Hogyan válhat egy szigorú, már azonosított három alapelv, amely segíthet Menage-kockák

Mi már három olyan elveket, segít fejleszteni a Smart-keretek szigorú, de nem kegyetlen, a személyzeti politikát.

Az egyik megváltoztathatatlan elvek irányítása fizika - a „mögötti Packard con”, így nevezték, mert megnyitotta egy korábbi projekt-Sheha, amikor találkoztunk David Packard, a társ-alapítója a Hewlett-Packard Company. Úgy hangzik, mint ez: senki cég nem tudja növelni értékesítési gyorsabban képes felvenni a megfelelő embereket, hogy őt. Ha a növekedés az értékesítési operátor-vágó számának növekedése az alkalmazottak, nem hozza létre, nem csak SMO-zhete létrehozni egy nagy cég.

Azok, akik létre nagy vállalatok megértsék, hogy a fő gyorsító-Tel növekedés - nem egy piac, nem a technológia, nem verseny, nem pro-kek. Tényező, ami sokkal fontosabb, mint az összes többi - képes megtalálni és megtartani a jobb meg az emberek.

Ez a plakát eszembe jut egy beszélgetés Walter Brakartom, alelnökei cég átalakulás előtti idő jó nagy. Amikor megkérdeztük, hogy nevét az első öt tényező határozta meg ezt az átmenetet, azt mondta: „Az első - az emberek. A második - az emberek. A harmadik - az emberek. Negyedik emberek. És az ötödik - az emberek. A nagy része a siker az elme-set, hogy megtalálják a megfelelő embereket. " Brakart majd emlékeztetett a beszélgetést az SFA-üvöltése Alan Wurtzel olyan időszakban, amikor a cég szerzett magas növekedési ráta, „Alan, én kiütötte az erők a keresést alkalmas-edik személy ezt vagy azt a pozíciót. Ezen a ponton lehet majd csökkenteni a bizonyos követelményeknek, „Alan habozás nélkül:” Nem szükséges, hogy csökkentse a követelményeknek. Mi csak találni egy másik utat, hogy megoldja a situa-CIÓ, amíg meg nem találjuk a megfelelő embereket”.43

Az egyik fő különbség Alan Wurtzel a Circuit City és Sidney Cooper Silo -, hogy a pályája kezdetén, a fejét a cég Byrtzel töltötte a legtöbb időt a kiválasztás a csapat, és a Cooper töltött 80% -át az idő megszerzése magazinov.44 Pervoste-

hab Wurtzel feladat az volt, hogy megteremtse a legnagyobb szakmai vezetősége az iparban; Cooper a legfontosabb dolog az volt, hogy növekszik a lehető leggyorsabban. Circuit City adta kivételes értéket megtaláljuk a megfelelő embereket minden helyzetben, minden szinten, a hajtás a közepén alelnöke; Siló híre nem képesek a legegyszerűbb dolgokat, például az árut, úgy, hogy ne povredit.45

Dan Reksindzher származó Circuit City mondta: „Elhoztuk a legjobb-turer az iparban. Azt mondta nekik: „Te - az utolsó bemutatni-Tel Circuit City, amely úgy látja, az ügyfél számára. Mi ad neked egy űrlapot. Meg kell borotválni, akkor nem kell a rossz lehelet, meg kell nézni profi. " A különbség, hogy hogyan kezeljük ügyfeleink a szállítás, olyan nagy volt, hogy a finom-nek a munka a mi vezetők, küldtünk leveleket elismerését”.46

Öt éven belül a Wurtzel a Circuit City és Silo, Prien tsipe, egy és ugyanazt a stratégiát (azonos választ arra a kérdésre, hogy a), mégis az állomány Circuit City levette, mint egy rakéta, felülmúlva a piac 18 5-ször 15 év után a reformok kezdete, a Silo valahol növényzettel, amíg el nem vásárolt külföldi firma.47 ugyanazt a stratégiát, de a különböző emberek különböző eredményeket.

A második alapelv: ha tudjuk, hogy meg kell változtatni az emberek dei stvuyte késedelem nélkül.

Ha úgy érzi, hogy valaki van sürgősen szükség van a közvetlen felügyelete, ami azt jelenti, hogy hibázott a felvételi. A legtöbb ember nem kell közvetlen felügyelete. A mentorálás, képzés, vezetés, igen - de nem Nepos-kotrók utasítás. Mindannyian szembesülnek a következő helyzetet. Megvan a megfelelő személy a csapatban, és tudjuk azt. És még mindig várunk, elhalasztja, keres más módon megoldani a problémát, neki a WTO raj és egy harmadik esélyt, reméljük, hogy a helyzet változni fog, töltjük BPE gyűrű vezetett a tiszt, egy olyan rendszer, amely kompenzálja a hiányosságokat és így tovább. De a helyzet nem javul etsya. Coming home, azt találjuk, hogy gondolataink (vagy beszélgetett a feleségével) körül forog ez az ember. Még rosszabb, hogy időt és energiát, koto-rozs kárba ez az ember, elvonja minket dolgozni képes személyzet. Továbbra is szenved mindaddig, amíg a co-nik nem megy el, hogy a mély megkönnyebbülés, vagy nem fogjuk venni a végső döntést (mint a mi mély megkönnyebbülés). És mindenki, aki alkalmazott a cégnél ugyanazt a kérdést: „Miért tartott ilyen sokáig?”.

Hagyjuk az embereket, akiknek képességei nem felelnek meg a követelményeknek, hogy továbbra is a cég - igazságtalan, hogy a tehetséges együttes munkatárs, mert óhatatlanul fogja érezni, hogy a Com-ditsya fizetni a nem megfelelő kollégák. Még rosszabb, hogy a legjobb dolgozók elhagyják. Jó alkalmazottak motiválja suc-patkányok, de amikor meg kell dolgozni másokkal, és ez vezet erőfeszítéseiket semmit, ők gyorsan csalódott.

hiszem, túl hosszú, mielőtt elkezdi szedni valamit - egyformán igazságtalan és kapcsolatban, akik elhagyni. Percenként hogy tartsa meg a személy a földön, mert tudta, hogy nem lenne képes dolgozni a vállalat - ez egy hulladék az idejét, ami tudta használni, hogy keressen egy helyet, ahol tudott sikerrel. Igazából, hogy őszinte legyek magunkat, az oka, hogy elhalasztja a megoldás nem sok köze van az a személy, akire a jelen határozatot kell alkalmazni, és inkább a saját belső félelem a kényelmetlenséget. „Ez jól működik, de találni csere -. A” fej-Nye fájdalom „így jobb várni,” Or azt gondolhatnánk, hogy ő lőtt a folyamat lesz túl kellemetlen. Tehát, hogy ne a stressz és a belső diszkomfort, várunk. és várni, és várni. És a legjobb dolgozók folyamatosan azt kérdezi, „Amikor ők semmi köze hozzá? Meddig mehet ez így tovább?”.

Származó adatok felhasználásával Moody Céginformációs jelentések alapján azt Proano lizált áthelyezés felsővezetők körében. Nem találtunk szignifikáns különbséget a száma elnöklő-lei felsővezetők, akik elhagyták a nagy cégek az összehasonlítás cégek. De találtunk néhány különbséget a funkciók újra tekuchki.48

Mert nagy cégek arra jellemző, hogy két tendencia: az emberek sem maradt a csapat hosszú ideig, vagy elhagyják a hajót siet. Más szóval, a nagy cégek forgalma nem volt magasabb volt, mint minőségileg más.

A vezetők nagy cégek nem gyakorlat elve „próba-annyi ember, mint lehetséges, és hagyja azokat, akik jogosultak.” Ehelyett tartsa be a következő elv: „töltsük az időt a gondos válogatás a legjobb felvételeket az elejétől. Ha sikerül, akkor mindent megtesz, hogy tartsa ezeket a szakembereket, ameddig csak lehetséges. Ha hibázunk, ne félj, hogy megfelelő megoldást, Illetve, hogy mi továbbra is csinálni, amit csinálunk, és megtalálja az életben, hogy már nem illik. "

A vezetők nagy cégek nem siet a következtetéseket. Nagyon gyakran töltenek jelentős erőfeszítéseket, hogy megértsék nélkül-a, ha ez a személy nem a megfelelő hely neki, mielőtt jön a következtetésre-cheniyu hogy ez az ember nem fér el a társaság. Amikor Colman Mockler vezetője lett Gillette, nem viselkednek erőszakosan, és dobja az embereket a vízbe, csak azért, mert nem tetszettek neki.

Ahhoz, hogy biztosan tudjuk, hogy valaki nincs a helyén, vagy meg kell égetett nyat időt vesz igénybe. Azonban, ha a vezetők nagy cégek tudják, hogy meg kell változtatni az emberek jártak.

De honnan tudod, hogy mit tud? Segítség lehet két kérdést. Per-st, ha újra kell eldönteni, hogy bérelt ebben a ko-becenév (nem dönteni „hogy a munkavállaló szabadságot”), akkor bérelt neki újra? Másodszor, ha a munkavállaló jött meg, és azt mondta, hogy a fül-dit, azt tartsa meg, vagy titokban megkönnyebbült?

A harmadik alapelv: adja meg a legjobb embereket dolgozni domének, ahol van a legnagyobb lehetőségeket, nem a legnagyobb probléma.

A korai 1960-as években R.J.Reynolds és a Philip Morris nyerjük a legtöbb bevétel a hazai piacon. Megközelítés R.J.R. A nemzetközi üzleti a következő volt: „Ha valaki ott akar vásárolni minket egy csomag Camel, hadd Call” .50 A Joe Cullman Philip Morris volt egy másik megközelítés. Látta a nemzetközi piacon, a hosszú távú növekedési kilátásokat, hogy alig találunk máshol, annak ellenére, hogy a pro-Dazhi vállalatok más országokban kevesebb mint 1% -a teljes értékesítés.

Kálmán kezdett gondolkodni a legjobb stratégia a tengerentúli piacokon, és ő ütött egy zseniális ötlet. Nem volt az a kérdés, hogy hogyan, de a kérdés az volt, aki. Ő nevezte ki első helyettese George Wiseman otve-chat a nemzetközi piacokon. Abban az időben, ez a szektor nem visz pénzt, egy kis export osztály, néhány in-vestitsii Venezuela, valami Ausztráliában és kisebb műveletet Kanadában. „Amikor Joe kinevezett George felelős a nemzetközi piacokon-ki, sokan kíváncsi:„Mit tett”- mondta az egyik kollégája Vaysmana.51" Nem tudtam megérteni, hogy csúszott meg, vagy megszabadultak, vagy egyáltalán kidobják, - mondja Weissman. - Eleinte sikerült 99% -át a cég, és most kaptam a kisebb. „52

De ahogy írva a Forbes magazin 20 évvel később, a Kálmán döntéshozó átlagos Weissman felelős egy ilyen kis részét teszik ki briliáns volt előrelátás. Kedves és művelt Wiseman volt az ideális jelölt, hogy a vállalati piacokon, mint például a túlzott PAPn Európában pedig megfordult, és a részleg feladata, hogy a legnagyobb és leggyorsabban növekvő részlege a cég. Három év alatt a vezetésével Marlboro Wiseman lett a legkelendőbb cigarettát a világ előtt vált №1v Amerike.53

R.J.R. ellen a Philip Morris egy kiváló példa arra, hogy milyen nagy cégek mindig ad a legjobb szakemberek dolgoznak, ahol a legnagyobb lehetőségeket, nem a legnagyobb probléma, mi lesz. Az összehasonlítás cégek általában nem pontosan protivopo-hamis, figyelmen kívül hagyva azt a tényt, hogy a problémákkal küzdő, akkor dos soron jó eredményeket ért el, de kiváló eredményt elérni, akkor csak felismerve az összes lehetőséget.

Van egy fontos következménye ztogo elv: ha úgy dönt, hogy „eladja” a problémát, ne tegye az LRA a legjobb ember. [26] Ez az egyik a kis titkait átalakítása a szervezet. Amikor a kulcsfontosságú helyeken a hajón, hogy a legjobb embereket, mindig támogatják a módosítást természetesen.

Például, amikor a Kimberly-Clark eladott malmok, a Darwin Smith világossá tette, hogy minden: talán a cég megszabadulni a cellulóz- és papírgyártás üzleti, de megtartja a legjobb munkatársak. „Sok a legjobb szakemberek dolgoznak a malmok. És hirtelen ezek a gyémántok a mi koronát ment kalapács alá. Mindenki elkezdte kérni, „Hogy vagyok?” - mondta Dick Ochter - és Darwin azt mondta: „Szükségünk van minden tehetséges vezetők. Mi fogja őket. „54 Annak ellenére, hogy ezek a spe-ists kevés tapasztalat fogyasztási cikkek, Smith fordította ezen az osztályon a legjobb vezetők.

Philip Morris és a Kimberly-Clark szemléltetik az utóbbi, akkor nagyon fontos, levezetés „érintő jobb az emberek.” Fizetünk Atten-fordítani arra a tényre, hogy a felső vezetés az egyes nagy cégek a hoditsya-5 szint, különösen az átállás során jó nagy. Nem minden vezető a csapat eléri a level 5 és száz-novitsya, mint Darwin Smith vagy Colman Mockler, de Clue-chevye csapat tagjai mindig kapcsolja az ambíció ambíció com operátorokat használunk. Ez arra utal, hogy vagy potenciálisan Level 5, vagy képesek sikeresen együttműködjenek 5 szint vezetők.

Lehet kérdezni, „de mi a különbség a csapat tagja szinten 5 és csak egy jó katona?” Csapat tagja szinten 5 nem csak vakon engedelmeskedik. Ő egy igazi vezető, Nastola, hogy egy lelkes és tehetséges, hogy a szabály, válik a világ legjobb szakember a maga területén. Minden csapat tagja képesnek kell lennie arra, hogy elég ereje, hogy a csapat, és csak akkor, ha valaki ság lehet elérni igazán rendkívüli eredményeket.

Sőt, az egyik legfontosabb tényező, amely lehetővé teszi a vállalatok, hogy menjen a jó nagy némileg paradox, de. Meg kell vezetők, akik megvitatják és vita néha heves vita, keresve a legjobb megoldásokat, és Másrészt oldali, Elhelyezés megoldások, elvégzi, mint egy csapat, nevzi-paradicsom a nézeteltérések és a saját érdekeit.

Az egyik cikk a Philip Morris úgy jellemezve Kálmán korában. „Ezek a srácok soha egymással nem ért egyet, úgy vitatkoztak kazh-ház, készek voltak megölni egymást, részt vesznek a vitában mindenki tudtak, és akinek a véleménye értékelik. De amikor eljött az idő, amikor Niemann-döntés, mindig a kész. Ez volt Phillip Morris »0,55« Nem számít, hogy mennyit vitatkoznak, - mondja az egyik vezetője a Philip Morris, - ők mindig keresi a legjobb megoldás. És a végén, mindenki támogatta a döntést. Minden vita csak védett szerves-EST a cég, és nem egy megnyilvánulása valaki személyes ambíció. „56