Viselkedési Management Resources
Protseesa motivációs színpadon.
Motiváció, folyamatnak tekinthető, amely elméletileg lehet, amely a következő hat lépést, egyik a másik után. Természetesen egy ilyen felülvizsgálati folyamat meglehetősen feltételes, mivel a valós életben nincs ilyen egyértelmű differenciálódás szakaszában, és nincs külön eljárás a motiváció. Annak érdekében azonban, hogy megértsük, hogy a folyamat kibontakozik motiváció, mi a logika és alkatrészek, elfogadható lehet hasznos és alsó hajtású modellek.
A második szakasz - a keresi a módját, hogy megszüntesse szükség. Miután a váró és problémát okoz a személy, akkor elkezd keresni a lehetőségeket, hogy megszüntesse azt: kielégíteni, hogy elnyomja, figyelmen kívül hagyja. Szükség van, hogy tegyen valamit, valamit csinálni.
Harmadik stadiya- meghatározása céljából (irány) útján. Az ember megragadja azt, és milyen eszközzel kell tenni valamit elérni, hogy kap annak érdekében, hogy ne legyen szükség. Ebben a szakaszban a kapcsolat a négy pont:
1. Mit kell jutnom, hogy szükségtelenné;
2. Mit kell tennem, hogy megkapják, amit akarnak;
3. Milyen mértékben lehet elérni, amit kívánok;
4. Ami a mi tudok, szükségtelenné teheti.
A negyedik szakasz - a cselekvés végrehajtásához. Ebben a szakaszban a személy tölti erőfeszítéseket cselekvések megvalósítására, amely végül meg kell adni neki a lehetőséget, hogy valami. hogy nincs szükség. Mivel a munkafolyamat az ellenkező hatást a motiváció, a kiigazítás céljából is előfordulhat ebben a szakaszban.
Az ötödik szakaszban - a javadalmazás a fellépés végrehajtásához. Miután végzett valami munkát, az emberek közvetlenül kapja, amit fel lehet használni, hogy szükségtelenné, vagy azt, hogy lehet cserélni a kívánt objektum számára. Ebben a szakaszban úgy tűnik, hogy, amennyire az intézkedés végrehajtása a kívánt hatást. Attól függően, hogy ez, van egy gyengülése vagy megőrzése vagy javítása a késztetés.
Hatodik szakasz - a kiküszöbölhető. Mértékétől függően a feszültségmentesítés okozta, hogy, valamint arról, hogy a kiküszöbölhető gyengül vagy megerősítése a motiváció tevékenység, személy vagy felhagy tevékenységével, mielőtt az új igények, vagy továbbra is keresi a lehetőségeket, és lépéseket tesz, hogy igényeinek kielégítésére.
Viselkedési Management Resources
Ezek a közigazgatási kapcsolatok jelennek meg formalizált és personizovannye, kiegészítik egymást. Komplementer kombinációk egyes vállalatok eltérő lehet az egyes egységekben. A lényege a szervezeti menedzsment és az, hogy megtaláljuk az optimális keveréke a cégek különböző fejlettségű. szervezeti menedzsment gyakorlatban számos példa kudarcai vezetők, pontosan azért, mert még nem elsajátította a művészet ilyen Raman. Ezzel szemben azok, akik mesterei ennek a művészetnek, halad, mert hogy hozzon létre egy csapat hasonló gondolkodású, aki véget stratégiai céljait, összetett problémák megoldására, és alkalmazkodni a cég alkalmazottai, hogy a változó körülményekhez.
Az egész történelem menedzsment gondolta, és a külföldi és a hazai, ilyen vagy olyan módon tükrözze a nehéz „dock” és personizovannyh hivatalos irányítási struktúrák. Kezdetben volt két „ága” a menedzsment tudomány: a tanulmány hivatalossá menedzsment és támogatására personizovannyh megnyilvánulásai. Development of Management gondolat vezetett, hogy meg kell találni a legjobb lehetőségeket. Ezek a lehetőségek jöttek létre, és a különböző fogalmakat, és abban a formában a tudományos iskolák mind a külföldi és a hazai fejlesztések. A végén, mind a külföldi és a hazai gyakorlatban azt mutatják, hogy a legnagyobb hatást a bevezetése a tudományos kutatás során egy ilyen rendszer a közigazgatási kapcsolatok, amelynek alapja a fogalmak a „szervezeti viselkedés kultúra.” Ez az a fogalom segít megérteni, hogy a feltárt viselkedési erőforrás menedzser a cég.
A kombináció a formális és personizovannyh irányítási struktúrák szervezet lehet grafikailag ábrázolható a „mérés” (expressz-poll), hatféle vezetés orientációk fejét.
1. ábra: Modell irányítási orientációk fej
Formalizált menedzsment kapcsolata viszont egy egyoldalú módon befolyásoló „felülről lefelé”:
a) autokratikus, amikor az alkalmazottak vannak kitéve, hogy a hatalom (az akarat) a fej;
b) a technokrata, amikor a munkavállalók vannak kitéve a termelési folyamat;
Ez technokrata koncepció alakult az agyában, és megnyilvánul a viselkedésében még, és azért, mert, mint a „stréber” lehet egyszerűsíteni kijelentéseket a tartalom a vezetői munka, nehézségek felhatalmazás, problémák adminisztratív együttműködés „horizontális” szint interperszonális kommunikáció. Te is segíthetsz neki azáltal, hogy a vízszintes lánc állások, ahol kapnánk tapasztalatok különböző osztályok. Ezután a tárolási problémák válhat rendszeralkotó, összpontosítva „szinkronizálás”, ami nagyon fontos a gazdálkodási gyakorlatot. De a vezetők, Számítógépfejek gyakran nehéz alkalmazkodni a jóslat, a „hibák” a külső környezet a vállalkozás: a merítés a szervezet a munkafolyamat, „a kivétel” nagyon magas. Technokrata irányítási viszonyok táplált és ötleteket mindenhatóságát technológia és számítógépes irányítási és mennyiségi értékelési szempontok érvényesülnek minőségét. Formálisan, logikai áramkörök meghatározó lehet a döntési head-geek.
c) a bürokratikus amikor munkavállalóknak vannak a szervezeti rend kárára az ügyben.
Bürokratikus orientációja a fej szélsőséges formájában megtalálható az erős túlzott dolgozók szervezettsége vevő őket megoldására konkrét üzleti problémák. Van egy jelenség psevdodela és psevdoraboty: mindenki tudja, hogy nem tudunk dolgozni, de a munka. Ez lehet egy jellemző nagyobb cégek ágai a földön. Bürokrácia a benyújtási eljárás kárára az esetben van egy fokozatos és megjelenik a „duzzanat” a közigazgatási apparátus, komplikáció irányítási döntések számának növekedése az ülések, az átadást a felmerülő problémákat az egyik részleg a másik elhalasztása a jogerős közigazgatási határozatok, annak érdekében, hogy elkerüljék a felelősséget, lassú a piaci igényeknek „megduzzad” leltár, lassúsága vezetők igyekeznek, hogy megőrizze pozícióját. Az ilyen megnyilvánulások bürokrácia lassan növekszik, csendesen, és a végén „ideges” a társaság, ha a felső vezetés a késői elfogadásával radikális újításokat. Ezt a jelenséget nevezik a gazdálkodási gyakorlat a nagy üzlet szindróma (Kazuma Tateisi, 1985), ami azért veszélyes, mert előfordul a feje a bürokratikus irányítási koncepció, amely „nyomtatott” az elméjükben, és megakadályozza, hogy konstruktívan esetén a hirtelen változás természetesen. És akkor fel kell adnia a szolgáltatást, mert kialakult vezetői sztereotípiák nehéz legyőzni. Leader elvész az oka, hiszen megszokták, hogy a hulladék az emberi erőforrások bürokratikus játékot a közigazgatási apparátus.
Personizovannye irányítási viszonyok lehetnek:
a) demokratizatorskimi amikor a vezető mindig figyelembe veszi a véleményét a munkavállalók a kiigazítás a munkafolyamat;
b) gumanizatorskimi mikor utal, hogy a munkavállalók, tiszteletben tartva az emberi méltóságot;
c) az innovatív, ha a fej, hogy a munkavállalók a szabadság, a kreativitás, szervezi bevezetése kezdeményezés javaslatokat.