Ha ez a dolog működik
Először határozzuk meg, hogy mit jelent a "vak zónák" kifejezés.
- Vak zónák azok a szervezeti egységek, osztályok és egyéb részlegek, ahol különböző okokból nincs ellenőrzés és nincs beépített rendszer. Ennek megfelelően sem a menedzsment, sem a kollégák, sem az ügyfelek nem értik meg a munkafolyamat szervezését, és mi történik belülről.
Az alacsony hatékonyság az orosz vállalatok csapata, ahol véleménye szerint potenciálisan lehetnek a vállalati zónák?
- Ha valami érthetetlen, pontosan egy vak zóna. Ebben az esetben előfordul, hogy ez a cég fő részlege, a fő hely, ahol a fő eredményt el kell érni, a fő termék gyártása. Például az építővállalatoknak gyakran vak építési helyük van: van néhány munkarend, de miként hajtják végre őket, a munka minősége nem a folyamatban van, hanem a ház építése után. Vagyis az ellenőrzési lánc nem mindenütt épül fel. És vannak olyan vak zónák bármelyik vállalat számára, függetlenül az iparágtól: az informatikai cégek, a kiskereskedők és a farmakológiai ágazat.
Miért gyakran a fő zóna? Mert a legfájdalmasabb a változások bevezetése: "Ha ez a dolog működik, akkor menj ki és ne érjen hozzá". Az ilyen status quo megőrzése nagyon veszélyes - mint egy betegség. Minél hosszabb a kezelés késése, annál komolyabb következményekkel jár.
Ami a sok gyorsan fejlődő vállalatot illeti, az egyik pillanatig az üzleti eredmények és az üzleti célok elérése volt a hangsúly, nem pedig a pontosan kalibrált folyamatok kiépítése. Része a vállalat, és ez azért van, mert őszintén hiszem, hogy ha az összes szervezni, kereshetőség, cselekedni elve szerint „mindenkinek megvan a saját elszámolási, hogy” áttörés nem fordul elő. De végül rájöttünk arra, hogy bizonyos részlegeket és folyamatokat szabályozni kell, mert amikor az üzleti tevékenység skálázódik, az ilyen helyzet válik létfontosságúvá a vállalat számára. Például a múlt évben nagyon keményen dolgozott a mi tömeges foglalkozások (raktárkezelők, tanácsadók aukciós házak, a személyzet pont is), mert a régiók számos (vállalat szövetségi), és gyakran a következetesség, hogy milyen funkciókat raktárkezelő Krasnodar és a kazánban lévő raktárigazda nem létezett. Vagyis a pozíciókat azonos módon hívták, és a funkciók, a teljesítménymutatók, a fizetési eljárás eltérhet. Ha beszélünk a munkarend, lehetséges volt, és ezt a helyzetet: például, jött egy kérés, hogy tárcsázza tíz ember valami munkát, akkor vissza ezt az összeget, de a végén tudtak ülni és várni, amíg meg nem érkeznek kocsi, amelynek grafikonja nem lehet szinkronizálni a dolgozók ütemezésével.
Bevezettük az egységes munkamódszereket, most már teljesen érthető közösségünk van minden mutatórendszer számára, egy egységes rendszert a munka normalizálására, a munkatervek felépítését. Ez lehetővé tette, hogy a rendszert sokkal kezelhetőbbé tegye, és lehetővé tette a munka termelékenységének növelését. Például a logisztikában - a cég egyik pillére - 20% -kal nőtt.
Melyek a vakok a cég és a személyzet számára? Milyen "áttétek" lehetnek azoktól, ha figyelmen kívül hagyják őket, és még csak rájuk is hajlamosak?
- Véleményem szerint a legfontosabb veszély a következő. Az első az irányíthatóság elvesztése: nem tudod, mi folyik, ezért nem tudod befolyásolni. Ha van állam az államon belül, saját törvényei szerint él, és nem látja kívülről érkező feladatokat és célokat. Emiatt a vállalat nagymértékben elveszítheti eredményét, nem pedig stratégiai célokat. A vak zónák létezésének második fontos következménye természetesen a költségek növekedése. Ha nem érti, hogyan működik az osztály vagy a részleg, akkor nem számíthat a költségekre, és nem tudja megítélni, mennyire hatékony a munka.
Számos vállalkozás szervezeti felépítése - amint azt mondják - a folyamatban, az út mentén fejlődik, így a növekedés során senki sem gondolja annak lehetőségéről, hogy a vak zónák megjelenhetnek. Hogy történt ez veled?
Természetesen kezdetben terveztük, megpróbáltuk megjósolni, milyen nehézségek merülnek fel a vállalat gyors növekedésével kapcsolatban. Így például cégünk kezdetben jó ERP rendszeren dolgozott. Ez egy önkiszolgáló rendszer, amely sok szempontból kifejezetten számunkra kifejlesztett. Nagyon kényelmes volt mindenkinek, de voltak problémák. Először is, a rendszer folyamatosan "felzárkózott" a felmerülő kérések miatt, így átláthatatlanná és nem stabilabbá vált. Ha vannak hibák, amikor a cégnek hat vagy hét tárgya van, akkor mi fog történni, ha az év folyamán kétszer nő? Ennek ismeretében a cég már évekkel ezelőtt kezdett dolgozni egy másik rendszerre való áttéréssel. Számunkra megfelelő integrátust keresettünk, és megvizsgáltuk, milyen modulokat kívánunk, fokozatosan áttérünk az új rendszerre a régiókra, így egy bizonyos szint elérése után a rendszer stabil és megbízható volt.
És mi a probléma ára - növelni kell a vakterületek ellenőrzését, vagy figyelmen kívül kell hagyni őket, ha ez a kár kicsi?
- A kiadás ára más, és a végső döntés attól függ. Ha ez nem kritikus, hogy a történelem az üzleti, és holttér - egy kis készülék, vagy egy folyamat, és rájössz, hogy léte a cég nem tele nagy költségek, elvesztése időt és pénzt, akkor lenne értelme, hogy teret ad a kreativitásnak. Ha üzleti szempontból kritikus, akkor igen - meg kell szabadulnia ilyen vak területektől. És minél előbb, annál jobb. Végül is minél több ilyen zónát jelent, annál nagyobb az üzleti kockázatok.
A vakok zörei lehetnek az okai annak, hogy egyre inkább ellenzi a cég menedzsmentjének elképzeléseit?
- Ez valószínűleg fontos és komoly kérdés minden vállalat számára, de nem mindig a miénk. Nagy bizonytalansággal rendelkező környezetben élünk - a vállalat nagyon gyorsan fejlődik. És ez a fejlődés nem lineáris: a régiók számával, a tárgyak számával és a tartományban növekedünk. Sok változás van a vállalat tevékenységének minden területén. Másfelől maga a kiskereskedelmi terület is nagyon változékony, politikai, gazdasági és egyéb tényezők függvényében. Ezért az egyik legfontosabb követelmény, amikor az embereket bevonják a vállalatba, az, hogy minden szinten olyan embert keresünk, aki nyitottá válik, rugalmasan. A merev emberek nem szoktak hozzánk hozzánk. Nem azért, mert rosszak, de jó vagy fordítva, de azért nagyon nehéz nekik dolgozni, ha nem értik, miért tegnap futottunk, és most egy teljesen más irányba futunk. És nehéz lesz számunkra, hogy ezt folyamatosan megmagyarázzuk. Tehát olyan embereket vinnünk, akik megváltoztathatják a kapcsolatot, és megfelelő módon kommunikálhatnak velük. Természetesen teljesen a változás elutasításának hatása, az új ötleteket nem lehet elkerülni, de legalábbis minimalizálható.
Outsourcing folyamatok - vak zóna, és problémák is felhalmozódhatnak. Mit tegyek?
- Véleményem szerint kétféle intézkedés létezik, amelyek lehetővé teszik a kiszervezett zónák elkerülését. Az első az átlátható, egyértelmű és merev kritériumok a partnerek kiválasztásához. És a második - állandó kommunikáció, visszajelzés velük. Visszajelzéssel néhány "monitor" rendszerét értem, ahogy mi nevezzük őket. Ez viszonylag egy bizonyos tablettát tartalmaz, amelyet naponta, hetente, havonta töltenek be, a folyamattól függően, a kulcsfontosságú kritériumok szerint. Ha ez az állandó információcsere-rendszer létrejön, akkor a vak zóna nem merül fel, mert bármikor jöhet, és megértheti, mi az.
Vannak olyan összetett területek, ahol a felső vezetés nem mindig képes gyorsan és egyértelműen figyelemmel kísérni, például a könyvelést és az adókat, az IT-t, a raktárt, a logisztikát. Milyen gyakorlati tapasztalatokat ajánlhat a kollégáknak az ilyen vak területek káros hatásainak minimalizálása érdekében?
- Először is ilyen területeken konkrét mérhető mutatók vannak. Kívánatos, hogy ezeket a kezelő nem kézi számítással számolja ki, hanem automatikusan kirakodják a rendszerből. Ez lehetővé teszi, hogy megnézze, mennyire hatékony ez vagy az a munkavállaló, szükség esetén módosítja a munkát. A második a pontos munkaidő kezelése, a megfelelő ütemterv kidolgozása és a végrehajtás nyomon követése. Például nagy raktárainkban mindenhol van időellenőrzés, amely meghatározza a munkaidőt az ujjlenyomatból. Ha a jelvény átvihető, az ujja nem valószínű. Természetesen az IT-szféra esetében ez a megközelítés nem működik, ott meg kell keresni egy olyan irányítási módot, amely megfelelő lenne, de ez pontosan így van.
A minőségi munkaerő-felvétel ez a vak zóna és milyen feltételek mellett?
- Valamikor a kiválasztási folyamat, beleértve az alapkezelő társaságot is, volt egy vak zóna, bár nem teljesen. Volt egy kérelem, aztán - csend. Egy idő után az ügyfelet jelölték meg, de mi volt az előzetes kiválasztás, a pályázat lezárásának határideje, a jelentkezők száma - rejtély maradt. Valaki más megmutatja - egyáltalán nem világos. Ugyanakkor nem volt egyetlen adattár a jelentkezők önéletrajzára, sem egyetlen rendszerre.
Elkezdtünk üzleti kiválasztási folyamatot építeni, amely holisztikus megértésen alapulna, hogy mi legyen a kiválasztás, és mennyire fontos ez a funkció. Olyan számviteli rendszert vezettünk be, amely lehetővé tette, hogy minden állásajánlat és jelölt adattárát hozzon létre, hogy eltávolítsa a statisztikákat, hogy nyomon kövesse a toborzások időzítését és a toborzók hatékonyságát.
Ezenkívül megtörtük az üres álláshelyeket típusonként, meghatározva az egyes napok zárási dátumát. Létrehoztunk egy kölcsönhatási rendszert az ügyfelekkel. Elkezdtünk heti választási státuszt küldeni, az ügyfél megértette, hogy mi történik az üresedésével: mi a pozíció prioritása, milyen pozícióban van a munka, ha az üresedést lezárják. A pozíció profiljait az ügyfél részvételével alakítottuk ki. Bármilyen toborzó ismeri a helyzetet, amikor a kérelem elkészítésének a kiválasztás, és tudjuk, hogy a szükséges szakorvosi kompetenciák drágább, vagy hogy ezzel a funkcionalitás egyetlen ember nem rendelkezik. De nehéz meggyőzni az ügyfelet a tény után. Nagyon sok ilyen pozíció van, mert hibrid formában vagyunk, amely különbözik a klasszikus kiskereskedelemtől és a tipikus on-line jellegétől. Ezért, ügyfeleinkkel együtt a szakaszában a szülés iránti kérelem kiválasztási kidolgozására és jóváhagyására, milyen üzleti problémát neki kell eldönteni, hogy milyen kompetenciák és tulajdonságokkal rendelkezik egy jelölt, mi a megfelelő díjazást, és így tovább. D.
Az ilyen rendszeres munka valóban lehetővé tette a kiválasztás sokkal átláthatóbb.
A nagyvállalatokban a felosztások és megosztottságok kínos volta önmagában elfedi a nagy vak zóna megjelenésének veszélyét, ahol a teljes kocsik a felszereléssel elveszhetnek (valódi tény).
- Nyilvánvaló, hogy mindennek szüksége van egy intézkedésre. A menedzsment különböző stílusai megfelelnek a szerkezetüknek. Annak ellenére, hogy gyakran a strukturálásról és rendszerezésről beszélünk, cégünk olyan vállalkozás volt és marad, amelyben a kreatív káosz része életünknek.
A vállalat jövője és üzleti tevékenysége: milyen tényezőkkel ez a feladat egy vak zóna?
- Úgy tűnik számomra, hogy ez válhat vak zónává, ha nincs kommunikáció a részvényesek és a felső vezetés között. Ha a részvényesek tudják, hogy a jövőben szeretnék látni a céget, de nem osztják meg ezt a tudást csúcsokkal. A vállalat jövője vak zónává válhat, ha a felső vezetés tovább nem továbbítja ezt a tudást, és az emberek, akik ilyen vagy egyéb feladatokat kapnak, nem értik, miért ez az egész.
Az alelnökök közül senki sem tudta megállapítani a Gazprom gáz árának kiszámítását a szerződéseiben (kereskedelmi titok). Vannak hasonló példák a vállalatoknál?
- Természetesen minden cégnél vannak olyan információk, amelyeket nem szabad nyilvánosságra hozni. Valahol a kereskedelmi titok a tehetséges IT szakember egyedülálló fejlesztése. Mások számára a titoktartás mutatók. Valaki kijön a helyzetből, egyes adatokat jelentett be százalékban, nem pedig a tények feltárását. Az állami vállalatoknál éppen ellenkezőleg, mindennek a lehető legátláthatóbbnak kell lennie.
Az információ titka alapján a munka stratégiáját meg kell építeni. Szükséges biztosítani, hogy egyrészt a soros tisztviselők megértsék, mi történik, másrészt nem rendelkeznek azokkal a spektrummal, amelyeknek a nyilvánosságra hozatala veszélyes lehet a vállalat számára.
Helyénvaló-e a HR-nek azonosítani az interjú legfelsõ részében azt a hajlandóságot, hogy létrehozza a "feudális fejedelemséget" a vállalatnál?
Hogyan ellenőrizheti a csúcsok túlságosan elszomorított vezérlését, de anélkül, hogy a vállalkozásod nem képes nélkülözni?
- Ha valaki úgy dönt, a feladatokat fel előtte, és a társaság ebben az értelemben teljesül, akkor talán nem szükséges, hogy létrejöjjön a további ellenőrzési rendszereket. Ugyanakkor minden cég a legfelső szinten van rendszeres ellenőrzését a rendszer, a rendszer a testületi üléseken, tájékoztatók, értekezletek, regionális vagy kereskedelmi tanácsadás, amely megteremti a legtöbb információt a területen, ahol az emberek megosztják véleményüket, azok eredményei és a tervek céljainak eléréséhez.
Szóval, a tanácsok és ajánlások a vak területen és a figyelem rájuk a felső vezetés ...
- Ne változtatások bevezetése nélkül bevonásával. Különösen, ha a kezdeményező a változás - nem a fej, hanem például irodai alkalmazottak. Fel kell dolgoznunk a menedzserekkel. Például, ha nem jön egy másik osztály, és azt mondják: „Most már valamit, mint ez.” Amikor végre a változtatásokat dolgozunk bevonásával menedzserek, miért változtatásokra van szükség, mi a probléma, és mit hozhat. Mivel a konstruktív párbeszéd mi nem sikerül megszabadulni számos holt. Tehát az első - ez a részvétel a vezetői ezeket az egységeket, ahol szükség van változtatni valamit. Másodszor, ott kell lennie szükségszerűen átlátszó kommunikációs rendszer a jelenléte több visszacsatoló mechanizmusok minden szinten. Elvégre az emberek hajlanak arra, hogy a negatív változások: itt vannak, úgy gondolják, ha valami megváltozik, így még rosszabb lesz, de ez nem így van. Ezért szükség van visszacsatolás, folyamatos kommunikáció a személyzet, meg kell magyarázni, hogy mit, hogyan, hol, miért és hol kell menni: ez lehet az a közvetlen felettesével, és egy központi helyen, például egy fórum. Amikor végre nagy változások, úgy gondoljuk, egy komplex kommunikációs rendszer. Akár a „különleges” gombot a vállalati portál alkalmazottak kattintva amelyhez közvetlenül kérje az irányítási és kap választ, azt mondják, első kézből. Természetesen találkozók megtartására alkalmazottak különböző szintű, mind a változások révén a munkacsoportok együtt dolgozni.
Tehát létre kell hoznunk egy bizonyos rendszert, meg kell értenünk, hol lehetnek ellenőrzési pontok. Nyitott kommunikációt kell létrehozni a folyamatban lévő változásokról. Harmadszor pedig meg kell figyelni a végrehajtásukat, értékelni kell az eredményeket, és ezen információk alapján módosítani kell a további munkát.
Daria Borisova interjúban