Mert mi dicséretet hr-igazgató
Mert mi dicséretet HR-igazgatója
„Káderek döntenek mindent” - ez közhely meghatározza a helyzetét a jelenlegi igazgatók személyzet elég magas a vállalati hierarchia. Sőt, olyan sok minden elhangzott és írásban arról, hogy a személyzet - ez egy fontos stratégiai erőforrás a cég, hogy meg kell ápolja, az üzleti virágzott. Ez az emberi erőforrás menedzsment szolgáltatásokat, és létrehozta az egész osztályok, amelyeknek egyetlen célja -, hogy megfelelően használja ezt a fontos forrás a vállalat elérni a globális stratégiai céljait. Ahhoz, hogy az emberi erőforrásokat hatékonyan használják fel, feltalálta a különböző eszközök és technikák által használt HR-szakemberek.
Minden magára valamit is adó HR igazgató, így a munkaerő-piaci keresi a munka, minden eszközzel az ő önéletrajzát felsorolja mindazokat az eszközöket és technikákat, hogy tudja, hogyan kell használni. Nagyon gyakran a költsége egy ilyen szakember a munkaerőpiac száma határozza meg a modern technika, amelynek tulajdonosa a Human Resources. Ez az állapot érthető, hiszen a munkáltató akar szerezni a szakmai HR-szakember, aki a megoldást a problémákra, hogy a rendelkezésére álló legnagyobb számú különböző megközelítéseket. Advanced a munkáltató határozza meg a minőség és a költségek személyzeti igazgatója, nem csak a száma technológiák és technikák, amelyek az övé, hanem a hatását a múlt öröksége. És itt a probléma kezdődik. Hogyan értékeli az eredményeket, a múltbeli vagy jelenlegi tevékenysége HR-szakemberek? Milyen szempontok és okok? Pontosan mi a sikeres és hatékony HR igazgató?
Én általában kérjen interjú beszélni a siker már munkahelyet. Természetesen beszélek részletesen, mi történt ebben vagy abban a társaság. De soha nem hallotta a kérdést, hogy milyen gazdasági hatása hoztam üzleti projektek.
És ha elemezzük és értékeljük a munkát pénzben? Azt hiszem, nehéz? Azt hiszem, ez nem is olyan nehéz. Természetesen a helyzet más. Előfordul, hogy a gazdasági hatás egyértelmű, például a bevezetése Nemzetközi Pénzügyi Beszámolási Standardok (IFRS), HR igazgató együtt finanszírozók képzést biztosít, hogy ezeket a szabványokat annak érdekében, hogy a személyzet dolgozik az új típusú jelentés. Képzett dolgozni egy kialakult csapat IFRS lesz sokkal olcsóbb, mint oszlatja fel a teljes számviteli és felvenni új alkalmazottakat a megfelelő készségekkel. A képzés költségeit ismert, az értéke a kiválasztási kiszámításához egyszerűen a költségek veszteségek a személyzet hiánya is lehet számítani. Összeadjuk a költsége felvételi és a veszteség egy személyzet hiánya, levonja ezt az összeget a képzés költségeit és megszerezni az összeg gazdasági haszna a végrehajtása ezt a feladatot, az emberi erőforrások igazgató.
De, ha a HR-igazgató úgy döntött, hogy végre egy új fizetési rendszer, hogyan kell kiszámítani a bevezetésének hatása? Jóváhagyása előtt a projekt, meg kell, hogy a kérdésekre adott válaszok:
1. Mi a baj a jelenlegi díjazási rendszer, hogy helyébe egy újat?
2. Hogyan lesz az új díjazási rendszer az üzleti eredmények?
3. Lesz olcsóbb?
4. Lesz egy stimuláns a termelékenység növekedése és a szakmai szintű alkalmazottak?
5. Mennyit fog végrehajtását, és hogy vissza kell fizetni?
Kap választ a kérdéseire, akkor el tudja dönteni, hogy meg kell csinálni, és hogy végül kap. Különösen akkor lesz képes kiszámítani, hogy ez a díjazási rendszer befolyásolja a vállalat pénzügyi eredményeit.
Ezen kívül azt is megérteni a célkitűzése az igazgató személyzet. Változtat-e díjazási rendszer kedvéért változási folyamat, vagy ő csinálja az üzleti problémák megoldására (például annak biztosítása érdekében, hogy az új díjazási rendszer befolyásolta a növekedési teljesítmény vagy értékesítési növekedés). Ha csak bizonyította tudását, akkor minden bizonnyal szerzett további tapasztalatokat és növelte értékét a munkaerőpiacon. De ez a vállalkozás nem vett semmit, és, nos, ha semmi sem vész el. Ebben az esetben célszerű gondolni, és amit a cég a szakember, aki a drága (ez tény!), De a hatása a pénzügyi eredmények a vállalat nem ad? Miért van szükség ezeknek az új hipermodern HR-technológia?
Tehát úgy gondolom, hogy a HR igazgató sikeres és eredményes, ha képes, hogy jól három dolgot:
1. kezelése a számokat.
2. Kezelés személyi költségek.
3. kezelése kompetenciák.
És ő nem ez a három dolog nem csak így van, és annak biztosítása érdekében, hogy az üzlet hatékony volt, azt hozta, mint a jövedelem, amely a tervek helyett fordult; fejlett vagy stabil maradt, attól függően, hogy a vágyak a tulajdonos.
És HR-technológia a kezében igazgatója szükséges személyzet végzi el sikeresen a feladatokat az ellenőrző szám, a költségek és a kompetencia.
Most, hogy:
A hatás a feladatok numerikus vezérlésű, azt hiszem, egyértelmű: minél kisebb a létszám elő a kívánt mennyiségű termék / szolgáltatás, és hasonlók, a jobb kialakított munka a személyzeti igazgatója. Ebben a helyzetben, a munkáltató és a személyzeti igazgató szükséges megegyezni csak a kritériumok hatékonyságának értékelésére a munkáját.
Akkor elsősorban a teljesítmény a versenytársak, akik az Ön véleménye, hogy a legjobb eredményeket számokban. És ha nincs, akkor koncentrálni teljesítményének javítása volt / volt a cégen belül.
Módjairól számának csökkentése írott és mondott sokat, miért laknak rajtuk, nem fogom ezt a cikket. Hadd mondjam el, hogy a különböző módszerek, hogy kiterjeszti a csökkenti a szükségtelen helyzetét és üzleti folyamatok optimalizálása a változó termelési folyamatok és kihasználásának javítása a termelési kapacitás. A feladat a személyügyi igazgató - kiválasztani a legjobb technológia alkalmas arra, hogy az üzleti és optimalizálja a számot, összhangban a kitűzött célokkal.
Költség vezetők.
A hatékonysága problémák megoldása ezen a területen is elég nyilvánvaló: minél kisebb a költség személyenként jobb. Csak meg kell kezelni nélkül fanatizmus. Nem valószínű, hogy a HR-igazgató boldog lesz, ha nem erő, hogy a költségek csökkentése a végtelenségig. A legtöbben tisztában vannak azzal, hogy a személyzet költsége befolyásolja az állam a munkaerőpiacon, a bérek növekedése a szomszédos országokban az üzleti, az infláció folyamatokat az országban, és hasonlók. Csökkenthetik a költségeket, de csak akkor, ha azok nem optimális objektív szempontból.
Úgy vélem, hogy ebben az esetben van szükség, hogy elemezze a következőket:
1. A szerkezet a költségeket. Ez egyszerű, meg kell értenünk, hogy mi honnan tételek nem munkatársak motiválása, nem kötelezőek szempontjából a munkaügyi jogszabályok, valamint azok, amelyek ritkán használt - mindegyiket lehet minimalizálni. Például a közös javára - az önkéntes egészségügyi biztosítás. Mi a dolgozók száma használ politikák LCA? Az egyik vállalat, ahol én dolgoztam, ez az arány nem volt magasabb, mint 10. Miért kell pénzt költeni előnyöket, amelyek nem használják a munkavállalók. Véleményem szerint meg lehet szüntetni, vagy helyettesíthető más előnyöket, amelyek vonzóbbá válik az alkalmazottak számára.
2. A szerkezet a bérek. Ön visszautasíthatja, hogy együtt túlóradíj, hétvégi munka, stb amelyekről ismert, hogy kell fizetni a nagyobb arányú. Hogyan kell csinálni a jog és fájdalommentes alkalmazottak - a művészeti vezető személyzet.
Ezen kívül van egy része a bérek, mint a bónusz, amely, meggyőződésem, meg kell fizetni a munka eredményeiről, és nem lehet biztosan fizetett részét a munkavállaló fizetés.
Ha a személyi igazgatója sikerült biztosítani, hogy a díjat valóban egy bónusz, és a személyzet nem követnek önkéntes „munka hőstettek” a kettős kifizetés - ez azt jelenti, a munkaerő-költségek optimalizálására.
Természetesen kollégáim tudják, néhány módját, hogy csökkentsék a személyi költségek, és hogyan lehet, hogy fájdalommentes a legtöbb személyzet és a legnagyobb előnyt az üzletet. A lényeg, hogy a törekvés a költségcsökkentés nem vezetett egy hatalmas kiáramlását képzett személyzet.
Ha úgy gondolja, hogy a személyi költségek szempontjából optimális, majd pihenjen még mindig nem éri meg. Ebben az esetben meg kell beszélni a minőségi tervezés ezen kiadások (költségvetés): az alacsonyabb költségek túllépése történt pénzügyi évre -, annál jobb, annál kiszámíthatóbb a vállalat pénzügyi eredményeit. És ez is egy jó indikátor.
Talán az eredmények a feladatok menedzsment kompetenciák nem annyira egyértelmű szempontjából kiszámításakor a gazdasági hatása van, de biztos vagyok benne, hogy a kompetenciák kezeléséhez szükséges és hatékonyságának értékelése ennek a folyamatnak a rubel is lehetséges.
Szóval, milyen sok a készségek elvégzéséhez szükséges üzleti - feladatok, a dolgozó, és a magasabb szintű a fejlődés, annál jobb. Nagyon fontos, azt hiszem, ez a jelenléte e kompetenciák, amelyek szükségesek a vállalkozások számára. Legyen az üzleti tudás nem szükséges - nem szükséges értékelni a szempontból a fejlődés és még fejleszteni azt (jó, kivéve, ha úgy dönt, hogy vegyenek részt a jótékonysági).
Amikor pedig egy ilyen nehéz feladat, HR igazgató először győződjön meg arról, hogy ő jóváhagyta egy listát a kompetenciák, amelyek szükségesek az adott funkció a feladatokat elvégezni, hogy a legjobb minőséget. Ezt követően meg kell értékelni a rendelkezésre álló kompetenciák és azok fejlettségi szintje az egyes munkavállalók bizonyos pozíciókban. És csak a jelenlétében a fenti két dokumentum a munkáltató és a személyi igazgatója lehet kezdeni tárgyalni a feladatok keretében menedzsment kompetenciák és kritériumok teljesítmény értékelése.
Természetesen a szakaszában vita kell meghatározni: az egyik a személyzet nincs szükség, hogy dolgozzon, mert mindent annak érdekében, hogy valaki lesz elbocsátani reménytelen; akinek valami tanítani. De ez egy olyan módszer, amely használni fogja a személyi igazgatója a cél elérése érdekében. Hatékonyságának értékelésére a feladatok végrehajtásának érdemes képest, ez volt az az időszak elején / volt annak befejezésekor. Ha van egy lista a kompetenciák és fejlettségi szintjük egy adott munkavállaló egy adott funkciót, akkor könnyen megbecsülni a munka eredményeként a munkavállaló kompetenciák kifejlesztése számok, sokkal felfedve, mint a minőségi értékelést.
Nagyjából látok egyetlen nehézség hatásának értékelésére kompetencia menedzsment - nem vagyunk mindig képesek azonnal és egyértelműen számít, milyen gazdasági hatása hozza a fejlesztés konkrét hatásköreinek egy adott munkavállaló. Ez mindenekelőtt vezetői kompetenciák. Ugyanakkor, ha egy cég úgy dönt, hogy dolgozzon az adott blokk hatáskörét, meg kell érteni, amit csinál. Ha a cél világos, hogy lefordítani mindezt a valódi rubel. Egy triviális példa: a hatékonyságát az üléseken. Ha az Ön cége számára, hogy túl sok időt töltenek, és tanítani az alkalmazottak, hogy végezzen hatékony találkozók, így csökkentve az időt anyaguk, és talán, s számuk. A költségek egy találkozó könnyű megtalálni: meg kell összeadjuk a fizetések a résztvevők, ossza szét őket havi norma óra, és szorozzuk a töltött órák száma a találkozón. Hogy teljes legyen a kép akkor is hozzá az értékcsökkenését használt berendezés az ülésen, bérjárulékok, és hasonlók. Ha az egyik találkozó volt, hogy kevesebb időt és egyre kevesebb, elkezdtünk kevesebb pénzt költenek erre a funkcióra - ez a gazdasági hatása kompetencia menedzsment.
Így, ha a személyzeti igazgató mutat pozitív tendencia mindhárom területen jelen cikkben ismertetett, az biztos - ha a tulajdonos egy profi do, és az üzleti belőle csak nyer.