Nagyszerű, nem nagyszerű »hogyan lehet kiemelkedő céget létrehozni
Kik a kis óriások?
Az ebben a könyvben leírt társaságok tulajdonosai nemcsak pénzügyi feladatokat, hanem más jellegű prioritásokat is jelentenek. Természetesen magas beruházási megtérülést kívánnak, de ez nem az egyetlen vagy akár a fő cél. Arra törekednek, hogy megfeleljen a legmagasabb elvárásoknak, ami kiváló feltételeket alkalmazottak, hogy kiváló szolgáltatást, jóban a beszállítókkal, hogy aktívan segítse a helyi közösség és kijutni az élettel való elégedettség. Ráadásul ezek a részvényesek felismerték, hogy ehhez meg kell őrizniük a társaság feletti tulajdonjogot és ellenőrzést, és gyakran jelentős korlátozásokat kell meghatároznia a méretarány és a növekedési ráta tekintetében. És az általuk létrehozott érték, bár lényeges, más területeken is sikeres melléktermékké válik.
Miért kell ellenőriznie a növekedést?
Minden kis óriásunk vezérigazgatója szembesült és továbbra is ugyanazt a problémát szembesül. Olyan érdekes feladatokat kell ellátniuk, amelyek izgalmas munkakörnyezetet nyújtanak a legjobb embereknek, különben elveszíthetik az alkalmazottakat. A legtöbb esetben a döntés szabályozott növekedéssé válik, amely megőrzi a vállalat kultúráját, és ezzel egyidejűleg új lehetőségeket teremt a munkavállalók számára. Természetesen más cégek is ellenőrzik növekedésüket, különben nem maradtak fenn. Azonban normális szervezet esetén a növekedés a cél, és az ellenőrzés szükséges eszköz ahhoz, hogy minden a terv szerint megy. A cégeink célja, hogy lehetőséget teremtsenek a munkavállalók számára, és új perspektívákat nyitjanak meg az üzleti életben. És a növekedés természetes melléktermék.
Hogyan lehet fenntartani a vállalat irányítását?
Egy mini-óriás nem hozható létre, ha az iparág sikere a méretétől függ. Szükséged lesz a növekedésre, és előbb-utóbb külső finanszírozást kell keresnie, függetlenül attól, hogy mennyi tőke kezdődik. De még akkor is, ha a skála nem játszik meghatározó szerepet az üzletében, akkor nagy valószínűséggel nagy nyomás nehezedik, amelynek célja, hogy arra kényszerítse Önt, hogy vonzza a befektetőket. A nyomás forrása a növekedés gazdasági jellemzői. Ez az élet durva igazsága, amelynek előbb-utóbb minden vállalkozónak meg kell néznie. Az ellenállás az egyetlen módja annak, hogy megmentsük a lehetőséget, hogy kiválasszuk azt a cégtípust, amellyel véget érhet.
Nem meglepő, hogy a mintában szereplő 14 kis óriás közül csak négynek van olyan részvényese, aki nem működik az üzletében. A fennmaradó tíz vállalat minden intézkedést meghozott, gyakran radikálisan, így részvényei nem kerülnek elhagyásra. Például Gary Erickson két évig küzdött a Clif Bar 100 százalékos tulajdoni hányadáig, és teljes körű ellenőrzést gyakorolt a cég felett, miután elvált a partnerével, Lisa Thomas-al. Thomas el fogja hagyni, és mielőtt megvitatása szempontjából Erickson tudta, hogy szükség van legalább $ 50 millió vásárolni a 50 százalékos részesedést. Először megpróbálta megtalálni a kereskedelmi bankot, ami kölcsönnek adná ezt az összeget, de önkéntesek nem voltak. Aztán megvizsgálta a mezzanine-finanszírozást, amelyhez sokkal magasabb arányban kellett kölcsönöznie, és újra elutasították. Aztán megvizsgálta annak lehetőségét, vonzza a kockázati tőke, de rájött, bármilyen részvények száma, és milyen mértékben a szükséges szabályozás megtagadja, és elhagyták az ötletet. Ennek eredményeként arra a következtetésre jutott a Thomas üzlet, amelyen kellett fizetni $ 15 millió azonnal, plusz $ 42 millió az elkövetkező öt évben, és további egy millió dollárt évente nem verseny megállapodást.
Ugyanakkor a legtöbb vezérigazgató nem tartja szükségesnek, vagy akár körültekintőnek, hogy a részvények 100% -a tartozik egy személyhez (vagy egy párhoz). Az itt letelepedett öt vállalat közül az alapító kulcsfontosságú ügyvezetőként tevékeny résztvevőként vett részt. A másik kettőben a részvények többségét a munkavállalók részvényeinek megszerzésére vonatkozó terv szerint, vagy az ESOP (munkavállalói részvénytulajdonosi terv) szerint osztják szét, amelyben az összes személyzet részt vesz. Bármi legyen is a vállalatok tulajdonosi struktúrája, mindannyian buzgón állnak annak biztosításában, hogy részvényei továbbra is az azonos célok mellett elkötelezett emberek kezébe kerüljenek.
Hogyan befolyásolja a vállalat mérete a termék minőségét?
Néhány kivételes kivétellel alapvetően az alkalmazottak száma fordítottan arányos a szervezettel való érzelmi kapcsolatuk erejével. Egyik végén e spektrum - Anchor Brewing: tulajdonosa és vezérigazgatója Fritz Meyteg tudatosan arra törekszik, hogy a személyzet a lehető legkevesebbet. Az elmúlt húsz évben a cég többnyire mintegy 50 teljes munkaidős alkalmazottat foglalkoztatott, valamint 5-10-öt a részmunkaidőben foglalkoztatottak körében, a vállalat igényeitől függően. Meyteg soha nem volt hajlandó több embert felvenni. A korai években csak négy teljes munkaidőben dolgozott. A sör palackozását mind a négyen elvégezték (esetenként néhány ember segítségével). A nap kitöltésével Meyteg írt egy jel „Zárt”, bezárta az ajtót, és minden munkát a palackozó sort. Aztán, amikor a cég elkezdett nőni a kereslet a sör, Meyteg szerzett berendezés, amellyel lehetővé vált, hogy több sört, miközben minimalizálja a szükséges kiegészítő személyzetet. Meyteg úgy gondolta, hogy a minőség szenvedne, ha az állam túlságosan megnőtt. Ugyanezen okból csak egy műszakban, heti öt napon keresztül dolgozott együtt vele, és ennek megfelelően tervezte a sörgyár munkáját. "Biztos vagyok benne, hogy közvetlenül kapcsolódik a minőséghez" - mondta a HBR-nek. "Nem jöhetsz reggel, nézd meg az eszközeidet és mondd:" Nézzétek, mit csináltak itt az éjszakai műszakban ". Hol a kalapács? Nézd, ezek a seggfejek valamit kiöntöttek! "Minden, ami itt történik, a kezünk munkája. Mindenki, aki itt dolgozik, jöhet haza és azt mondja: "Ezt a sört csináltam!" "
Hogyan kommunikálhat az ügyfelekkel?
A "személyes" a kulcsszó. A kiváló szolgáltatás érdekében bizonyítania kell ügyfeleinek, hogy értékeli őket, és nem fogja megbánni erőfeszítéseit, hogy megőrizze őket. A vállalatnak fejlesztenie kell saját módjait az ügyfelekkel való szoros kapcsolatok kialakításában, figyelembe véve a konkrét körülményeket, a vállalkozás jellegét és a rendelkezésre álló ügyfelek típusát. Például CitiStorage nyújt tárolási szolgáltatások elsősorban az intézményi dokumentumok helyett az emberek - jogi és könyvelési cégek, kórházak, kormányzati szervek, és így tovább. A vállalat nem foglalkozik a tulajdonosokkal vagy a felső vezetőkkel, hanem olyan irodavezetőkkel és más középszintű alkalmazottakkal, akiknek archívumokkal kell dolgozniuk. A fő tulajdonosa és vezérigazgatója CitiStorage Norm Brodsky akarja, hogy úgy érzi, hogy személyes kapcsolatot a cég. Brodsky találkozik minden lehetséges ügyféllel. Korábban évente legalább egyszer találkozott az ügyfelekkel, amíg túl sok lett. Brodsky is találkozik velük a lehető legnagyobb mértékben, és felkéri őket, hogy vállalati rendezvények, mint például az éves fél tiszteletére Independence Day CitiStorage a Brooklyn oldalán az East River, csodálatos kilátással a tűzijáték, mely rendezi áruházak Macy hálózatot. Egyes ügyfelek további tiszteletet kapnak - a raktárban lévő rangok a vállalatukról kaptak nevet, mindig nagyszerűen.
Miért kell szoros kapcsolat a helyi közösséggel?
Ha gondosan mérlegelje a kis óriás a szem rajtakapja őket, az egyik jellemzője: ezek mind olyan szorosan kapcsolódik a helyet, ahol nehéz elképzelni, hogy máshol. „Van egy esélyt, hogy részévé válik a helyi közösség, amely nem egy nagy cég irodái különböző helyeken - mondta a társ-alapítója Zingerman Deli Ari Vajntsvajg. - Megmondom neked egy történetet. Van egy érdekes ügyfelünk, aki a megnyitás óta jött ide. Háromszor hetente a boltban történik. Professzor, aki nagy eredményeket ért el a biokémia terén, és nemrég 75. születésnapját ünnepelte. Fiainak elmondta, hogy egyetlen kívánsága az volt, hogy Zingerman szendvicsének nevezzék. Sons kapcsolatba léptek velünk, és létrehoztunk egy szendvicset, különösen a professzorok és akkor írja róla a lap, amely lógott a boltban. Szombaton eladni akartuk. Péntek este dolgoztam a Roadhouse-ban, és a fiai ott jöttek ott az ex-feleségével, aki itt él Ann Arborban. Megbeszélték a szendvicset és a szerepet, amit az apjuk életében játszunk. Aztán szombat reggel láttam őt, és örült neki. Később levelet küldött nekünk e-mailben, dicsérve egy finom szendvicset. De ez nem vesztes. Nagyon sikeres ember, világszerte hírnevet szerzett a területén, ami semmi köze a szendvicsekhez. Az ilyen embereknek sok a súlyuk ezen a területen, és ilyen kapcsolatokat tudunk létrehozni velük, mert itt dolgozunk. Ezek a kapcsolatok nem működnének, ha nem lennénk itt, és nem lennénk itt, ha a legtöbb céghez hasonlóan nőnénk. "
Miért fontosabb az alkalmazottak, mint az ügyfelek
A szoros kapcsolatokat nem a szervezet vezetői, hanem a napi munkát végző vezetők és egyéb alkalmazottak határozzák meg. Ők a vállalat szelleme a külvilágban. Következésképpen ezek a vállalatok számára rendkívül fontosak, ami némileg paradox. A kis óriások és a megvilágosodott vendéglátás figyelemre méltó szolgáltatása ellenére valóban megkülönböztetik azt a meggyőződést, hogy az ügyfél a második helyen áll.
Mint a többi kis óriás, CitiStorage hajlamos arra, hogy a munkavállalók a valahová tartozás érzését, és használja a technikákat, hogy a vezetők képesek, hogy dolgozzon ki (vagy kölcsönt más társaságok) olyan környezet megteremtése, annak érdekében, hogy a munkavállalók úgy érzik, hogy értékes és megbecsült, és a munka rájuk öröm. Például a cég folyamatosan játékot folytat, amely során mindenki bónuszt kap minden alkalommal, amikor a tárolt dobozok száma új szintre ér. Amikor közeledik a fő mutatója, a cég megkezdi egy másik játék: a személyzet megpróbálja kitalálni az időpontot, amikor az index és a győztes kap egy díjat eléréséig. Az eredmény egy meleg, optimista vállalati kultúra, amelyre a kohézió jellemző. Kiderült, hogy ez nagyon vonzó a potenciális vevők egy ideje felfigyeltek Brodsky. A látogatók kérdéseket tettek fel, és Brodsky elmagyarázta a vállalat filozófiáját és politikáját. Egy új ügyfél küldött egy levelet, amelyben kijelentette, hogy 5000 db dobozát a CitiStorage-ben tárolja, abban a reményben, hogy a munkavállalók bónuszokat kaphatnak.
Miért van szükségünk személyes kapcsolatra a beszállítókkal?
Hogy ne veszítsd el a mágiát
Ha ebben a könyvben az összes alapító és vezető egy közös dologban van, akkor ez a szenvedély a cégek cége számára. Imádják az ügyüket, és kíváncsiak vagyunk arra, hogy be is mutassuk. Az öröm táplálja őket, hogy csodálatosan és egyedülállóvá teszik a világot. A különbség a kis óriások és az összes többi között az, hogy az első nem hagyja, hogy a szenvedély elhalványuljon. Hogyan csinálják? Először is megértik, hogy a vállalat munkájának értéke nem mérhető nagyság és nyereség alapján. A vállalat növekedésének történetéből és pénzügyi eredményeinek megmaradásából tanulhatunk valamit a vezetőségének képzettségéről, de aligha fogjuk tudni, hogy ez valami figyelemre méltó és egyedülálló képet ad a világnak. A kis óriások a munkatársakkal, az ügyfelekkel, a helyi közösséggel és a beszállítókkal - a velük kapcsolatban álló és érdeklődőkkel - kapcsolatos kapcsolatokra koncentrálnak. Miért? Részben azért, mert ezek a kapcsolatok önmagukban hasznosak, és azért, mert erejük bizonyítja, hogy a vállalat mennyire inspirálja az embereket, és az a képessége, hogy inspirálja őket, a legjobb mutatója annak, hogyan érzékelik a vállalat tevékenységének értékét. Ha az alkalmazottak, beszállítók, ügyfelek és más fontos emberek dolgoznak a vállalatnál, szenvedélyesen kezelik, mint az alapítók és a vezetők, akkor a pénzügyi eredmények valószínűleg nem okoznak csalódást.
De a kis óriások tudják, hogy ezek a kapcsolatok törékenyek. Egy kis gondatlanság elegendő - és könnyen elveszhetnek. Ha megakadályoznod magad, hagyd abba a munkát, ami összekapcsolja az embereket, akikkel foglalkozol, ezek a szoros kapcsolatok eltűnnek, a bizalom eloszlik, és a kommunikáció gyengül. Ez több okból is megtörténik, de leggyakrabban akkor következik be, amikor a vállalat menedzsmentje a növekedésre vagy a pénzügyi teljesítményre összpontosít, amikor pontosan a vállalat célja lesz.