályozni kell a kis csoportokban dolgozó alkalmazottakat, szabályozni kell a részvétel egyéb formáit is (pályázatok kijelölése, interkommunikációs bizottságokban való részvétel stb.)
Az elképzelések és javaslatok jelölésére vonatkozó szankciók hiánya
Figyelembe kell venni az alkalmazottak összes munkáját, bármilyen ötletre van szükség visszajelzésre. Az embereknek látniuk kell, hogy munkájuk a kereslet, amit figyelembe veszünk. Még akkor is, ha a javaslatot elutasítják, tájékoztatni kell a munkavállalót erről, és meg kell indokolni, miért hozták ezt a döntést.
Minden jóváhagyott ötletet végre kell hajtani. A vezetőnek elő kell segítenie a végrehajtást. Ha az alkalmazottak látják, hogy ötleteik egyszerűen hozzáadnak az asztalhoz, akkor a lelkesedés gyorsan eltűnik.
Fel kell jegyezni a személyzet minden eredményét, szükséges, hogy a személyzet tudta, melyik fejleménye értékesnek bizonyult, és hogy milyen irányú irányba halad.
1.3. Különbségek a többi struktúrától
Mivel a részvételi megközelítés inkább az irányítás egészéről szól, a szervezeti struktúrák közötti különbségek nem mindig jelennek meg.
Így a kis kollektívák számára a részvételi struktúra nem fog különbözni az edhokratikus, mátrixos vagy egyszerűektől. Ebben az esetben minden különbség az alkalmazott módszerek és az irányítás elvei között lesz. A vállalat és az egység problémáinak megvitatására vonatkozó gondolat, hogy a menedzsment részt vesz a vezetésben, és az esetleges lehetséges megoldások későbbi kidolgozásával bármilyen típusú struktúrában alkalmazható. Ehhez elegendő rendszeres találkozókat szervezni a fejlesztésről.
Minden más a nagy szervezetekben. Természetesen a kis egységek (divíziók, brigádok) szintjén teljesen strukturális átalakítás nélkül valósíthatunk meg egy részvételi megközelítést. De ez már lehetetlen az egész szervezet méretén. Ezért, ha a szerkezet egy nagy szervezet épül a részvételi elvet, akkor abban különbözik, hogy úgy tűnik, a speciális egységek, amelyek általában nem történik más típusú szervezetek. A részvételi megközelítés megvalósítása érdekében külön állandó bizottságokat hoznak létre különálló strukturális felosztások formájában. Tevékenységüket szigorúan szabályozni kell. Lehet például, a Fejlesztési Bizottság, amely úgy vélte, javaslatok az alkalmazottak, értékeli, válassza ki azokat, amelyek végrehajtásához szükséges és koordinálja a végrehajtás folyamatát. A fő különbség a bizottság hasonló, de használható más típusú szerkezetek, hogy a feje a bizottság, valamint a személyzet egyes állandó és felszabadult, mely csak részt ebben a munkában, és nem kombinálni más utáni 6.
Ezenkívül a részvételen alapuló struktúrák és mások közötti különbség az, hogy bármely ilyen struktúrában dolgozó alkalmazottnak jogában áll egy vitafolyamat kezdeményezése. És nem csak a joga van, de minden módon bátorít. Ha például egy lineáris és funkcionális szerkezet, a munkavállaló van egy ötlete, hogyan lehetne javítani a munka az egész osztály, nem vonatkozhat ez a felettesének, és a fej úgy dönt, hogy mit kell tennie a következő: vagy elfogadja az ajánlatot, vagy kérdezze valaki a személyzettől, hogy több információt kapjon, vagy utasítsa el az ajánlatot. A részvételi szerkezete a munkavállaló vagy lépjen kapcsolatba a közvetlen felettesével, és hogy az ötlet merült fel az általános vita a vita folyamat megértéséhez az ötlet értékes, hogy el kell fogadni, vagy még mindig gondolok rá finomítására. A különbség az, hogy az ilyen megbeszélésekhez mechanizmus jött létre a részvételi struktúrákban. A speciális csoportok folyamatosan dolgoznak, ezért bármilyen ötletet szervezeti nehézségek nélkül is felvehetnek a vitába. Még ha az elvek részvételi végre más formában (mint említettük), akkor még mindig van egy bizonyos határidőn belül, és utána, egészen egyszerűen, hogy megvalósítsa a jobb munkavállalót menedzsment 7.
1.4. A részvételi struktúra előnyei és hátrányai
Furcsa, de úgy tűnik, de mivel a személy a részvételi szándék középpontjában áll, a részvételi megközelítés legfőbb előnyei a pszichológia területén állnak:
Növeli a személyzet hűségét és a vállalat iránti elkötelezettségét.
A változtatások kevésbé fájdalmasan valósulnak meg, az alkalmazottak megértik a változások jelentését és támogatják őket.
Az ellentmondás a vezetők és a beosztottak nem ejtik, nincs felosztás „mi” és „ők”, a zenekar vesz egy csapatot, és kevésbé panaszkodik feletteseinek.
Ezenkívül ez a vezetési stílus a munkavállaló kreatív tevékenységének emancipációjára irányul. minden személy kifejezheti magát és tudását, javaslatot terjeszthet elő egy adott feladatra. A részvételi menedzsmentstílus vezetője a csoportfolyamat koordinátora, amely átfogó vitát biztosít a legfontosabb problémákról. Nem próbálja meg a véleményét, és konstruktív párbeszédet folytat a csoporttal.
Nem kevésbé fontos ez a megközelítés gyakorlati előnye. Jól szervezett munkával a vezetésben való részvétel növeli a döntések minőségét. Nagyobb számú alternatívát veszünk figyelembe, több tapasztalatot vezetünk be a vita során, több ötlet merül fel.
A partisipatív vezetési stílus nemcsak a tulajdonjogot hozza létre, hanem a motivációt is növeli. A részvételi menedzsment nagy része a csapatmunka erősítésének fontosságára épül. Ennek következtében a motiváció általában nemcsak az egyéni eredményekre, hanem a vállalat munkájának általános eredményére is alapul. Ennek megfelelően minden munkavállaló érdekelt abban, hogy részt vegyen a menedzsmentben, és nagyobb nyereséget érjen el a vállalatnál.
Ugyanakkor a részvételi megközelítésnek is vannak korlátai. A hiányosságok többsége vagy a részvétel alapelveinek rossz kezelése, vagy a türelem hiánya, a vágy, hogy mindent egyszerre kapjon.
A beszélgetések túl sok időt vesz igénybe, sok időbe telik. De a vita véget ér. Az aktuális tevékenységben nincs változás, ezért a munkaidő elvesznek.
A különböző csoportokban való részvétel (a minőségi körök stb.) Nem érdekli a hétköznapi dolgozókat. Ezt formálisan kezelik, és gyakran az ilyen csoportok munkája önmagában elhalványul.
A döntéshozatal késik. Amit az informált vezető egyszerre megoldhat, alárendeltjei sokáig vitatkoznak és időt töltenek a hiányzó információk felfedezésére.
Sokan nem törekszenek a kreativitásra és a tárgyalásokon való részvétel szükségességére, és bizonyos döntések meghozatalára kínzásnak tekintik. Számukra sokkal egyszerűbb, hogy világosan meghatározott funkciókat hajtson végre, amikor minden egyszerű és világos, mint megpróbálja megoldani azokat a problémákat, amelyekben keveset értenek.
Néhány kérdésben az alárendeltek nem rendelkeznek elegendő kompetenciával a döntések meghozatalához, így a meghozott döntések hibásak lehetnek.
A részvétel harmadik szintjén az alkalmazottak szándékosan megakadályozhatják a veszteségmentes döntéseket, vagy szándékosan nem hatékony döntéseket hozhatnak, egyszerűen felhasználva a rájuk ruházott hatalmat.
Ezen a részvételi szinten a vezető tevékenységei a csoport kollektív irányítása alatt állnak, ami a felelősség eloszlása miatt is negatív következményekhez vezethet.