Igazgatója és vezetője
Mivel a szervezet vezetőjének nem azt jelentette, hogy a vezetője. Az a tény, hogy egy vezető „jóvá kell hagynia a rend, és pszichológiailag által elismert mások, mint az egyetlen, aki képes biztosítani, hogy az igényeiknek és megmutatja a kiutat a látszólag reménytelen helyzetben.
Leader, így válik egy személy, aki megtette az önkéntes nagyobb felelősség, mint az előírt pozícióban „[91].
A vezető - olyan személy képes befolyásolni a viselkedés az egyének és társulásaik, irányítja erőfeszítéseiket célok elérése érdekében a szervezet.
Középpontjában a kormányzás és vezetés a befolyás és hatalom.
Impact definiáljuk viselkedés az egyén, amely megváltoztatja a viselkedését, hozzáállását, érzések egy másik személy. Azt jelenti, ilyen hatással lehet változtatni formában: a kérelmező által a gondolat, a fenyegető elbocsátás, és mások.
Power - az a képesség, hogy befolyásolja a mások viselkedését. Ha a vezető nem elég erő, hogy befolyásolják a viselkedést az alkalmazottak, ami meghatározza a hatékonyságát tevékenységét, nem lesz képes hatékonyan kezelni a szervezet. Áram nélkül nincs szervezet, és nem sorrendben.
Az erőviszonyok. Befolyása és ereje egyaránt függ az egyén, amely érinti, valamint a helyzetet, és képes-e a fejét. Ezért az abszolút valós teljesítmény nem létezik.
Teljesítmény beosztottak. Beosztottak egy szervezet a hatalom felett uralkodók. Még a börtönőrök bizonyos mértékben függ a foglyokat. Ezek lehetővé teszik bizonyos megsértése börtönszabályzat rabok cserébe a több engedelmes viselkedést.
A hatóságok szerezhetnek a különböző formák. Besorolása szerint Frencha és Raven öt alapvető formája teljesítmény:
Teljesítmény alapján kényszer. Alkotó úgy véli, hogy befolyásolás képes büntetni egy rabszolga. A vezető képes befolyásolni a másik, ha szabályozza az összeg vagy büntetési forma, amelyet alkalmazni lehet rájuk.
Power-alapú javadalmazás. Alkotó úgy véli, hogy befolyásoló eleget tud tenni a szükség vagy öröm.
Legitim hatalom. Artist úgy véli, hogy az befolyásolja a jogot, hogy megrendeléseket, az adósság művész - azok betartását. Jogos hatóság gyakran nevezik a hagyományos hatóságnak.
Referencia teljesítmény (egy példa a teljesítmény). Jellemzőkkel vagy tulajdonságokkal érintő olyan vonzó, hogy a művész, hogy ő akar lenni ugyanaz, mint a hatások.
Szakértői hatalom. Alkotó úgy véli, hogy befolyásolja a szakértelemmel, amely kielégíti az igényt.
Amint a művész képességét, hogy közel a képességeit a fejét, akkor kezdett növekedni, hogy szükség van törekszik a művész, hogy képes legyen befolyásolni. Két formája van befolyása, amelyek ösztönzik a művészt aktívabb együttműködésre - ez a meggyőződés és az alkalmazottak részt vesznek a vezetésben.
Új megközelítések menedzsment elmélet középpontjában a vezető képes létrehozni egy új elképzelés a probléma megoldására, és inspirálja az alkalmazottak elérni a kitűzött célokat.
A kontroll elmélet három megközelítés meghatározása a releváns tényezők hatékony vezetés:
-megközelítés szempontjából a személyes tulajdonságok - a legjobb vezetők egy bizonyos sor közös minden személyes tulajdonságok. Az emberek ápolják ezeket a tulajdonságokat magunkat, és ahhoz, hogy hatékonyan vezetők. A kutatások azonban azt mutatják, hogy a személy nem válik vezetővé csak azért, mert van egy bizonyos sor személyes tulajdonságok;
-viselkedési megközelítés - menedzsment teljesítménye nem határozza meg a személyes tulajdonságok a fejét, és módja viselkedés beosztottak. A hátránya ennek a megközelítésnek az a feltételezés, hogy van valaki a legjobb vezetési stílus;
-szituációs megközelítés - a hatékony vezetési stílusok kezelése viselkedés meg kell felelnie bizonyos helyzetekben, azaz a menedzser képesnek kell lennie arra, hogy másképp viselkednek a különböző helyzetekben ...
Vezetési stílus Megállapított vezető viselkedése a beosztottak befolyásolni őket, és motiválja őket, hogy a célok elérése a szervezet.
A vezetési stílus befolyásolja számos tényező, többek között:
-célok és feladatok a szervezet;
-általános munkakörülmények;
-helyezzen egy munkacsoport a szervezeten belül;
A legjelentősebb hozzájárulása a megértéséhez vezető, mint a rendszer által bevezetett Douglas McGregor. Ő kutatások kimutatták, hogy az eredeti motor a kézi vágyak vezetője. A végén mindig kiderül, hogy ha a fej az elejétől úgy gondolta, hogy az alkalmazottak megbirkózni ezzel a feladattal, minden, ami történik. Kibontakozása e törvény a tudatalatti. Ha a vezető teljesen biztos, hogy aki a háta mögött, mert öntudatlanul ellenőrzi, hogy javítsák a tevékenységét. Másrészt, még egy kis töredéke a bizonytalanság vezet hajlamosak overcautiousness, ezért gátolja a fejlődést.
A viselkedési megközelítés a következő vezetési stílusok gyakran elszigetelt:
-demokratikus. Szerint a „Theory Y” D. McGregor vezető feltételezi, hogy: 1) a munkaerő - egy természetes folyamat, és, ha a körülmények kedvezőek, az emberek hajlamosak felelősséget; dolgozni az ember olyan természetesen, mint a játék; 2) ha az emberek kapcsolódnak a szervezeti célok, az általuk használt önigazgatás és az önkontroll; 3) az iniciációs függvénye díjazási kapcsolódó cél elérésének; 4) a képesség, hogy a kreatív problémamegoldás gyakori, és szellemi képességei az átlagember csak részben használják. Demokrata preferálja az ilyen hatásmechanizmusú alapuló magas szintű igényeit: kiegészítők, high-end, az autonómia és az önkifejezés. Kerüli előírni, hogy akaratát a beosztottak;
-liberális. Ez jellemzi a minimális részvétel a menedzsment a fejét. Ez a stílus különbözteti meg a hiányzó swing a tevékenységet, az állandó várakozás utasításra. Egy ilyen vezető nem elég igényes, könnyen befolyásolható, mások által, rosszul kezelt beosztottak. Ugyanakkor a kapcsolatok beosztottak, ő udvarias és barátságos, próbál segíteni nekik problémáik megoldásában, csak ritkán használják a jogot, hogy azt mondják: „Nem.” Leggyakrabban ez a fajta vezetés található tudományos és kreatív szervezetek [93];
A legjobb stratégia a használata stílusok, a helyzettől függően és az a személy. Egyik ezek stílus nem jobb, mint a másik. Milyen stílusú működnek a legjobban az adott helyzetben - és ez lesz a legjobb. Amit az emberek jobban reagálnak -, hogy meg kell hívni. Ugyanakkor stílusok kezelése során figyelembe kell venni bekövetkezett változásokat a belső és külső környezet.
A kontroll elmélet népszerű menedzsment „hash” által javasolt amerikai tudósok R. Blake és D. Mote, köztük öt fő stílus a vezetés. A függőleges tengely az e rács soraiban a „gondozásával” skálán 1-től 9. A vízszintes tengelyen rangsorolja a „gondot gyártására” és egy 1 és 9 közötti vezetési stílus határozza meg mindkét kritériummal. Blake és Mouton leírja az átlag és a négy szélső helyzeteit a rács, mint:
1.1 - a félelem a szegénységtől. Oldalról a fej csak minimális erőfeszítést annak érdekében a munka minősége, hogy elkerülhető elbocsátások.
5.5 - Szervezet. Menjen fel egy elfogadható minőségű a feladat, hogy egyensúlyba kerüljön a hatékonyság és a jó hangulat.
9.9 - a csapat. Mivel a fokozott figyelmet a hatékonysága a beosztottak és a fejét arra a pontra, hogy a beosztottak szándékosan csatolt a szervezet céljai. Ez biztosítja a magas morál és nagy hatékonyságú.
Blake és Mouton jött togas, hogy a leghatékonyabb vezetési stílus - a legjobb stílus - viselkedése volt abban a helyzetben, 9,9 [94]
A szituációs megközelítése hatékony vezetés különítjük:
-Fiedler szituációs modellt, amely olyan helyzetekre összpontosít, és azonosítja a három tényező határozza meg a viselkedését a fejét: a kapcsolat a vezető és a csapat tagjai, ami lehet jó vagy rossz; Feladat szerkezet, amely lehet egyértelműen meghatározott és strukturált vagy fordítva, homályos és strukturálatlan; az energia mennyisége kapcsolódó helyzetben a fej, amely lehet kis vagy nagy. Különböző kombinációi E három tényező adhat nyolc lehetséges helyzetet és a vezetési stílus.
-megközelítés "path-cél" és Mitchell House. Ezen elmélet szerint, egy menedzser képes befolyásolni beosztottak, hogyan lehet növelni a személyes nyereség beosztottak e cél elérése érdekében, és így utat javára ezt könnyebben, ha magyarázni elérésének eszközei eltávolítja beavatkozás, lehetőség legyen a személyes elégedettség felé ezt az ellátást;
-Elmélet P. Hersey és Blanchard az életciklusa, amely szerint a hatékonysága vezetési stílus függ a „lejárat” az előadók. „Lejárat” határozza meg a képessége, hogy a felelősséget a viselkedés, a vágy, hogy e cél elérése érdekében, az oktatás és a tapasztalat. Ez abban nyilvánul meg, a feladatok teljesítése. A manager megváltoztathatja a viselkedésük függően viszonylagos fejlettségét a személy vagy csoport.
- döntési modell vezetője Vroom - Yettona.
AI. Ön dönti el, probléma, vagy hogy a döntést az információ van abban a pillanatban információkat.
Ali. Ön kap a szükséges információt a beosztottjai, majd oldja meg a problémát maguk. Adat fogadása, akkor lehet mondani, vagy nem mondja el a beosztottak, mi a probléma. A szerepe a beosztottak a döntéshozatalban - a szükséges információ helyett keresést vagy értékelése az alternatív megoldásokat.
CI. Akkor jelent meg a problémát az egyes alárendelt, kit érint, és hallgatni a ötleteket és javaslatokat, de nem gyűjtenek össze őket egy csoportban. Akkor hozzon döntést, amely tükrözi, vagy nem tükrözi a hatását a beosztottak.
CII. Akkor jelent meg a problémát a csoport az alkalmazottak, és a teljes személyzet hallgattam ötleteket és javaslatokat. Akkor dönteni, amely tükrözi, vagy nem tükrözi a hatását a beosztottak.
CIII. Akkor jelent meg a problémát egy csoportja a beosztottak. Minden együtt megtalálni és értékeli alternatívákat és megegyezésre törekednek (konszenzus) a választott alternatíva. Ön szerepe hasonló a P. Nem próbálják befolyásolni a csoportot, hogy volt „a” döntés, és azt szeretnék, hogy elfogadja és végrehajtja a döntést, hogy az egész csoport úgy véli, a legmegfelelőbb.
Annak érdekében, hogy a vezetők értékeli a helyzetet, és Vroom Yetton kifejlesztett hét kritériumokat, amelyek alapján értékeli a helyzetet, „beosztottak - a feje”, valamint a döntési fa modell szerint. Szempontok problémák modell Vroom - Yettona:
1. Az értéket a minőségi megoldásokat.
2. A rendelkezésre álló elegendő információ vagy tapasztalat élén aránya magas színvonalú döntéshozatal.
3. A részletesség a probléma.
4. Az érték alárendelt egyetértésben a szervezet céljai és bevonásuk a hatékony végrehajtása a döntést.
5. meghatározása a múltbeli tapasztalatok alapján, a valószínűsége, hogy az autokratikus vezető a megoldást fogja támogatni a beosztottjai.
6. Az fokú motiváció a beosztottak, hogy elérjék a szervezet céljait, ha azok megfelelnek a kitűzött célok a kézikönyvben a probléma.
7. Annak a valószínűsége közötti konfliktus beosztott kiválasztásánál alternatívák.
Minden egyes kritérium átalakul egy kérdést, amely arra kéri a vezető értékeli a helyzetet. Az első három kérdés merül a minőségi megoldások, valamint az utolsó négy - a korlátozó tényezők hozzájárulása a beosztottak.
Annak meghatározására, hogy melyik öt stílusok megfelelő az adott helyzetben, a fejét használja a döntési fa [95].
Tiszta stílus gyakorlatilag nem létezik, nem lehet őket megkülönböztetni csak elméletben alapján az uralkodó trendeket. A gyakorlatban a menedzsment vezetői egyesítik a viselkedés elemeit a különböző stílusokat.