Meghatározó tényezők fokú decentralizáció - studopediya
Röviddel azután, hogy az első világháború ilyen cégek, mint „General Motors”, „Dupont”, „Sears” és „Standard Oil of New Jersey”, hogy észre a komolyságát az esetleges probléma a központi funkcionális struktúrák. Bár a funkcionális szervezeti és központosított döntéshozatali eljárásokat a múltban hatékonynak bizonyult, hiszen bővíteni a termékeiket, a megnyilvánulásai tevékenység új üzleti területek, hozzáférés a nemzetközi piacokon, a felső vezetés felismerte, hogy a számát és bonyolultságát a döntéseket kell hozniuk, meghaladják képességeiket. A menedzsment ezen cégek arra a következtetésre jutott, hogy annak érdekében, hogy biztosítsa a folyamatos növekedés és fejlődés a szervezet hatékonyságát és a meghozott döntések olyan kulcsfontosságú kérdésekben, szükséges, hogy delegálják fontos hatásköröket az alárendelt hierarchikus szintek kezelése. Így ezek a szervezetek kezdett eltolódni a decentralizált irányítási struktúra, amelyben a felső vezetés a megoldás a hosszú távú tervezés kérdései, az erőforrások elosztása cég irodái, koordinációs és értékelő tevékenységének ágak. Tanszékvezető ruházták döntések meghozatalát területen közvetlenül kapcsolódik a termékek és szolgáltatások, amelyek felelősek.
1984-ben a „General Motors” is átszervezte, néhány első decentralizált struktúrában, ami még inkább központosított. A társaság vezetése úgy vélte, hogy ez az átszervezés elvégzi menetrend kezdetétől új modellek gyártása, jobb ellenőrzési költségek, húzza minőség-ellenőrzés és segít a cég mozgatni irodában, hogy kiadja a különböző modellek cserélni a meglévő gépek, szinte megkülönböztethetetlen egymástól.
A múltban a „General Motors” állt öt hadosztály, és minden fejleszt és gyárt saját modellek az autók. Az új szerkezet, az új modellek már koncentrálódik két osztály (öt helyett): nagy autók és subcompact. Az osztály áll a kis autók, „Chevrolet”, „Pontiac” és a „General Motors Kanada”, és nagy osztály - „Buick”, „Cadillac” és „Oldsmobile”. „General Motors” továbbra is eladni autóikat révén öt irodák. Így ebben a példában a marketing funkciók decentralizált, valamint a termelési és műszaki politika szerzett nagyobb fokú központosítás.
Az eredmények szerint egy átfogó kutatás, négy különböző iparágak leginkább decentralizált - a közlekedés, az elektromos és kémiai gumiipart. Összehasonlítva a centralizáltabb iparágak (élelmiszer-feldolgozás, papíripar, a kohászat és gépgyártás), ezen ágazatok nagyfokú diverzifikáció a termékek és tevékenységek a nemzetközi piacokon.
A decentralizált struktúrák ma sok támogatója. Ez részben azzal magyarázható, hogy a bennük rejlik a gondolat, hogy az emberek természetüknél fogva képesek sikeresen megbirkózni a feladatokkal, és részben - elegendő bizonyíték hatékonyságának ilyen szerkezetek. Az egyik legszembetűnőbb és meggyőző bizonyítékot bemutatták Peter Drucker. Ő volt az egyik első, aki elkezdte tanulmányozni, talán a legsúlyosabb a történelem a világ tapasztalata, hogy létrehozza a decentralizált szervezet decentralizáció „General Motors”, amelyet az Alfred P. Sloan a 20-as. Ennek alapján a látszólagos siker a decentralizáció a „General Motors”, „Sears”, „Standard Oil”, „General Electric” és „DuPont” Drucker következtetésre jutott, hogy „az alapvető szabályt minden olyan szervezet bevonni a legkisebb vezetői szintek száma és megteremtse a legrövidebb parancsnoki lánc. "
Nyilvánvaló, hogy sok vezetők egyetértenek ezt a következtetést. A legtöbb nagy amerikai vállalatok már decentralizált szervezet. Az általános szerkezet elvén alapuló szövetségi decentralizáció, amely vezetőinek nagy osztályok működnek szinte teljesen függetlenül valamennyi üggyel kapcsolatban a termékeiket. Azonban még a leglelkesebb támogatói decentralizáció elismerik, hogy ez nem az egyetlen módja, bármilyen helyzetben. És a központosítás és a decentralizáció megvannak az előnyei és hátrányai, melynek aránya határozza meg a külső és belső változók. A fő előnye a központi és a decentralizált össze táblázatban látható. 12.3. A hátrányok központosítás, hogy lezárja a módon megszerzésének előnyeit decentralizáció, és fordítva.
Táblázat 12.3. Az előnyök a centralizáció és decentralizáció
1. központosítása javítja az ellenőrzési és koordinációs szakosodott független funkció, csökkenti a száma és mértéke hibás döntéseinek kevésbé tapasztalt vezetők. 2. Erős központosított irányítás elkerülni azt a helyzetet, amelyben bizonyos részein a szervezet növekedését és fejlődését a többi rovására, vagy a szervezet egészére. 3. A központosított menedzsment lehetővé teszi a gazdaságosabb és könnyen használható tapasztalatok és ismeretek a személyzet a központi közigazgatási szerv.
1. kezelése nagyon nagy szervezetek központilag miatt lehetetlen a hatalmas mennyiségű ehhez szükséges információkat, és ennek következtében a komplexitás a döntéshozatali folyamatban. 2. A decentralizáció ad döntési jogát a fej, amely a legközelebb áll a probléma, és ezért jobb, mint bárki tudja. 3. A decentralizáció ösztönzi a kezdeményezést, és lehetővé teszi, hogy az egyén, hogy azonosítsa magát a szervezet. A decentralizált megközelítés, a legnagyobb részlege a szervezet úgy tűnik, a feje elég kicsi, és teljes mértékben megértsék a működését, teljes mértékben ellenőrzése, és úgy érzi része ennek az egységnek. Egy ilyen vezető érezheti ugyanolyan lelkesedéssel az ő egysége önálló vállalkozó minden üzlet. 4. A decentralizáció segít felkészíteni a fiatal vezető, hogy egy magasabb pozícióba, ami neki a lehetőséget, hogy a fontos döntéseket karrierje elején. Ez biztosítja, hogy a beáramlás a szervezet tehetséges vezetők. Feltételezzük, hogy a tehetséges vezetők nem született, de a folyamat tapasztalatszerzés. Mivel ez a timing advance a közkatonák, hogy a felső pozíciók egyre rövidebb, a decentralizáció segít abban, hogy egy ambiciózus és energikus fiatal vezető továbbra is határozott és növekszik vele együtt.
Ebben a fejezetben már többször hangsúlyozta, hogy nincs egységes, optimális minden helyzetben a szervezet. Mint minden gazdálkodási folyamatok, szervezetek a tervezés, csak a legmegfelelőbb az adott helyzetben MÓDSZER. A relatív hatékonysága bármilyen típusú szervezeti struktúra határozza meg a különböző belső és külső tényezők. Míg egyes részei a szervezet működési környezetben eltér a környezetre más egységek, és ezért különböznek a szerkezetet. Egy másik fontos tényező a tervező cég társult az integráció, vagy ahogy gyakran nevezik koordinációt.
Már beszéltünk arról, hogy a modern szervezetek vannak osztva egységek típusa szerint specializáció. Ez a specializáció a szervezeti struktúrában nagyban növeli a potenciális hatékonyságát a szervezet. Annak érdekében azonban, hogy ez a lehetőség valóra, a menedzsment kell beírni a szervezeti struktúra a koordinációs mechanizmus integrálása és ezeket az egységeket. Az E kifejezés meghatározása abban az értelemben, amelyben az itt használt, adja Lawrence és Lorch: „Az integráció - a folyamat elérése egységét erőfeszítés minden alrendszer (osztályok) a szervezet elérni a célokat és feladatokat.” Csakúgy, mint a testünk, hogy egészséges és mozgékony, szüksége van egy jól összehangolt izomrendszer, a légutakat és a vérkeringést, az idegrendszer, valamint alapvető feltétele hatékonyságának biztosítása érdekében az átszervezés - egy egysége a cél. Ennek része mind a tervezési folyamat és a szervezet egysége a cél nem ad szervezetek lehetőséget húzza a különböző irányokba és permetezés erejét és képességét, hogy a közös célok elérése a szervezet.
Alkalmas módszerek integrációs
környezettípus
Szabályzat eljárások grafikonok hierarchikus irányítási struktúra
Viszonylag stabil és kiszámítható külső környezet lassú a piac változásaira, az alkalmazott technológiák és a versengő cégek. Szervezet vagy annak egységek általában a használata jellemzi tömegtermelési technológiák, ismétlés a problémák merülnek fel, és a szakszerűtlen előkészített munkaerő.
A személyes kapcsolatok Összefoglalás bizottságok kereszt-funkcionális kreatív csapat és a munkacsoportok ülésein interdivisional
Mozgékonyabb és ingadozó külső környezet, amelyre jellemző a gyors változások a piac, az alkalmazott technológiák és a versengő cégek. Szervezet vagy egység általában a használata jellemzi az egyes termékek gyártási technológia, a különböző feladatok és képzettebb munkaerőre.
Ábra. 12.10. integrálási módszerek a különböző környezetekben. Meg kell jegyezni, hogy az integráció a szervezet vagy annak leányvállalatai működnek a változó környezetben, is használnia kell a szabályokat, eljárásokat és hierarchikus struktúrákat; interdivisional találkozók hasznos és a fenntarthatóbb környezetet. A különbségek a két módszer között viszonyítottak.