Hiba történt
Szakmai továbbképzési program "Humán erőforrás menedzsment (Professional Standard)"
Rész távolsági során átképzés a személyzet tisztek a Nemzeti Unió és a moszkvai Institute of Technology (Műszaki Egyetem) szerint a követelmények a szakmai színvonal „menedzsment szakember.” Az Állami Egyetem állami minta diplomája az Országos Személyzeti Unió szakmai átképzésének és tanúsításának átadásáról.
Egy vállalatnál dolgozó személy általában lelkesedést és érdeklődést mutat a jövőbeni munkában. Végtére is, nem valószínű, hogy valaki bérel munkakeresőt, aki megmutatja, hogy nem érdekli a szervezet, ahová jött. A kezdők tényleges részvételének mértéke már próbaidő alatt meghatározható. Számos tényező befolyásolja ezt, mind az ipari, mind az emberi tényezőket. A negatív részvételnek két fő tünete van, amelyek jelzik: itt az ideje sürgősen tenni valamit.
Ha a munkavállaló alábecsültnek érzi magát, lelkiállapotba esik, majd fokozatosan elhagyja a munkát. Persze, és a jó emberek „rossz nap”, de ha az a személy, aki már aktív folyamatosan, hirtelen elveszti érdeklődését a munka, megszűnik a feladataik elvégzéséhez ugyanolyan gondossággal - ez tekinthető a jele negatív bevonásával. Az ilyen alkalmazott megtagadhatja az üléseken való részvételt, a vállalati látogatásokat, vagy különböző ürügyekkel figyelmeztet, hogy beteg. Mivel a leválás potenciálisan fontos információk elvesztéséhez vezethet, a szervezet vezetőjének vagy a HR osztálynak ezt a problémát a lehető leghamarabb meg kell vitatnia a munkavállalóval.
A vállalat ügye közömbösség a negatív részvétel egyértelmű jele
Az érintett dolgozók támogatják a munkahelyi etikát, és bemutatják a vállalat aggodalmát és továbbfejlesztését. Ha a csapat egyik tagja, aki korábban aktív és a közös ügy iránt érdeklődött, hirtelen elkezdett közömbösséget mutatni a vállalat ügyeire - ez a negatív részvétel egyértelmű jele. Az apathia sok okból felmerülhet - munkahelyi stressz, személyes nehézségek, egészségügyi problémák, becsületlenség érzései.
Mivel a vezető meghatározza a hangot a csapatban, és példaként szolgál az alárendelteknek, fontos megmutatni nekik, hogyan törődik velük és a társasággal. Amikor a munkavállaló úgy érzi, észrevette, értékelte és gondosan kezelte gondjait, nagy érdeklődést érez az eredmények iránt.
Tatiana Kozlova, az A-Range Solutions ügyvezető partnere, a Nemzetközi Üzleti Akadémia oktatója:
Egyetértek. Amikor egy alkalmazott felfüggesztésre kerül a munkából, jelet, jelet ad: meg kell találni az ilyen viselkedés okait. Nem szabad elfelejteni, hogy a leválás csupán tünet. Beszéljen a dolgozóval, a környezetével (az osztály munkatársai, közvetlen felügyelő), ha a vállalati kultúra lehetővé teszi - beszélhet a közeli munkatársával.
Furcsa módon, a felbecsülhetetlen értékektől fogva van egy egyszerű "gyógyszer" - visszacsatolás. A menedzsernek folyamatosan kell adnia azt a munkavállalóknak, különösen azoknak, akik még nem képesek feladatokat meghatározni, nyomon követni végrehajtásukat és értékelni a kockázatokat. Ne feledje a szokásos üzleti etikettet - megköszönni, köszönetet mondani a jó minőségű és időben végzett feladatokért. Igen, a bónuszok fontosak, de az egyszerű udvariasság is nagyon értékes.
Fontos, hogy ösztönözzük az alkalmazottakat, hogy aktívan és produktív módon lépjenek kapcsolatba egymással
Fontos, hogy ösztönözze az alkalmazottakat, hogy aktívan és produktív módon lépjenek kapcsolatba egymással a közös célok - a vállalat céljainak elérése érdekében. Ha a munkanélküliek elkezdik blokkolni mások erőfeszítéseit - ez a csapatok problémáinak egyértelmű jele. Az ilyen magatartást a lehető leghamarabb el kell pusztítani, és a szabotőrök energiája a konstruktív csatornára irányul.
A cég imázsának kimutatása aláássa a rejtett konfliktus jeleit. A fő feladat a fej -, hogy azonosítani az okokat a konfliktus, hogy dolgozzanak ki egy nehéz helyzetben. A dolgozó magatartása révén megpróbálja saját fontosságát, véleményét, pozícióját stb. Súlyát megmutatni.
Az egészséges kapcsolatok helyreállítása a csapatban a következő lehet:
- Nyílt kapcsolat létrehozása. Semmi sem rosszabb, mint az információ "kitalálása", "spekuláció", ez az intrika, pletyka, sejtés forrása. Érdemes tehát olyan lehetőségeket javasolni, amelyek alapján az alkalmazottak konstruktívan kicserélhetik az információkat, anélkül, hogy megcsúfolnák a kapcsolatot.
- Állítson fel feladatokat az osztálynak, a vállalat egészének - minden alkalmazottnak tudnia kell róluk.
- A feladatok felosztása az alkalmazottak álláspontja, kompetenciája, felelőssége szerint.
- Ismertesse és alkalmazza egyértelmű kritériumokat a teljesítményértékeléshez.
- A vezető összes vezetője által hozott döntések átláthatóságának bevezetése.
És a kockázatokra kell összpontosítania: mi fog történni, ha egy adott alkalmazott? /? A minisztérium nem teljesíti a feladatot? Ebben az esetben a munkavállalók tisztán látják nemcsak a jogaikat, hanem kötelességeiket is, és felismerik a rájuk háruló felelősséget.
Az alkalmazottak nem hagyják el a céget - elhagyják a főnököt
A munkavállalók negatív bevonásával különböző lehetőségek állnak rendelkezésre a helyzet megváltoztatására: bónuszok, pénzbeli ösztönzők, képzés, nem pénzügyi motiváció. De el kell kezdened a dolgozó és felügyelője kapcsolatától. A tanulmányok szerint ez a tényező az aktív részvétel megnyilvánulásának egyik legfontosabb eleme. Az alkalmazottak nem hagyják el a céget - elhagyják a főnököt. És ezt még a kezdeti válság feltételeiben is megcsinálják.
Nagyon fontosak a vezetõkkel való kapcsolatok. De elkezdenék kideríteni a munkavállaló belső motivációit - ami motiválja őt a munkájában, és miért akar dolgozni a cégünkben. Meg fogja tanulni a motívumot - megtalálja a viselkedés okait.
Az aktív munkatársak kétszer kevesebbször hagyják el a szervezetet, és közel egymilliószor szorgalmasabban dolgoznak, mint a negatívan érintettek. Mivel az új szakember keresése többletköltségeket igényel, 150-200% -kal magasabb, mint az előző fizetés, a jó menedzsernek szakértelnie kell a kapcsolatok építésében és fenntartásában.
Pontosabban azért, mert a vállalat ilyen kockázatokat hordoz magában, meg kell határozni a jövőbeli munkavállaló belső motivációját a bérleti szakaszban. Megérteni, hogy képes-e teljes mértékben "adni" magát a vállalatnak, függetlenül attól, hogy a szervezet és a jövőbeni alkalmazott értékei és céljaik megegyeznek-e.
A menedzsernek segítenie kell az alárendeltjeit, hogy összehangolják céljaikat a csapat és az üzleti célok, a szervezet részévé váljanak, és hatékonyabban végezzék munkájukat. Meg kell magyarázni, hogy a munkatársak napi feladataikat ellátják, nem csak a saját érdekeikre gondolnak, hanem az üzleti tevékenység egészére is hatással vannak.
A vezetőnek segítenie kell az alárendelteknek a szervezet részeként való érzését
Szintén meg kell érteni, hogy a szervezet célja hozzájárul-e egy olyan munkakörnyezet kialakításához, amely lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy a mindennapi munkájuk során mutassák be a vállalat értékeit. A jól megalapozott kapcsolatokkal rendelkező nagy teljesítményű szervezeteknél mind a vezetők, mind az alárendeltek gyakran a vállalat céljait irányítják a tevékenységük számára.
Az igazi vezetők számára a vállalat alapvető értékei erkölcsi és etikus törvények. Ellenőrizze magát: minden munkatárs tud-e a vállalat értékeiről és megértse fontosságát? Lehet felsorolni őket? Mit csinálsz, hogy munkatársaidnak ezeket az értékeket jutalmazd?
A legfontosabb dolog az, hogy ezeket az értékeket nem egyszerűen deklarálták, hanem tényleg működtek. De az az érték, amit az ember vezet az életben, véleményem szerint helytelen.
Megmagyarázom, hogy mi a helyzet: nem anyagi kártérítésről van szó, hanem arról, hogy a munkavállalók tájékoztatást kapjanak a vállalat létezőiről, mondják az Állatvédő Alapítványt. Szükség van maximális információra - hogyan lehet önkéntes, aki az Alapot vezeti, a részvények résztvevőinek fényképét, az Alap belső honlapját (vagy a cég honlapján lévő oldalt) készítheti el. Ezután az Alapítvány munkájában való részvétel egyfajta immateriális bónusz lesz a munkatársaknak és a csapat motivációjának.
A munkavállaló elismerése teremt és fenntart egy egészséges munkavégzési kapcsolatot közöttük és a menedzser között, és jelentősen befolyásolja a termelékenységet az alacsonyabb szinten. Ez növeli a nettó nyereséget. Mérete, egy alkalmazott bevonásától függően, évi 10 ezer dollárt érhet el! A munkavállalókat ösztönözni kell a kulturális értékek bemutatására, az új folyamatok elsajátítására, a munkaterv teljesítésére vagy felülbírálására, a feladatok megoldására oly módon, hogy a vállalat számára a legnagyobb haszonnal járjon.
Megfelelő figyelmet kell fordítani a munkahely megszervezésére, hogy a munkavállaló rendelkezésére bocsássanak minden szükséges felszerelést. Ez a munkahigiénia és az anyagi jólét kérdése: ha a munkahely rosszul szervezett, nem eléggé személyzettel rendelkezik - a munkavállaló nem képes szakmai feladatainak minőségi elvégzésére és céljai elérésére. Ennek megfelelően, és az odaadás nem várhat.
A munkavállaló bátorításának legjobb ideje egy feladat befejezése. Az ilyen felismerés nem történhet egyszeri eseményként, hanem rendszeresen, egész évben.
Jobb, ha a jelentési időszak egyértelműen rögzített, és az osztály minden alkalmazottja tud róla. Kivételt képeznek az egyéni feladatok, például a szakmai készségek fejlesztési zónájával. De miért nem szabad nyilvánosságra hozni ezeket az adatokat, emlékezve a kapcsolatok átláthatóságára?
Értékes, magabiztos, inspirált alkalmazottak vesznek részt aktívan a munkában
Értékes, magabiztos, inspirált alkalmazottak vesznek részt aktívan a munkában. Ezeket az érzéseket nem lehet visszacsatolás nélkül biztosítani. A társaságban élő embereknek tudniuk kell, hogy észreveszik és elismerik, hogy a vezető tudja a törekvéseit és lépéseket tesz ezek végrehajtására. Az ilyen alkalmazottaknak a Gallup szerint 6-szor nagyobb eséllyel kell rendelkezniük. Azok a csapatok, amelyek aktívan használják az alkalmazottak erősségeit, a termelékenység 12,5% -kal, a nyereségesség pedig 8,9% -kal nőtt.
Igazi vezetők számára a vállalat alapvető értékei erkölcsi és etikus törvények
Fel kell hívni a figyelmet a munkavállaló jólétére. növekedése egyszerre nagyobb termelékenységet és bevonást jelent. A világ vezető szervezetei aktívan támogatják a személyzetet, és ötvözik az optimális egyensúlyt a munka és a szabadidő, valamint a különböző támogatási programok között. Az AXES menedzsmentkutatás eredményei szerint az alkalmazottak bevonásának aránya 81% (a felső vezetők 93% -a), ellentétben a bérleti díjak 75% -ával és 56% -kal (a felső vezetők 73% -a) három hónapos munka után az átlagos orosz cég. A hazai szervezetek csak 30% -a aggódik a személyzet bevonásával. A jó munkáltatók kezdetben nagyobb figyelmet fordítanak a részvételre.
Visszajelzése segít nem csak a munkavállaló (érthető, hogy ő jár), hanem a cég: mindig van egy lehetőség, hogy oldják meg a problémát / akció, és így csökkenti a kapcsolódó kockázatok kezelése döntéseket.
A jólét növekedése nem jelenti a bérek szintjének folyamatos növekedését. A motivációnak ez a módja csak a növekedést követő első hat hónapban érvényesül, majd a munkavállalóknak új igényei vannak, és ezért rendszeres készpénzfelvételre van szükség. A "jólét növekedésével" meg kell érteni a kombinatorikus ösztönzőket és az egyéni megközelítést minden munkavállaló számára.
Úgy vélem azonban, hogy a támogatási programok a személyzet munkájában kulcsfontosságúak. A "munkahely-nyugalom" egyensúlyának megváltoztatása lehetséges, de nem válhat a vállalat életének "normájaként".
A támogatási programok magukban foglalják mind a vagyonkezelést, mind a különböző témákkal kapcsolatos konzultációkat - a gyermekek felkarolásától a stressz kezeléséig. A munkavállalók nagyra értékelik az olyan lehetőségeket, mint a rugalmas menetrend vagy az otthoni munkavégzés, amelyek lehetővé teszik az utazási idő csökkentését és a stressz csökkentését a város csúcsidőben történő utazásával.
Figyelj! A gyakorlat azt mutatja, hogy képes önállóan tervezni a munkanapot:
- nem alkalmas mindenféle üzleti tevékenységre;
- megfelelő a felső vezetők / szakértők számára, azaz azok számára, akik maguk számára meghatározhatják a célokat és a célokat, prioritásként kezelhetik azok végrehajtását, nyomon követhetik a megvalósítás időzítését vagy minőségét. Ha egy ilyen ütemtervet választanak a középső vagy alsóbb szintű menedzser / szakember számára, akkor készen kell állnia egy egyértelmű feladat elvégzésére és a vezető / mentor szigorú ellenőrzésére.
A válasz egyszerű - új célok elérése és elérése, a termelékenység növelése! Ne feledje, hogy a célok:
- világos és konkrét;
- mérhető;
- vonatkozó üzleti célok;
- bizonyos időtartamokhoz kapcsolódóan - ez lehetővé teszi az időveszteség csökkentését;
- megvalósítható.
Lehetetlen a munkatársaktól és a csapattól kérni eredményeket. Felismerik és jutalmazzák őket az irányításuk alatt álló célok megvalósításához.
Lehetetlen a munkatársaktól és a csapattól kérni eredményeket
Ezenkívül a fontos döntések meghozatalának fontos szerepe van a munkavállalók bevonásában. Amikor egy alkalmazott egyszerűen más ember feladatait végzi, kevésbé érdekli, mint amikor magára viszi ezeket a feladatokat, és úgy érzi, hogy ez a vállalat ügye.
A vállalat elérhetõ eredményeinek és a személyzet célkitûzéseinek korrelációja megköveteli a munkavállaló belsõ motivációinak és kompetenciaszintjének megértését. Akkor meg egy célt és egy magasabb szintű (ha a munkavállaló - az érvek és ambiciózus), valamint a „biztonság kedvéért” - kemény a potenciális kockázati területek és a felelősség elosztása szinten. A munkavállalónak meg kell értenie, hogy amikor magasabb szint elérése érhető el, a kockázatok többszörösen növekednek, de a "jutalom" a szokásosnál is magasabb lesz.
A következő titok a csapatmunka által nyújtott lehetőségek kihasználása. A hatékony csapatok egy közös cél érdekében aktívan együttműködnek egymással, és a sikeres csapattagok tudják, hogyan érhetik el a kívánt eredményt. Azt is elképzelik, hogyan lehet csökkenteni egy meglévő konfliktust vagy megakadályozni a lehetséges konfliktusokat; Hogyan lehet segíteni a csapat tagjai jobban megismerni egymást és növelni a bizalmat?
A valóban termelékeny csapatok valójában az egyes csapattagok aktuális céljainak és képességeinek függvényében vezetői szerepet töltenek be.
Az anyagot Olga Vedernikova készítette